雷士：站在巨人的肩膀上

2007年8月1日通用電氣(GE)公司消費與工業產品集團與惠州雷士光電科技有限公司(以下簡稱雷士)在上海正式簽署為期2年的戰略合作協議。協議規定，GE照明(GE消費品與工業產品集團下屬的業務部門)將首次通過雷士作為GE光源和配套電器的戰略合作伙伴在中國內地銷售其相應的產品。盡管出于謹慎，雙方對一些合作細節仍然諱莫如深。但一個是身家顯赫的“貴族”，一個是光彩奪目的“公主”，雙方的地位使得這段跨國姻緣足夠耐人尋味。此次合作的背景是什么，對中國照明行業又將產生怎樣的影響?

燈海無涯 雷士面臨新跨越

雷士，成立于1999年，僅用了8年時間，就實現了15億元的年銷售額，年均增長率保持在80％以上，2007年，雷士銷售額直指30億元，并且準備在美國紐約證券交易所主板上市。雷士成功的秘訣何在?

雷士超常規發展源于“設計戰略”的成功。事實上，雷士總是先制訂目標，然后再分析完成目標需要哪些資源，需要做哪些工作。“設計戰略”是一種逆向的思維方式，從目標出發，反向推演，步步鏈接——倒推資源配置，倒推時間分配，鏈接戰略戰術，鏈接方法手段。

“設計戰略”總能使雷士在戰略上比競爭對手“快半步”，當整個行業都在為外國品牌貼牌生產過活時，雷士創建自主品牌；當眾多企業為廠商關系而困擾之時，雷士提出與渠道成員共贏的理念，創立了運營中心模式，當其他企業開始重視品牌之際，雷士已經開始資本運營，取得軟銀的風險投資，籌備在美國紐約證券交易所主板上市，走上并購整合和國際化之路……

雷士通過“設計戰略”形成了渠道競爭優勢，已經成為中國商業照明行業的領頭羊。但回眸中國照明市場的布局，對于雷士來說，挑戰依然存在。

首先，跨國照明巨頭當然不會對中國巨大的市場潛力視而不見，飛利浦，歐司朗，GE三大巨頭先后搶灘中國。

與此同時，眾多本土企業也獲得了長足的發展。雷士是國內商業照明這一細分市場的翹楚，而在另一個細分市場——家居照明，領跑者卻是歐普。金三元，楊業，華強等眾多國內二線品牌和不計其數的區域性照明品牌，紛紛進軍商業照明市場，雷士，歐普兩強爭霸的局面正在被打破。

中國照明行業經過了十幾年的發展，開始演變為跨國巨頭和眾多本土企業同臺競技的市場格局。作為照明行業的領頭羊，雷士照明要實現由領跑到領先仍然要面對諸多挑戰。

第一，產品線不完整，競爭鏈條單一。生產商照產品(無論是燈具還是光源)，資源比較容易獲得，而且技術并不構成壁壘。另一方面，商照產品種類眾多，消費者關注度沒有統一的標準。雷士想進一步做大做強必須解決行業競爭結構的問題。商業照明渠道多而雜，導致競爭要索復雜和競爭成本不斷增加。單一的競爭鏈條不足以讓雷士成為真正的行業領袖。第二、產品研發能力有待提高。在光源方面，雷士不僅僅要應對國內品牌的競爭，還要面對飛利浦、歐司朗等跨國巨頭的巨大技術優勢；在電器方面，銳高、霍尼韋爾虎視眈眈。所以，雷士要趕上甚至超越國際巨頭們，除了堅持走品牌之路外，關鍵要需要堅持自主創新，提升研發能力。

第三，組織結構與企業戰略還不完全匹配。企業組織結構與企業戰略之間的關系是前者服從于后者，企業戰略的變革會導致組織機構的改變。當企業改變戰略時，其現行結構有可能變得無效。這時就要求調整現有的組織結構，使其服從于戰備的需要。

中國照明行業市場環境瞬息萬變雷士必須實現從抓機會式增長企業到涵式增長的轉變，而實現這種轉變必須構建高校。與企業戰略相適應的組織。

吳長江坦言，目前雷士雖然經過去年企業治理架構的調整，但是仍然存在企業成本控制力度不夠大，管理成本偏高；供貨速度無法跟上企業發展步伐；組織結構和人力資源結構不合理等問題，

燈海無涯，面對前方的陰霾，雷士如何才能進一步擴大領先優勢，實現既定的發展目標?

攜手GE 雷土加速跑

對于所有成功的企業而言，設定標桿企業并全力以赴地學習是其成功的關鍵因素之一，這樣的例子比比皆是：GE公司提出向其他企業學習，向同行學習，向同事學習，正是強大的學習能力使得GE成為最具競爭力和價值的企業。宏基可以說是在惠普的帶動下走出了堅實的步伐；俯視三星10年之后。索尼說三星是神，需要仰視。

吳長江意識到，榜樣的力量是無窮的，通過與跨國公司合作，雷士能夠用最短的時間找到差距并獲得提升。正如他所言：“在百米；中刺中，絕對不能回頭看后面的對手，那樣會影響你的速度，一定要瞄準跑在最前面的對手，那樣才能跑出好成績。”于是，雷士決定與世界照明巨擎——GE強強聯手，雷士把此次合作看做是一次難得的學習機會，并將在以下幾個方面收獲頗多。

第一，提升研發能力。GE作為全美和全球最受尊敬的公司，其照明產品在全球范圍內都有著舉足輕重的地位，在電光源的技術方面有其核心優勢。而研發恰恰是雷士的薄弱之處，通過為GE照明做貼牌和銷售，GE勢必要輸出相關技術，這將大大提升雷士在光源電器領域的研發能力和工藝水平。

第二，增強渠道滲透力。通過借助GE照明成熟的技術優勢和優質的照明產品，為提升渠道成員在市場的競爭力增加更大的籌碼，也為雷士拓展新的銷售渠道打下堅實的基礎。

第三，雷士與GE的合作本身就是一次成功的事件營銷。

事件營銷是指企業通過介入重大新聞事件、社會活動、歷史事件、體育賽事，迅速提高品牌知名度與美譽度，以達到“名揚天下”之目的，最終促進市場銷售。隨著市場競爭的升級，充分利用事件營銷已成為近年來市場營銷領域進行品牌推廣，提升和新聞公關，傳播的一把利刃。

從張瑞敏的“砸冰箱事件”，到IBM的“人機大戰”，以及蒙牛借勢超女和“神五”。事件營銷讓眾多企業在廣告訴求與品牌形象雷同的僵持局面中脫穎而出。

GE作為“全美和全球最受尊敬的公司”，不僅是眾多企業競相學習的榜樣，在消費者心中也擁有不可替代的地位。因此，雷士通過與GE合作站在了“巨人”的肩上，吸引了眾多媒體和公眾的關注搭乘了品牌“順風車”。

萬家燈火 GE為什么選雷士

作為一家跨國巨擎，GE照明為何要選擇將一直以來自己在做的銷售業務全部交給第三方——雷士呢?讓我們先來了解一下GE照明在中國市場的前世今生。

1994年6月，GE照明開始了中國之旅——在上海建立了其在中國的第一家照明公司。雖然進入中國市場的時間并不算晚，GE照明在中國市場的銷售狀況卻一直不是很理想。

GE照明在中國的黯然失色固然和其與合資經營雙方不協調有關，但是更重要的原因是：GE照明對于中國市場的渠道認知度不夠。中國渠道具有層級多，商業信譽低下，中間商復雜動機導致不規范商業行為、現代物流體系尚未建立等特點，復雜的渠道讓很多跨國企業水土不服。

然而，GE照明并沒有充分意識到中國渠道的復雜性和重要程度，而始終把主要發力點放在建立終端市場的品牌形象和技術研發上，GE照明在中國市場的廣告和技術投資費用遠遠超過飛利浦照明，而飛利浦在中國市場競爭中非常重視其合作方——亞名照明原有的分銷渠道，而沒有采用飛利浦在歐洲以品牌拉大自然會“招風”，而沒有在本土化傳播以及在銷售渠道上精耕細作方面下工夫。事實上，即使是世界知名品牌，在力而占據市場。

一項調研顯示，GE照明在上海市最大的商場——上海一百竟然沒有GE的銷售專柜，而飛利浦等其他幾家生產照明產品的跨國公司很早在此就設立了專柜。市場推廣的不利讓GE照明眼睜睜地看著飛利浦在全球及中國市場上高歌猛進，甚至把自己拋在后面。

2007年，GE照明的對手飛利浦在中國的銷售額已經超過20億元，國內照明巨頭如雷士、佛山照明的銷售收入也在十幾億元，但GE照明在整個亞太區的銷售收入還不到10億元，這與GE照明的企業和品牌實力極不相稱。

痛定思痛，在經歷了“水土不服”之后，GE照明幡然醒悟，迅速對中國市場的戰略進行了大刀闊斧的改革，開始尋找本土合作伙伴，在眾多的本土照明品牌中，GE照明為什么偏偏選中雷士?

“雷士在中國市場擁有銷售渠道方面的巨大優勢，借助GE照明成熟的技術優勢和雷士在中國市場銷售渠道優勢，GE將大規模提升光源和鎮流器在中國內地市場的發展和渠道覆蓋范圍。”GE消費與工業產品集團(亞太區)總裁首席執行官戴偉盛(Darryl Wilson)這樣解釋GE照明選擇雷士的原因。雷士從1999年創建以來，到2006年銷售收入打到15億元，如此之快的發展速度，在相當程度上來自于雷士渠道建設與開拓。雷士在國內照明行業首創品牌專賣模式之先河，通過加盟經銷的方式，雷士在全國經營擁有35個辦事處和超過1500家經銷商，其銷售網絡已經擴展至全國95％的縣城，

吳長江透露：“GE方面給予雷士的銷售目標是：希望GE照明在中國的銷量能夠成倍的增長。”在開始銷售GE產品之前，雷士即將展開對原有的銷售渠道進行整合工作，預計此項工作將于2008年年初后完成。GE照明除了將借助雷士原有的專賣店等營銷體系外，雷士還將會開拓一些新的渠道來銷售GE照明產品。

中國照明行業已經經歷過兩次洗牌 第一次洗牌是構建品牌，一批堅持構建品牌的企業(如雷士)脫穎而出，而一些只是做貼牌的企業被無情淘汰，第二次洗牌是功能性照明和裝飾性照明的分野，在這個過程中，一批企業被淘汰，一批企業在各自的利基市場，即將發生的第三次洗牌很可能集中在技術升級和資本運作領域，雷士未雨綢繆，積極推行多元化與國際化戰略，為即將到來的產業鏈升級與海外市場競爭做好準備。

在核心競爭力構建方面，雷士一方面收購光源和電器，形成雷士目前涵蓋照明燈具、光源電器、家居照明、戶外照明、雷士電工、智能照明等六大品類的核心產業鏈，另一方面通過收購照明企業，代理全球照明巨頭GE在中國的業務，打造完整的產業競爭鏈條。

中國企業如何建立全球思維

雷士的目標是要做世界知名品牌，對中國企業而言，要從中國第一做到一支全球性力量還有很長的路要走。首先，企業的管理者要建立全球化的價值觀，一支全球性的力量需要管理者具有開放性的全球化視野，需要多層次的全球化理念，包括產品的全球化、技術的全球化，資源配置的全球化以及客戶，服務體系的全球化，更重要的是塑造品牌，學會與消費者建立情感溝通，讓品牌方面，雷士應不僅僅是“光環境專家”，而是成為一種生活方式的象征。實現上述目標。通常有三種途徑：

第一，利用勞動力成本優勢，通過OEM，ODM的方式輸出產品和服務。這種方式從短期看能夠獲得可觀的利潤，但從長期來看，缺乏自主品牌必然使這類企業長期處于國際分工體系價值鏈的低 端，很難實現國際化的目稱。

第二，建立自主品牌，通過駕馭、整合、運用各種內外資源，采取間接方式實現全球化。目前來看。這種方式是中國企業實現國際化的最佳路徑，《間接路線戰略》的作者，德國人利德爾，哈特通過對2500年世界戰爭史進行分析研究，發現了一個有趣的悖論：從歷史上大量具有全局意義的戰役中，采取直接路線獲勝的例證是如此之少，采取間接路線獲得勝利的例證又是如此之多，以至于能很自然地得出一個結論：間接路線是最合理最有效的戰略形式。本土企業要建立與跨國公司在競爭中合作的方式，對企業自身的價值鏈進行整合。華為總裁任正非說過：“我把競爭對手稱為友商，我們的友商是阿爾卡特、西門子、愛立信和摩托羅拉等。”他說：“我們要和友商合作，寧可放棄一些市場，也要創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。如果把它們都當作敵人的話，我們的處境將非常困難。”

雷士與GE照明的合作的實質是雙方對價值鏈的一次雙向整合 GE擁有品牌，研發等方面的優勢，通過借道雷士，GE拉近了其與中國消費者之間的距離，實現了價值鏈接的“前向整合”。

而雷士賺取產業價值鏈的高端部分，實現了價值鏈的“后向整合”。

第三，外延式海外并購戰略。近年來，中國企業掀起了一股海外并購熱潮，其中包括，聯想收購IBM的Pc事業部，TCL并購湯姆遜和阿爾卡特手機，明基并購西門子手機事業部。通過海外并購充滿著風險，通過這種方式確立國際市場地位的國家并不多見。這種方式，學費，高昂，與被并購企業的渠道，生產線之間的對接也許并不困難，但雙方企業文化的對接，被征服者的消極或是對抗，以及政治因素都會使這條路徑荊棘叢生。稍有不慎，并購過程將功虧一簣。

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(袁航 market＠vip.sina.com)