超越價格戰的資格

銷售是通過價格把產品賣出去，而營銷是通過產品把價格賣出去。一個企業若要不打價格戰，抑或超越價格戰，那就要獲得一種資格。夢潔在家紡行業的發展中也遭遇過價格競爭，如何走出價格戰的紅海，創造出新的藍海?我們想到了從營銷的原點尋找突破。這一想法的產生促使我們開始關注顧客，從能為顧客提供什么樣的價值來思考問題。這樣的結果，使我們開始轉向為顧客提供與眾不同的服務。

當今社會比以往任何一個時代都注重以服務為導向，競爭的壓力促使你要不斷為顧客提供超出產品價值本身更多的價值，慢慢地，就會形成與你競爭對手截然不同的服務價值、問題的方案以及個性體驗。

對我們來講，提供服務可能有千萬種選擇，是什么力量讓夢潔提供給顧客不一樣的服務，而且這些服務能向我們的顧客傳遞一個一致性的印象呢?

我們選擇了“愛在家庭”這一價值取向?！皭墼诩彝ァ蹦芘c家紡產品緊密關聯，因此我們將這種戰略思考形成為“愛家文化”，并通過所有的服務環節向顧客傳遞這一理念和價值觀，從而讓顧客形成我們與競爭者最大的區隔認知。

建立自己的組織文化、專注事業目標，聯結組織活動，這基本上是我們完成與競爭者區別的管理路徑，也是我們創造服務競爭優勢的整體框架。

經過多年的努力，我很滿意和自豪的是：這些思考已經形成我們一種無意識的運營習慣，我常常為員工和我能一致性地無意識的設計和創意“愛的文化”運營動作而感動。

當我們的營銷部門要在全國專賣店里增設水果盤、免費為每一位來店光顧的顧客提供水果時，我首先想到的不是這項服務會加大公司多少成本，而是在考慮這些水果顧客吃起來是否衛生。而我們的營銷部門的創意，則將我們“愛的文化”在一個水果盤上展現得淋漓盡致。他們在每一個水果盤的旁邊都安放了一個提示牌，上面書寫著：“果盤里的水果每3小時沖洗一次，每次用清水沖洗7遍，請您放心享用?！蔽也恢栏偁帉κ质欠褚苍跒轭櫩吞峁┻@樣的服務，即便提供了水果服務，我想他們也達不到我們這樣的效果。因為，我們提供服務的背后，是夢潔倡導的“愛家文化”，這是我們的戰略使然。

在我們的管理中，這種“愛家文化”的價值觀體現在每一個細節中，滲透在每一位員工的意識里。我信奉服務型領導的理念是：人人為我，是因為我為人人。

有次我們在體育館舉辦大會。會前，由于天氣炎熱，水泥地面的溫度很高，我們的員工用冷水將地面沖洗了兩遍，以求開會時能夠將溫度降低。我來到會場時，看到此情況，便無意識地走過來，俯下身用手摸了摸地面看是否還熱。當時，我感到地面溫度還有些高，便讓員工再次用冷水將地面沖洗兩次。對我來說，這事件只是我的一種下意識行為，并沒在意這一舉動會帶來什么。但后來我了解到，我們的員工很為我當時的這一舉動感動，此后，我們的管理層都有意識無意識地在工作中，把自己當做員工的一個服務者。

越來越多關愛他人的事件在我們這個企業里被制造，久而久之，它成為一種讓我感動的東西，我們的員工也因此保持了相對的穩定性。公司里的主要領導干部都產生子內部，由我們自己培養，5年以上的員工比比皆是。所有這些都是我們打造的“愛家文化”。我感受到了這種文化偉大的力量，這一力量讓我們充滿信心——沒有什么可以戰勝我們，除了我們自己。

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