ＥＲＰ環境中供應商優化管理的研究

[摘要] 供應商管理是企業實施ERP過程中不可缺少的模塊，文章重點介紹了在ERP環境中供應商管理的優化思路，從理論角度總結了ERP環境中供應商管理的新特點，并提出ERP環境中供應商的評價方法。

[關鍵詞 供應鏈 供應商管理 優化方法 評價模型

企業資源計劃（Enterprise Resources Planning，簡稱：ERP ）的概念是上世紀90年代初由Gartner Group Inc.公司提出的，是當前國際上通用的管理信息系統，根據 Gartner Group 的定義，ERP 系統是“一套將財會、分銷、制造和其他業務功能合理集成的應用軟件系統”。 它順應企業面臨全球化市場競爭的管理需求，在供應鏈流程中進行信息集成處理，把原來的制造資源計劃拓展為圍繞市場需求而建立的企業內外部資源計劃系統，把客戶需求和企業內部的經營活動，以及供應商的資源融合在一起，以達成企業內部和外部資源充分調配和平衡，適應不斷變化的市場需求，提高企業的市場競爭力。

一、供應商優化管理的思路

ERP的基本思想就是將企業的業務流程看作是一條供應商、企業本身、分銷網絡，以及客戶等各個環節緊密聯接的供應鏈，企業內部又劃分成幾個相互協同作業的支持子系統，如財務、市場營銷、生產制造、質量控制、服務維護、工程技術等，同時ERP體現的是面向企業供應鏈的管理模式，可對供應鏈上的所有環節進行有效的管理，如訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、投資管理等。在其中融合了如精益生產、敏捷制造、并行工程等先進的管理理念，在EBP環璋下的供應商管理應從以下幾方面加以思考：

1.系統性原則把供應商管理作為整個ERP的一個子系統來研究，使其具有系統性和完整性，以利于企業外部資源的有效利用。

2.系列性原則根據供應商的不同資源，設置不同的指標系列，進行不斷線的改進、評價，克服傳統企業的不連貫性和內容設置上的缺陷。

3.可選性原則建立備選供應商，使企業可在一定范圍內，根據自身在不同階段、不同項目的不同需求進行選擇。

4.獨立性原則將供應商進行相對獨立的研究，進行不同層次、不同范圍的比較，找出比較優勢，確定優劣。

5.交替性原則遵循“優化-實踐-再優化-再實踐”的原則，對不同的供應商要分階段進行優化組合、合理配置，使企業的內外資源相互協調和配套。

二、供應商管理的優化方法

在供應鏈管理的實踐中，應加強對供應商考核和優化，具體的方法如下：

1.對供應商建立高標準的績效目標。建立高標準的績效目標，意味著企業希望供應商能夠以比他們競爭對手的供應商更快的速度來改善他們的表現。企業通常使用標桿法來進行對比，目的是使自己的供應商以優于競爭對手的供應商的速度完善供應商的工作。

2.減少供應商的數量，降低供應面，實現世界一流供應商質量與最優化或理性化企業的總供應面有關。最優化或理性化的過程，就是確定要保持合適數量的供應商及確定供應商的搭配和組合的過程，通過優化企業的供應面，從而影響供應商的質量。企業能夠正確地減少供應商，就能夠使供應商質量的平均水平得到提高。

3.將商業道德作為考核供應商資質的重要內容，對供應商進行評級，著重考查供應商所遵循的商業道德是否與自己的商業道德相符合，以企業所擁有的商業道德水準為標準，決定其能否成為合格的供應商的一項重要內容。

4.獎勵表現優異的供應商。過去，企業總是設法尋找優秀的供應商，而不愿意與供應商分享由此而得到的利益，這往往會妨礙供應商積極性的提高，也因此不可能讓供應商主動為改善工作而做長久的打算?？v觀供應商管理的實踐，獎勵的方式一般有以下幾種:由供應商改善工作而帶來的利益分享給供應商；獎勵以期限更長的采購合同；在總采購額中，提高向這些供應商采購的份額；公開承認其優秀供應商的地位；在本公司業務范圍內，為優秀供應商提供新的業務機會；獎勵排名位于前十名的供應商；把一些新技術介紹給這些供應商；提供讓它們參與新產品早期設計的機會，這樣的機會能為供應商帶來競爭優勢，有助于他們在合同競標時取勝。

5.對供應商實行認證制度。供應商認證是一種正式的考核供應商的業務和工作方法的認證過程，通常是由功能交叉的團隊執行高密度現場審計。供應商一旦經過認證，就意味著其工作過程和方法全部都在質量控制之內，它們提供的原材料、配件或子系統一般也無需進行檢驗。認證一般只對某些特定的部件、業務有效，而不是對整個企業和整個產品認證。具體工作步驟包括:在審計團隊到達之前，供應商進行自檢;由功能交叉的團隊進行綜合性的現場調查并及時將調查得到的結果反饋給供應商;對供應商，按其績效高低排隊。

6.參與供應商的產品和工藝設計。市場競爭使企業在發展的過程中應不斷根據市場的需求和變化及時調整經營策略，對于尋求差異化經營的企業，如何能在經營方式和管理水平上體現突出的優勢成為了企業發展所面臨的主要挑戰；對于尋求低成本經營的企業，如何優化采購、生產、銷售等各個經營環節的流程，來降低經營成本比率成為企業發展的關鍵。而這一切都必須維護與供應商的良好關系，優化企業的供應鏈是實現這一目標的重要手段。

供應商對企業具有非常重要的作用，而且其重要性有不斷提高的趨勢。因而與供應商建立緊密的伙伴關系，在供應鏈管理方面具有非常重要的意義。

三、供應商評價模型的建立

1.供應商評價指標體系建立的原則。評價指標涉及多類別、多層次的評價因素，建立一套通用的可擴充的評價指標，應遵循如下原則:

(1)完備性原則 評價指標體系應該從管理、技術和效益的角度出發全面反映被評價對象的各項特性。

(2)相關性原則 評價指標要反映被評價對象與評價目的相關的本質屬性。

(3)層次原則評價指標的設置應能準確反映各層次之間的支配關系，各指標有明確內涵，按照層次遞進的關系，組成層次分明、結構合理的評價體系。

(4)簡明原則指標體系大小應適宜，對評價對象影響大的重要指標可以進一步細分，其他指標可以粗分，以減少工作量。

(5)可測性原則指標含義要明確，對評價指標要進行量化，使不同指標之間具有可比性和可操作性。

(6)獨立性原則評價指標之間應具有最小的相關性，指標之間互不影響，具有互斥性，避免互相包容關系。

2.供應商評價指標體系的建立。由于企業生產產品的不同，其評價的指標體系也不同，根據指標建立原則，應選取不同類別進行評價，每個大類指標又分成若干二級指標，一些二級指標還可再細分若干三級指標。實際評價時，企業可根據實際情況取舍，常用批標有：

(1)產品的性能/價格比;

(2)產品質量一般事故次數、重大事故次數、其它事故次數、讓步事故次數;

(3)交貨能力準時交貨能力、柔性交貨能力;

(4)售后服務水平用戶隨訪、技術交流、服務響應速度、質量異議處理能力;

(5)發展能力。

價格/性能比:反映產品性能的一個綜合指標，其數值越小，則綜合性能越好，反之則越差;

質量：可通過發生事故和讓步接受次數來度量，根據影響生產的程度進行分類;

交貨能力：通過供應商準時交貨和柔性交貨能力來評價，若交貨日期比合同規定日期提前，會產生附加庫存管理成本，可能造成庫存能力緊張，而拖期交貨又可能影響正常生產，柔性交貨體現供應商接受緊急訂貨的能力，是度量交貨能力的一個重要指標。

發展能力：采用企業利潤增長率、固定資產凈值變化、培訓費用比例三項之和的近三年內的均值來度量

3.供應商的評價方法。隨著全球化競爭的不斷加劇，制造企業正不斷地調整自身的核心能力，在產品的開發過程中更重視供應商的作用，通過對已有產品設計的重用，以更快地響應市場需求。供應商的業績對企業的影響越來越大，在交貨期、產品、質量、提前期等方面都影響著制造商的成功與否。因此，選擇一種合適的方法對供應商進行評價就顯得尤為重要。供應商的評價、選擇是企業所研究的有關資源利用的經典問題。隨著企業制造方式的不斷變化，對該問題的研究也不斷產生了新的方法。目前常用的供應商評價方法主要有線性權重法、多目標數學規劃法、成本估算法、層次分析法、神經網絡算法等。

供應商的管理是一項系統性工作，其復雜程度高、數據采集準確、數據傳遞及時、可操作性強的工作，隨著計算機技術的發展，特別是ERP技術在管理中不斷深化，為供應商的及時管理提供了一個廣闊的發展空間和操作平臺，將企業的內外部資源及時、有效、最優化的配置，實現企業利潤的最大化。

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注：“本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文”