城商行要走和諧發展之路

截至2007年5月，綿陽市商業銀行經營效益創下了成立六年多來的歷史新高，存款余額55億元，貸款余額40億元，撥備前利潤4800萬元，資本充足率9.0%，核心資本充足率6.7%，不良貸款率2.78%，撥備覆蓋率101%。這家從規模和盈利水平看都不甚起眼的小銀行，以自我發展為標桿，在短短幾年時間里脫胎換骨，進入了良性循環與發展的新時期。

求生存

《銀行家》：從我們已經了解到的情況看，我國各家城商行的起步和發展既有共性，又有個性。而綿陽商行當時起步時所面臨的情況似乎更為突出。

周一平：20世紀90年代我國各地亂辦金融的現象比較普遍，當國家清理整頓基金會時，綿陽可以說是個金融重災區。綿陽商行正是在這樣的環境下于1996年10月開始籌建，2000年9月對外掛牌。僅籌備就花了四年時間，就此也可以看出當時的情況有多么復雜。雖然是新成立的機構，但綿陽商行一開業就被列入全國高風險行，當時賬面掛賬損失有1500多萬元，但實際隱性虧損近億元，有8000萬元的應收未收利息掛賬，賬面上的不良貸款率有37%，但實際不良率已超過50%。

由于先天條件不好，起點低，所以我們前五年基本上可以說都是在消化歷史包袱。成立3個月后我們就彌補了賬面虧損1500萬元，第二年實現盈利200多萬元，2004年盈利則超過了1000萬元，2006年撥備前利潤達到了8000多萬元，今年預計能達到一個億。雖然與同行業相比，這個數值不算大，但是從歷史的角度看，對于這家開業前從未真正盈利過的銀行來說，這幾年取得的成績還是非?？捎^的。

目前，綿陽商行的總資產已達68億元，比開業時增長了3倍多；貸款在當地市場占比為11%，僅次于當地農行、工行，相當于當地中行和建行兩家的總和；業內排名從2001年、2002年的全國城商行的五類行、全國排名后20幾位，一躍成為目前的一類行、全國排名50多位；資本充足率從開業時的－13%上升到現在的9.0%，核心資本充足率達到了6.7%；貨幣市場業務交易量在全國1000家金融機構中躍入前100強?？偟膩碚f，綿陽商行現在已經擺脫了歷史的沉重包袱，進入良性循環階段，達到了成立之初政府所要求的消化金融風險的目的。在推動中國科技城——

綿陽構建金融生態模范城的過程中，綿陽商行的功績是不可磨滅的。

謀發展

《銀行家》：同其他同行一樣，在度過了生存危機之后，綿陽商行下一階段面臨的就是發展問題了。而談到發展，首要的問題就是發展戰略的選擇。您是如何理解城商行的發展戰略的？

周一平：20世紀80年代，著名銀行戰略專家戴維斯通過對評選出的世界優秀銀行進行分析，總結出優秀銀行成功的因素主要有四個：一是要有核心的業務基礎；二是發展戰略的選擇；三是有效的內部控制和管理多元化經營的能力；四是建立經營管理制度。所以我們不難看出銀行的發展戰略的重要性。由于是在特定的經濟發展歷史條件下基于特殊的金融主體組合而誕生的時代產物，加之長期以來只能在限定的區域內經營，我國城商行“命中注定”就具有與其他商業銀行不同的發展歷程和命運，很難在競爭中做大做強。因此，選擇新的發展戰略成為城商行的當務之急。

我們認為，城商行的發展戰略應著重體現在以下三個方面：

首先，要樹立鮮明的市場定位。如果一家銀行完全采用跟隨型市場定位戰略，就意味著該銀行的總體競爭框架與其競爭對手相同，在商業銀行業務全面交叉的情況下，該銀行就必須占據相當多數量的市場定位單元。與國有商業銀行相比，城商行由于金融資源有限和專門技術資源稀缺，幾乎很難完全采取跟隨型市場定位戰略，同時在規模和實力上的劣勢也是顯而易見的。面對實力強大的競爭對手和基本固定的市場格局，城商行應該樹立“有所為，有所不為”的思想，按照“小銀行，辦小事”的原則，在經營發展過程中突出自身的鮮明特色——為中小企業服務，辦成中小企業銀行；為城市居民服務，辦成社區銀行；加快科技應用，辦成現代銀行。

其次，要加強城商行之間的聯合與重組。以城市邊界為外延的城商行，其對區域經濟“極化”與“擴散”的功能都受到制約。城商行要實現更大發展，就必須逐漸走出“發展極”。結盟或者合并組建區域性股份制商業銀行，實現區域內城商行的一體化，這既是自身發展的迫切需要，也有利于推動區域經濟的發展。當然，合并重組應按市場化原則，通過市場手段來實施。對不同經濟區域的城商行，則應加強結盟與聯合。

第三，要正確選擇發展路徑。一是要優化股權結構。城商行在股權結構調整中，無論是個人投資者還是機構投資者，都必須積極而又慎重，既要擴充資本，又要防范惡意收購風險。二是要完善法人治理結構。三是要激活用人和分配機制。四是要形成強勁的科技支撐力。五是要建立完善風險防范體系。

《銀行家》：綿陽商行經過市場的洗禮，在市場競爭中已經站穩了腳跟，這是否也是得益于自身對發展戰略和目標有比較清晰的認識？在新的發展階段又有什么新的發展目標？

周一平：自2000年成立以來，我們就一直在探索發展戰略和經營模式。隨著金融改革和發展的推進，我們對自身發展目標的認識也在不斷深入。在第一個五年發展規劃中，我們提出的發展目標是：“化解支付風險，規范經營制度，恢復銀行信譽”。通過幾年時間的努力，我們已經實現了這一目標?？梢赃@么說，第一個五年發展期間，我們在內部管理、經營機制、金融創新、文明服務、品牌建設、人才培養等方面，積累了經驗，取得了成果，這為綿陽商行下一階段的快速健康發展奠定了基礎。

從今后的發展形勢來看，綿陽商行還面臨著諸多挑戰：一是銀行業的外部環境正在發生深刻的變化，客戶需求多元化、利率市場化、監管專業化、市場買方化、服務精細化、營銷管理科技化、競爭加劇化等，已經使以產品為中心的運行格局舉步維艱，積極探索以客戶為中心的發展之路迫在眉睫。二是初創時期不可避免地帶有的粗放性、松散性、不規范性，仍然不時地影響到我們的思想和行為，集約、穩健的營銷和管理的任務相當艱巨。三是面臨建設現代金融企業的發展目標，以科技為支撐、以產品和營銷為代表的整體科技創新能力還相當低下，人才資源還相當匱乏。四是金融同業競爭加劇，周邊兄弟城商行的快速發展，一些全國股份制銀行即將登陸綿陽，以及國有商業銀行股改后靈活的經營方式等等，這些嚴峻形勢都在催促綿陽商行要加快發展步伐。

“十一五”時期是我國城商行在改革創新中進一步提高控制金融風險能力、謀求大發展的重要時期。從綿陽商行自身情況出發，根據新的形勢和新的要求，我們把“誠信為本，穩健為策，開拓創新，追求卓越，努力構建和諧城商行”作為第二個五年發展的戰略思想。

建設和諧銀行就是要建立和諧發展的模式。和諧發展，就是正確協調客戶、股東、員工的利益，在銀行中形成生機盎然的發展氛圍，為股東創造豐厚回報，為客戶增添服務價值，為員工帶來職業發展，為金融的穩定盡社會責任，形成個人與銀行和諧發展的良性循環；就是正確處理規模、質量、效益之間的關系，適應日益變化的競爭環境，實現經營方式由傳統的外延粗放型增長方式向內涵集約型增長方式轉變，既要抓住機遇，保持快速發展，又要講求質量，保證風險可控。

根據這種工作思路，今后五年我們的業務發展目標是：資產、存款、貸款年度增長速度分別保持在25%以上，2010年，資產達到120億元左右，存款達到100億元左右，貸款達到70億元左右；撥備前利潤年度增長速度保持在20%以上，2010年達到2億元左右；資本充足率保持在10%以上；不良貸款率保持在3%以下。

創和諧

《銀行家》：圍繞“和諧發展”的主題和新的發展目標，綿陽商行這幾年的工作重點是什么？

周一平：在今后的具體實踐中，我們將圍繞創建和諧銀行這個主題，著重在以下幾個方面進行探索與努力。

第一，進一步推進現代企業制度建設，著力構建風險長效機制。

現代企業制度的核心就是公司治理。在建立和完善公司治理機制和風險管理組織框架方面，雖然我們已經進行了積極的探索，但是離監管機構的要求還差得很遠。今后我們將從六個方面來不斷改進與完善：一是完善“三會一層”議事制度和決策程序，充分發揮董事會和專門委員會在管理決策中的作用。二是優化股權結構，強化股權管理。三是健全法人授權管理體系，強化總行的指導、管理和控制能力。四是建立科學合理的激勵和約束機制，建立嚴格的董事會、監事會和經營班子成員問責制，加強履職盡職情況的考核和評價。五是建立完善信息報告和信息披露機制，提高經營管理的透明度。六是構建全面風險管理框架，建立健全內部控制機制，營造良好的風險內控文化。

第二，加強資本約束機制建設，積極調整和優化資產結構。

資本約束的核心就是資本要能覆蓋所面臨的風險，是保證銀行實現科學發展觀、保持理性增長的一種制度安排。我們雖然在經營管理過程中引入了資本管理理念，但與真正意義上的經濟資本管理還有一定距離。我們將繼續按照穩步推進、循序漸進、務求實效的原則，通過“降低資本占用，調整資產結構、負債結構、客戶結構、業務結構、收入結構”等方面來不斷推動資本管理工作走向深入。一是拓寬外源性資本補充渠道，通過相互持股、股權互換、持有次級債等形式，加強與同業間在股權投資上的合作；積極引進國內外戰略投資者，以資本為紐帶改善自身股權結構；積極創造條件爭取發行次級債券。二是積極開辟新的利潤增長點，通過提取盈余公積、風險撥備及留存未分配利潤等途徑，建立內部資本積累長效補充機制。三是繼續實施經濟資本預算管理，提高資產定價能力和水平；合理確定經濟資本總量和增長目標，優化配置各項業務經濟資本的額度；加強經濟資本績效管理，形成經濟資本對價值創造的引導機制。四是調整優化資產結構，控制風險資產增長速度。繼續深化市場定位，堅持有進有退、有所為有所不為的市場策略，在總結和開展好現有產品的基礎上，不斷創新金融工具和金融產品，增強信貸營銷的靈活性。同時，合理安排資產發展計劃，嚴格控制信貸資產的增長速度，相應提高投融資資產的比重。

第三，推行資源整合和業務流程再造，提高組織的優化能力。

組織是城商行提升核心競爭力的重要依托。今后，我們將以構建扁平化管理模式來推進資源整合和業務流程再造，以達到提高組織的優化能力。一是深化營銷體制改革，大力推行客戶經理制，建立多層次的服務體系。二是加快授信體制改革，建立和完善小企業貸款“六項機制”建設，按照“小銀行，辦小事”的思路，推行貸款小額化經營。三是推進風險管理體制改革，調整和改進風險管理制度和程序要求，建立流程銀行。四是推動保全體制改革，加強不良資產集中化管理，完善不良資產管理績效考評標準和激勵約束機制。五是深化財務體制改革，推進全面成本管理，逐步實現內部流程重組和成本優化。六是加大對科技的有效投入，集中力量打造和推廣特色產品，大力發展新型增值業務和中間業務，努力提高信息化在管理和促進業務發展中的應用水平。

第四，加強人力資源開發與管理，建立以人為本的企業文化。

堅持“以人為本”，積極營造輕松、和諧的工作氛圍，為員工提供更多的培訓機會、更廣闊的發展空間和更多的價值實現機會，在穩步提升全行盈利能力和盈利水平的同時，不斷提高員工的收入水平和福利待遇。我們將努力構建科學的人力資源開發、培養、使用、激勵、約束和退出機制，試行人員外包制度，優化員工存量，穩步分流人員。完善管理人員的選拔、考核、聘用機制，實現管理人員隊伍年輕化。大力倡導誠信文化，致力于誠信綿陽的建設，不斷加強行風建設，規范全員的執業行為，提高文明服務水平。同時大力倡導“奮發圖強、勵精圖治、和合融洽、互助博愛”的銀行精神，增強全員的工作動力。積極創造社會財富，關注社會公益事業，強化全員的社會責任感。