人力資源管理應對情緒勞動之負面情緒效應的非常措施

全球正逐步進入服務業為主的社會。服務業所販賣的商品不僅僅是商品本身，更多的是服務。組織在努力提高商品本身的質量、價格、外觀設計等方面展開競爭以便獲得顧客之外，開始認識到在商品銷售過程中員工的服務質量和服務態度是影響組織績效的一個重要因素。組織開始相信，除了商品本身的因素外，員工的熱情、真誠、微笑可以影響到顧客對服務的滿意度、購買的傾向。員工與顧客接觸的本身也被看成是一種商品的出售，例如醫院的護理工作、一些咨詢工作等。這些工作在要求員工付出體力勞動，腦力勞動之外還需要員工付出情感上的努力，從某種意義上來說，員工出售的是自己的真誠、情感和微笑，或者其他的一些負性情緒(如信用卡收帳員面對欠債人時要表現出憤怒，警察面對罪犯時要表現出威嚴)等。組織為員工的這些努力和勞動支付一定的報酬。同時組織還會制定一些規章制度以及一些潛在的規則來約束員工更好的做出這方面的努力，并根據員工的表現狀況進行獎勵和懲罰。Hochschild將這種按照組織要求進行情緒管理以便產生組織需要的面部和身體展示的過程稱為情緒勞動(emotional labor)。

組織制定的或潛在的情緒表達規范盡管有利于組織目標的達成，但另一方面，對于員工來說也是一種壓。加上近來消費者意識越來越高漲，顧客開始注重自身的權益以及要求組織提供好的服務質量，而身處在第一線的員工往往直接面對顧客的抱怨和要求，這時員工必須壓抑心中的怒氣并表達組織所規范的情緒，對員工來說是一個重的負擔。長期在這種壓力下工作，勢必會造成員工的身心不適，許多負面情緒效應也就容易相伴而生，進而影響組織績效和目標的順利達成，所以組織需要做出某些努力來更好地管理員工的情緒。

一、什么是情緒勞動

情緒勞動最早由Hochschild于1983年提出，有別于體力勞動或智力勞動。情緒勞動主要是用員工合宜的情緒表達作為組織營或管的工具。Hochschid認為在服務過程中，組織會浮現對個體適當情緒反應的期望，這種期望會引起感受的規則或規范，明確說明應該經歷到的情緒展現強、持續時間、范圍與目標。因此Hochschild將情緒勞動定義為：與顧客高接觸的工作者，在工作時管情感以創造公開、看得見的臉部表情或肢體語言的表達；情緒勞動是為薪資而販賣的，因此具有交換價值。

Hochschild提出情緒勞動的概念后，又從三個方面對情緒勞動進行了進一步的界定：(1)需要以面對面或聲音對聲音的方式與公眾接觸，(2)需要員工在顧客面前生產情緒狀態，如感激或害怕，(3)情緒勞動允許雇主透過訓練及監督等方式對員工的情緒活動作某種程度的控制。并且提出了六種最需要用到情緒勞動的工作類型：(1)專業性、技術性工作；(2)經營管理者；(3)銷售人員：(4)辦事員：(5)服務性工作；(6)私人家庭工作者。

總的來說，情緒勞動具有以下四個特性(1)工作者的情緒表現顧客或公眾能夠感受得到；(2)工作者的情緒表現受組織或雇主規范；(3)有交換價值；(4)常見于服務業的第一線員工，但幾乎所有工作中都包含了情緒勞動的成分。

二、情緒勞動的情緒效應

情緒勞動的情緒效應有三類：情緒協調(emotional harmo-ny)，意指情緒勞動者在表達組織期待情緒時，同時能符合個人內心的實際感受；情緒失調(emotional dissonance)，說明情緒勞動者雖然已經達到組織規范情緒，卻與個人內在感受不符；情緒偏離(emotional deviance)，則表示情緒勞動者不理會組織而表現不符組織期待的情緒規則。后兩者為負面效應，也是工作倦怠(burnout)的來源。因此，工作倦怠也是情緒勞動的一個消極結果。

工作倦怠是一種個人長期處于工作壓力下，尤其與人高度、頻繁接觸、互動所造成的消極結果。由情緒耗竭(emotional ex-haustion)、去人性化(depersonalization)、缺乏成就感(reducedpersonal accomplishment)三個維度構成。

由情緒協調、情緒失調、情緒偏離至情緒耗竭、工作倦怠，是從淺而深、從輕微到嚴重的情緒勞動效應。情緒協調僅是預期與所表現的一致；情緒失調為個體所表現的情緒狀態無法與內在情緒一致；情緒偏離是實際表達的情緒與情緒規則相沖突。情緒勞動更為嚴重的結果，情緒耗竭，會導致退縮為增加、降低生產。如果組織不加干預，任由情緒勞動者的負面情緒效應發展下去，則會進一步導致工作倦怠的出現。

負面情緒效應對組織或個人績效影響很大。影響所及，包括個人身心健康狀態、工作績效、離職率、曠職率等，進而會最終影響到組織目標、績效的順利達成。因此，伴隨著情緒管理時代的到來，組織必須盡快找到有效干預這些負面情緒效應的途徑及應對措施，其中，人力資源管理無疑將扮演十分重要的角色。

三、情緒勞動之負面情緒效應的人力資源管理應對措施

實際管理活動中，情緒勞動者因長期與人互動而產生不同層面與程度的負面情緒效應。一般應對做法多采取自力救濟方式緩解，如請假、回避、退縮等讓自己置身事外，減少接觸時間，或借助社會支持，找同事、主管聊天，以降低孤立感。如果組織能夠結合內外部資源而給予適當的支持，則有助于減低個人內在資源耗損所產生的負面情緒效應。總的來說，可以從人力資源管理的四個關鍵環節實現對情緒勞動之負面情緒效應的應對：

1、招聘情緒勞動與體力、腦力勞動工作有很大不同，前者通常需要活潑、善于應變、具熱誠進取與創造力等特質，而學歷、工作經驗或特殊技能等專業知識則相對次要。多數重視第一線情緒勞動者的企業希望一開始即聘得合適人選，減少招聘失誤所帶來的成本損失。相對地，從應聘者的角度來說，如果企業事先告知其應聘職位的真實面貌，除了有助于減少應聘者事后認知差距過大產生的額外負面效應，也更有助于公司有效甄才。例如進行“真實工作前瞻”(RJP，Realistic Job Preview)，事先盡可能詳盡地告知應聘者所應聘職位的職位要求，目的即在為應征者提供所有跟組織與職務相關的真實信息，避免事后期望落差大衍生失落感以及其他的負面情緒效應。具體來說，企業在招聘時首先應該提供各種不同訊息管道以協助應聘者得知所應聘工作應具備的性格以及能力條件等各方面的要求；在提供有關征才內容時，特別強調公司文化與應征工作間的關系；在錄用前即告知應聘者從事所應聘工作必須隨時且持續保持良好的情緒狀態，以符合公司所需的氣氛。接著可以借助圖畫心理學的畫圖技術，讓應聘者畫出他所想象的或者期望的各種顧客的形態、表情等，以進一步掌握應聘者期望與實際工作情形的差距，這個環節之后，可以把表現出差距大的應聘者淘汰掉。

2、培訓 針對情緒勞動者的培訓內容很多，包括溝通、人際關系、團隊建立、解決問題與決策技巧培訓，或利用真實生活的個案模擬或角色扮演，讓員工更熟悉工作所需的情緒能力。例如，提供關于如何表現合宜情緒狀態與服務行為的在職培訓：在培訓時著重塑造一致性、整體性的服務態度與情緒表現行為；在培訓中針對服務過程中可能發生的各種狀況及應對措施做實地的模擬演練或個案討論、分組討論，而不僅是單向的溝通或填鴨式的培訓：安排督導或資深人員隨時以一對一或小組的方式指點員工應如何表達正確的情緒或服務行為；工作設計方面朝向員工可同時負責一種以上不同的工作任務方面來進行；以定期且適當的工作輪調制度來避免工作過于單調所引起的情緒疲勞等等。具體說來，仍以圖畫心理學的畫圖技術為例，培訓中可以讓情緒勞動型員工畫出其印象最深的顧客，然后讓其描述他所畫的顧客形象并加以解釋，這樣可以達到兩個目的：第一，管理者據此可以了解到員工對顧客的心態，以及掌握其受到情緒勞動之負面情緒效應影響的程度：第二，通過畫圖，培訓者也為受訓員工提供一個平臺，讓其把自己平時的真實感受表達出來，達到及時宣泄的目的。接著，可以進行分組討論，讓受訓員工把平時工作中不能真實流露的感受、情緒盡情說出。這個環節也可以達到兩個目的：首先，讓員工的不滿情緒得到進一步宣泄：其次，小組討論可以讓受訓者分享自己在工作中的真實感受，得到同事的理解和支持。研究表明，同事支持可以調節情緒勞動與情緒耗竭的關系。

3、績效評估績效評估能提供相關結果的持續性監控。對組織而言，即使甄選和社會化運作不能完全激發組織期待的情緒，仍可透過此機制，傳達情緒勞動者緊迫性情緒的誘因。績效評估過程中針對情緒勞動者可以從以下幾個具體措施實現對負面情緒效應的控制：工作績效考評以員工是否表現出公司所要求之特定的情緒狀態或行為作為主要的評估標準；評估員工是否表現出合宜的服務行為方面，輔以團體成效作為評量基礎；評估工作績效或員工時，從上司、同事與顧客等多種角度進行綜合考慮；根據情緒控制表達程度來考核，并把該項列入組織對個人生涯管理的一部分，讓其感覺到，公司對他們情緒勞動的付出以及付出的程度和效果是重視的。研究表明，組織認同和支持可以調節情緒勞動與其負面情緒效應間的關系。

4、激勵薪酬 針對情緒勞動者，組織的人力資源管理部門在激勵薪酬管理環節，應考慮以下措施：當情緒勞動員工持續表現出公司所要求的情緒狀態時，公司應提供精神或物質上的獎勵，在薪酬中表現出公司對其情緒勞動貢獻的認同與嘉獎；設計合理的升遷管道或機會來支持、獎勵情緒勞動者表現出正確合宜的情緒狀態與服務行為；定期關心情緒勞動員工的情緒狀態；提供適當的情緒宣泄或緩解壓力的方法或場所；制訂一套工作改善措施或制度協助員工避免過度的情緒失衡等。研究表明，提供員工適當地宣泄情緒的管道，例如收帳員允許其可以用大聲叫喊、對同事抱怨等方式來傳達自己的憤怒，或在企業內提供休息室、情緒假等可以有效降低員工的負面情緒效應。