國外零售企業自有品牌快速發展透析與啟迪

[摘要] 自我品牌的廣泛采用和快速發展可能預示著零售業新的發展趨勢與變革， 意味著新的零售組織變遷和價值鏈主體與市場控制權的轉移。國內零售企業要充分認識這場變革的實質，通過發展自有品牌，建立和保持特色，走出價格戰的怪圈。

[關鍵詞] 自有品牌 車輪理論 縱向營銷系統 問題和建議

對日常消費品，消費者多受廣告及價格的左右。而增加廣告或降低價格都會抵減利潤，如果大家都卷入廣告戰、價格戰的話，企業利潤消失殆盡的同時，偽劣假冒乘虛而入，零售商誠信、形象受損，消費者忠誠將不復存在。零售商自有品牌的出現與良好的經營，則可以在降低成本的同時，建立零售商的誠信、特色，進而建立消費者忠誠，增加客流與銷售。

自有品牌（PB：Private Brand）通常指零售商擁有的品牌，即零售商為了使其自身形象、出售的產品或提供的服務區別于競爭對手而自行開發設計，自我生產或組織制造商生產，用于自己經營的商品的品牌及品牌延伸。零售商自有品牌的出現是商業競爭發展到一定階段的產物，是零售商為了突出自身形象，維護自身競爭地位，充分利用自身的無形資產而采取的一種競爭戰略。

一、國外零售巨頭自有品牌的應用

大量的調查統計數據顯示，自有品牌無論從數量還是銷售額，其增長速度都遠遠超過了制造商品牌，這也使得業界開始關注自我品牌。使用自有品牌榜上有名的零售商有十幾年始終雄踞英國零售業榜首的馬獅百貨集團、日本最大的零售商大榮連鎖集團、美國老牌的世界著名零售商J·C·Penney、西爾斯等，他們的自有品牌均在40%以上，且呈上升趨勢。

如果上述零售商代表自有品牌的過去，那么，零售業巨頭——沃爾瑪的自有品牌又如何呢？

至2005年底，沃爾瑪在全球有40個自有品牌，其中23個是全球性品牌，如山姆精選、喬治服飾等。其自有品牌涉及食品、服裝、玩具等多個領域，超過19萬種商品。很多品類的沃爾瑪自有品牌產品銷售額進入了行業前三名，其30%的銷售額、50%以上的利潤來自它的自有品牌。

沃爾瑪在中國推出自有品牌計劃已3年有余，發展了12個自有品牌，在中國的56家賣場中有高達1800種自有品牌的商品在銷售，其自有品牌的銷售額占總銷售額的2.5%，未來5年內的目標將是20%。

二、自有品牌快速發展透析

自有品牌的廣泛采用和快速發展可能預示著零售業新的發展趨勢與變革：

1.車輪理論再現

零售車輪理論是美國哈佛商學院零售專家M·麥克爾教授提出的。他認為，零售組織變革有著一個周期性的像一個旋轉的車輪一樣的發展趨勢。新的零售組織最初都采取低成本、低毛利、低價格的經營政策。當它取得成功時，必然會引起他人效仿，結果，激烈的競爭促使其不得不采取價格以外的競爭策略，諸如增加服務、改善店內環境等，這勢必會增加費用支出，使之轉化為高費用、高價格、高毛利的零售組織。與此同時，又會有新的革新者以低成本、低毛利、低價格為特色的零售組織開始問世，于是輪子又重新轉動。

從百貨商店到超級市場、折扣商店、倉儲式商店，再到連鎖經營等都是循著這一規律發展起來的，但并不是終極零售組織形式。在超市和連鎖被普遍應用之后，成本的降低空間變得越來越有限，但也為自有品牌的發展奠定了基礎。發展自有品牌從某種程度上打破了傳統零售組織的概念界限，為進一步降低成本帶來的更大的空間。

零售車輪理論是以“價格敏感型顧客的忠誠度通常為零”等為基本前提的，在此前提下，價格即忠誠。

沃爾瑪自有與專賣品牌商品的成本與零售價格一般明顯低于同類型的全國性品牌商品，其質量和提供的價值往往等同或勝于全國性品牌。作為一個零售企業，沃爾瑪發展自有品牌主要是謀求“天天平價”、為顧客提供更多價值，從而建立顧客忠誠。

沃爾瑪之所以能做到更低的價格，一方面，其自有品牌的生產商企業管理鏈條簡捷，不需要打廣告，銷售人員也相當少，營銷成本大大降低。另一方面，沃爾瑪自有品牌的廣告宣傳一般是印在收銀單背面或通過商場ＤＭ海報、商場貨架廣告等，不做特別的廣告宣傳，大大降低了促銷費用。

2.縱向營銷系統的交叉應用與零售商支配地位形成

縱向營銷系統是由生產者、批發商和零售商組成的統一的整體，主要有團體式、契約式和支配式三種系統類型。該系統可由生產者、批發商或零售商支配。其特征為：專業管理的和集中計劃的網絡，預先設計，目的在于取得經營規模經濟和最大的市場效果?？v向營銷系統之所以出現，目的是為了控制渠道行為，消除因各自目標不同而引起的沖突。零售商自我品牌的應用與快速發展預示著零售商在供應鏈中支配地位的形成。

零售商實施自有品牌的主要方式有三種：一是直接建立自己的生產加工基地；二是以參股、控股等方式與有關生產廠家合作；三是委托加工（代工），定點定牌定樣監制生產（OEM方式）。其中，前兩種方式屬于團體式縱向系統，是在單一所有權下把生產和配銷這兩個連續階段結合在一起的。如西爾斯公司，其50%以上的貨源來自該公司半資或全資擁有的生產企業。第三種方式為支配式縱向系統，是以某一方的規模和權利來協調生產和配銷的連續階段的一種形式。對此，往往擁有優勢品牌的生產商可以得到中間商的有力合作與支持；而經營比較好、規模比較大的零售商可以向他們供貨的制造商施加影響。青島惠都食品有限公司為沃爾瑪做3個品牌、5種口味的花生，山東亞光紡織集團有限公司為沃爾瑪做Selecdetion和Mainstays兩個品牌，東莞徐記食品有限公司、深圳味源食品飲料有限公司等向沃爾瑪供應惠宜品牌食品等。在與沃爾瑪做貼牌生產的合作中，有的賠本供應也決不放棄，主要是基于其良好的信譽和巨大的規模與實力。這種零售商支配的縱向系統有利于自有品牌的建立與快速發展，有利于零售企業取得規模經濟效益。

三、我國零售企業實施自我品牌的問題與建議

與國外相比，國內零售企業自有品牌發展顯得相形見絀，但也不乏成功的案例，如：創建于1937年的上海開開百貨商店（現上海開開集團股份有限公司）從1987年開始實行自有品牌戰略，以商業為龍頭，積極向生產領域拓展，從“前店后廠”發展到“頭腦在上海，生產在滬郊和江浙，銷售在全國”的格局。恒源祥則是從上海南京路上一家小小的絨線商店深入到生產領域，并通過品牌延伸與宣傳推廣，使之成為婦孺皆知的中國馳名商標。遼寧大商集團1999年推出自我品牌，之后，相繼開發了“新瑪特”牌衛生紙、洗潔精、內衣等四大系列、40余個單品的自有品牌，既宣傳推廣了大商超市集團的企業品牌，使企業品牌具體化、形象化，又獲得了消費者的青睞，取得了不錯的銷售業績。但是，我國零售企業的主導與支配地位尚未形成，在實施自我品牌的過程中還存在很多問題，需要進行認真分析并給與高度重視。

1.要把發展自有品牌提到戰略高度

產品的同質化和假冒偽劣產品泛濫，加強了消費者對零售商的依賴。作為零售商，如何將這種可貴的依賴變成現實、變成利潤至關重要。事實證明，發展自有品牌是一條很好的戰略選擇。然而，國內很多的零售企業對發展自有品牌隨意性很大，有的只是簡單貼牌，對產品質量等沒有嚴格把關，價格低質量也低，消費者難以認可，甚至把自有品牌看作是低價低檔的商品；有的對開發項目沒有進行很好的論證，跟風與雷同嚴重；還有的只是將自有品牌產品放到貨架上了事，沒有任何的宣傳推廣計劃等。這些問題的存在不但不能得到使用自有品牌的好處，還有可能使企業形象受損。

另外，業界大都認為自有品牌戰略一般主要適用于大型商業企業，尤其是大型零售企業，如屈臣氏、家樂福、沃爾瑪等，以致一些企業無動于衷，認為自有品牌只是大企業的事，一些企業則盲目擴張，為建立自有品牌打下規?；A。但筆者認為規模并非發展自有品牌的必要條件，英國馬獅百貨集團從1928年便開始銷售自有品牌“圣米高”牌商品。關鍵是企業要把發展自有品牌提到戰略高度，結合企業及行業發展實際，充分論證，尋找恰當的切入點，并制定可行的長期發展戰略，穩步推進，提高品牌經營管理水平。

2.品牌安全不容忽視

國內零售企業自有品牌品種比較集中、品名單一，且多用店名、店標，采用統一品牌策略，如小白羊、物美等，這種策略有其優點，但缺點也是非常明顯的：單個自有品牌產品的失敗，不但會影響其他自有品牌商品的銷售，甚至會殃及店內的其他商品，因為消費者會由此對商店的聲譽、形象持懷疑態度。

與此相反，國外零售商多采用個別品牌策略，如西爾斯的死硬派牌電池、工匠牌工具、肯莫爾(Kenmore)電器、風霜牌油漆等，沃爾瑪的自有品牌全部沒有用“沃爾瑪”這個品牌。 這樣做的目的主要是考慮對企業整體形象的保護，同時建立不同的消費偏好、滿足不同顧客群體的需要。

3.自我專賣品牌是建立顧客忠誠的重要途徑

很多零售企業的自我品牌并非本企業專賣，如恒源祥等。在企業并非以零售為主業、零售網點有限的情況下，一般可以增加銷售，但如果反過來則要考慮專賣的問題。

近幾年，超市等零售網點的密集和私家車的快速發展，使得人們對商店的選擇余地越來越大，尤其是日常消費品，在商品同質化的今天，很多商店以價格作為人們光顧的理由，竭盡促銷之能事，競相降價。但是，隨著人們收入的普遍提高，這一理由已不再十分充分，何況價格的降低總是有限度和代價的。商家也大都認識到了這一點，開始在特色、差異化優勢等方面做文章。然而，店面設置、服務等特色優勢很快會由于太容易學習、復制而失去，自我品牌尤其是專賣品牌往往使差異化優勢更長久。

對專賣品牌，顧客不能從競爭商家那兒購得，企業對其所作的促銷努力也只有自己受益，從而增加商店的客流量，促使消費者對專賣品牌的忠誠轉變為對商店的忠誠。一般，人們在購買這些自有專賣品牌的同時，也會購買其它產品，無疑會增加商店的銷售量，同時又可以促進自我、專賣品牌的開發與發展，擺脫價格戰的困惑，形成如圖所示的良性循環。

通過上述分析，筆者認為，自有品牌的快速發展，已不是原始意義上的單純的零售組織變遷，還意味著價值鏈主體與市場控制權的轉移。國內的零售企業對此不能只看到其表象，要分析其實質，創建和維護好自有品牌。尤其在當前國外零售企業大舉進入國內市場之時，國內的零售企業應更好地把握機會，在這一變革中發展壯大自己，在激烈的競爭中立于不敗之地。

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注：“本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文”