中外連鎖超市特征分析比較

[摘要] 本文在指出國內(nèi)連鎖超市存在問題的基礎(chǔ)上，分析比較了中外連鎖超市的相同點和國內(nèi)超市的差距，并提出國內(nèi)超市應(yīng)該從培育核心競爭力、降低成本、選擇合適的物流管理模式和推出合理的商品群結(jié)構(gòu)等方面做出努力。

[關(guān)鍵詞] 連鎖超市特征分析比較

改革開放以來，特別是20世紀(jì)90年代以后，在物質(zhì)日益豐富，市場體制日益完善的我國，第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展越來越受到人們的關(guān)注。其中，商業(yè)零售業(yè)的競爭尤為激烈，商業(yè)零售業(yè)的各種業(yè)態(tài)紛紛涌現(xiàn)，隨之而來的是引進(jìn)國外的各種業(yè)態(tài)組合的發(fā)展與創(chuàng)新更是讓人目不暇接。

然而，由于我國的商業(yè)有著不同于發(fā)達(dá)國家的歷史背景、政治背景、經(jīng)濟(jì)北京和文化背景，所以我國零售業(yè)態(tài)的發(fā)展也出現(xiàn)了許多不同于西方國家的個性特征，加之我國加入WTO后帶來的一系列的影響，要求我國的商業(yè)零售業(yè)在歷史與發(fā)展、機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的環(huán)境下，必須認(rèn)真學(xué)習(xí)，善于創(chuàng)新，對零售業(yè)態(tài)的整合、發(fā)展方向的制定、營銷方式的選擇等問題，更應(yīng)該針對國外業(yè)態(tài)的發(fā)展格局，采長補(bǔ)短，從戰(zhàn)略高度上作出適應(yīng)環(huán)境、適合自身現(xiàn)狀的調(diào)整，才能在當(dāng)今激烈的競爭中有所發(fā)展。

中國的零售業(yè)要想在競爭激烈的現(xiàn)代物流社會中站穩(wěn)腳跟，戰(zhàn)勝對手，就必須明確企業(yè)自身在業(yè)態(tài)發(fā)展方面的個性特征，明確了解哪些是自己的長處，哪些是自己的短處，競爭中的國外零售業(yè)有何長處和不足，做到知己知彼，利用和發(fā)展自身的優(yōu)勢，學(xué)習(xí)和吸收競爭對手的長處，彌補(bǔ)自己的不足。中國商業(yè)零售業(yè)業(yè)態(tài)的個性特征是在中國特定的里面，在歷史的沿革中逐漸形成的，其特點廣泛地存在于中國的商業(yè)企業(yè)中，這些特征帶來的影響不容忽視。正是由于這樣的歷史變革，使得我國的零售業(yè)在短期的一蹴而就以后，出現(xiàn)了一系列的先天不足。

首先，業(yè)態(tài)起步較晚，絕大部分業(yè)態(tài)是從西方引進(jìn)的，物流配送、財務(wù)管理、促銷方式等商業(yè)技術(shù)明顯薄弱，已成為目前我國零售業(yè)發(fā)展的制約因素。

其次，近年來各種零售業(yè)態(tài)引進(jìn)發(fā)展速度過快，管理水平提高相對緩慢，跟不上業(yè)態(tài)發(fā)展的步伐。比如連鎖店、超市、專賣店等新的業(yè)態(tài)大多要求配備效率交稿的配送機(jī)制，但我國零售企業(yè)在這一方面普遍不盡人意，配送環(huán)節(jié)已成為制約零售業(yè)發(fā)展的瓶頸環(huán)節(jié)。

再次，我國零售企業(yè)普遍規(guī)模較小，市場集中度較低。比如連鎖零售業(yè)，我國規(guī)模最大、運作較為規(guī)范、規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著的上海聯(lián)華、上海華聯(lián)和江蘇蘇果，其門店數(shù)量、銷售額和美國的沃爾瑪、德國的麥德龍、法國的家樂福等超市還是沒有可比性，不能在同一個數(shù)量級上競爭。

最后，各種業(yè)態(tài)的經(jīng)營理念還不成熟，新的業(yè)態(tài)大多是改建而非新建的，原來的傳統(tǒng)經(jīng)營理念還有很大的慣性，一時很難改變過來，即使是新建的企業(yè)，其經(jīng)營理念也不可避免地受到傳統(tǒng)的百貨業(yè)態(tài)經(jīng)營思想的影響，使得各種業(yè)態(tài)沒有自己鮮明的個性特征，在競爭中缺乏競爭力。

雖然連鎖超市這一新興業(yè)態(tài)是從國外引進(jìn)的，但我國的超市并不是國外超市的全盤復(fù)制。由于國情不同，再加上受到生產(chǎn)力發(fā)展水平、收入狀況、需求結(jié)構(gòu)、交通條件、包裝技術(shù)、勞動力價格、傳統(tǒng)消費習(xí)慣等諸多因素的影響。使我國的連鎖超市具有其自身獨到的特征，顯現(xiàn)出自身特有的個性。我國的超市與國外的超市(主要是西方國家的超市)相比較，既有共同點，也有相異處。分析和比較國內(nèi)外超市異同的問題，對于學(xué)習(xí)、借鑒西方國家超市的成功模式，發(fā)現(xiàn)中國超市發(fā)展中的問題與不足，發(fā)展一種具有中國特色和國外規(guī)范模式的中國式超市將大有裨益。

一、中外超市的相同點

1.開架售貨

和國外超市一樣，國內(nèi)超市也實行開架陳列、敞開銷售，用自我表現(xiàn)的服務(wù)取代了營業(yè)人員的推銷，既打破了傳統(tǒng)售貨方式給顧客帶來的生硬感、隔膜感，又消除了因營業(yè)員服務(wù)不佳給顧客帶來的不便，使顧客購物時更加自然、舒心。

2.明碼標(biāo)價

對進(jìn)入超市的商品逐一標(biāo)明實際售價，并在商品包裝物上印上價格條形碼，便于電子計算機(jī)對商品和價格的識別，能夠迅速匯總貨款、準(zhǔn)確結(jié)付貨款。

3.自助服務(wù)

顧客必須獨立自主，服務(wù)自我，自助購物，自己用超市提供的購物攜帶工具將所夠商品運至出口處結(jié)算。這種方式大大提高了購物的主動性，給顧客帶來了傳統(tǒng)百貨商店所不具有的全新體驗。

4.定量包裝

超市按一定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)把商品分類定級、分等定價，按一定數(shù)量或重量標(biāo)準(zhǔn)計量分裝，按一定規(guī)范要求醒目標(biāo)價、整齊碼放，方便了顧客購買。

5.電腦結(jié)算

實行電腦結(jié)算，對收款員來講，可以加快結(jié)算速度，提高結(jié)算效率，減少營業(yè)差錯，杜絕收付漏洞; 對顧客來亮，可以得到詳細(xì)明了的購物清單，所有賬目一目了然，同時由于提高了結(jié)算效率，還大大縮短了顧客的等待時間。

6.現(xiàn)購自付

超市一般不提供如分期付款、商品賒銷等商業(yè)信用服務(wù)，必須是一手錢一手貨，顧客購物離店以前，須用現(xiàn)金或信用卡付清貨款，這樣有利于資金回籠，減少銷售風(fēng)險。

二、國內(nèi)超市與國外超市的差距

1.經(jīng)營規(guī)模小

國際連鎖超市的成功經(jīng)驗證明，連鎖店一般要達(dá)到14家才能盈利，而我國的連鎖超市的平均分店數(shù)不足10家，而且年營業(yè)額不高，甚至步履維艱。目前的狀況是:一方面中小零售企業(yè)數(shù)量眾多，各連鎖超市各自為戰(zhàn)、分散經(jīng)營，使得零售領(lǐng)域的競爭趨于白熱合;另一方面，主導(dǎo)型的大的連鎖超市發(fā)展緩慢。國際連鎖超市巨頭在中國大陸的搶灘登陸，均是以大型綜合型超市的形式出現(xiàn)的。目前，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等各連鎖超市的分店發(fā)展正猛，銷售火爆，在中國擁有28家分店的家樂福，年銷售額60億，位于中國零售業(yè)排行榜第三。

國際連巨頭均是以聯(lián)合化、統(tǒng)一化、規(guī)范化和專業(yè)化的方式，實行規(guī)模經(jīng)營，達(dá)到規(guī)模效益的，而我國的連鎖超市和國外連鎖超市鄉(xiāng)比，均屬于“小帆船對巨輪”，規(guī)模不足，競爭能力弱，是目前的主要原因。但是規(guī)模化經(jīng)營是實現(xiàn)規(guī)模化效益的必要條件，有了大的規(guī)模并不一定就有規(guī)模效益，國內(nèi)許多急速擴(kuò)張的連鎖超市的很快破產(chǎn)就說明了這一問題，所以，連鎖超市既要追求一定的規(guī)模，又要量力而行，根據(jù)自身特點合理規(guī)劃擴(kuò)張模式。

2.盲目擴(kuò)張

國際連鎖超市成功的經(jīng)驗最主要的一條就是：店鋪的選址，開設(shè)一家分店，要綜合考慮交通、競爭、物業(yè)成本、市場發(fā)展目標(biāo)等諸多因素，選址是連鎖超市空間結(jié)構(gòu)合理化的關(guān)鍵。而我國許多連鎖超市在擴(kuò)張過程中，很少或者很敷衍地高一下商圈研究，大都是沒有一個合理的宏觀規(guī)劃。在我國一些沿海的大中城市，甚至一條街開四五就分店，相互之間只能是低價傾銷惡性競爭，使?fàn)I業(yè)利潤大幅度下降。

仔細(xì)分析我國連鎖超市擴(kuò)張的盲目性，可以看出，首先表現(xiàn)在超市選址大都地處鬧市，而有購買能力和購買需求的城鄉(xiāng)結(jié)合部、廣大的農(nóng)村卻鮮有分店，這不僅大大提高了地租成本，而且一些城市對運輸車輛白天行駛都有限制，給貨物的配送和調(diào)撥造成了許多不便; 其次是連鎖超市的發(fā)展區(qū)域多集中在東部及沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)。廣州、上海以及東部沿海城市的超市數(shù)目已近飽和，而整個西部地區(qū)特別是新疆、西藏、貴州等省份卻鮮有分店，亟待開發(fā)。第三個表現(xiàn)是只求店鋪數(shù)量，不求店鋪的規(guī)模。其實，各分店本身的營業(yè)面積、經(jīng)營品種、配套齊全程度等因素均對連鎖超市的發(fā)展有著巨大影響。國外，每家分店不少于500平方米。我國多為數(shù)百平米，甚至一兩百平方米，商品品種有限，經(jīng)營成本居高不下，即使形成連鎖規(guī)模，也不能實現(xiàn)規(guī)模效益，造成“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的局面。

3.雷同定位

在許多城市都有這種情況，一些生活小區(qū)周圍有數(shù)家超市，但這些超市在商品、服務(wù)、價格、開放時間等都相同，因規(guī)模有限、品種不全，盡管小區(qū)被超市包圍，居民還要去較遠(yuǎn)的大賣場集中采購一次。定位雷同，千店一面，是我國連鎖超市的又一致命弱點。而國際連鎖超市對差別化市場定位尤其注重，沃爾瑪剛成立時，就憑借其鮮明的特色得以立足，當(dāng)時凱瑪特、吉布森等大公司已經(jīng)牢牢占據(jù)大城市市場，沃爾瑪避開競爭，在人口為數(shù)不多的小鎮(zhèn)上急速發(fā)展，迅速擴(kuò)大。目前，沃爾瑪在全球?qū)嵭腥N業(yè)態(tài)，一種是購物廣場，推行一站式購物的超級市場，二是山姆會員店，依靠會員獲得穩(wěn)定的顧客，第三種是折扣商店，吸引中低收入的顧客。到2000年1月30日止，沃爾瑪在全球已經(jīng)擁有1801家折扣店，721家超級購物中心和463家山姆會員店，穩(wěn)坐國際零售業(yè)第一交椅。我國連鎖超市在激烈的競爭中要想獲得持續(xù)性發(fā)展，就必須有明確的市場定位，在顧客心目中樹立不同于對手的嶄新的超市形象。

4.物流管理水平較低

我國超市由于總體連鎖水平較低，形不成規(guī)模優(yōu)勢，因而也就很難實現(xiàn)真正意義的物流管理。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先是物流配送的社會化和專業(yè)化程度低，由于我國超市連鎖水平較低，很多超市各自擁有自己的供應(yīng)商和配送渠道，造成物流活動分散，采購批量小，采購成木很難降下來。庫存積壓與斷貨現(xiàn)象并存，庫存成本居高不下。分散、低效、高耗的物流組織形式，削弱了整個供應(yīng)鏈的競爭力。第二個方面是物流技術(shù)落后。無論是信息化程度還是配送人員素質(zhì)都與發(fā)達(dá)國家存在著很大的差距。地三個方面是我國第三方物流發(fā)展緩慢，長期受地域分割影響和行業(yè)限制，第三方物流的物流網(wǎng)點小、散、差的現(xiàn)象較為普通，沒有統(tǒng)一的布局，物流專業(yè)化程度低下又直接影響到供應(yīng)商成本的降低。而這種分散狀態(tài)下的配送中心達(dá)不到合理的規(guī)模，不能形成規(guī)模優(yōu)勢，導(dǎo)致供需雙方的積極性受挫。

5.人員素質(zhì)低下

超市經(jīng)營人員的素質(zhì)相對偏低，嚴(yán)重制約著超市業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。超市要想真正建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)競爭機(jī)制的營銷隊伍，必須要選擇和培養(yǎng)好的經(jīng)理人員和其他相應(yīng)的從業(yè)人員。從目前我國超市經(jīng)理人員素質(zhì)的整體水平看，其來源不外乎是非流通企業(yè)下海經(jīng)商人員、流通企業(yè)轉(zhuǎn)崗人員和下崗再就業(yè)人員等，雖說其中的絕大多數(shù)均具有較強(qiáng)的市場意識、投資意識、風(fēng)險意識和吃苦耐勞的精神，但是不少人員缺乏對超市的專業(yè)管理知識，如對商品知識知之甚少，不熟悉進(jìn)貨的主渠道，對假冒偽劣商品缺乏必要的鑒別力，致使目前超市的管理仍處于經(jīng)驗管理階段，沒有必要的宏觀戰(zhàn)略的理性指導(dǎo)。這些人不懂得市場調(diào)查、不懂得把握顧客心理、促銷策略單一乏味。而且部分員工違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象時有發(fā)生，損壞商品、傷害消費者、侵害消費者、內(nèi)竊等現(xiàn)象屢有發(fā)生，所有這些現(xiàn)象都嚴(yán)重制約著超市的發(fā)展。

基于上述特征和原因，我國的連鎖超市要想擺脫現(xiàn)在的困境，在日益激烈的市場競爭中發(fā)展和壯大自己，就必須要從培養(yǎng)連鎖企業(yè)的核心競爭力、低成經(jīng)營成本采取成本領(lǐng)先策略、合理的規(guī)劃物流配送管理、優(yōu)化連鎖超市的商品群結(jié)構(gòu)以及進(jìn)行從業(yè)人員素質(zhì)培訓(xùn)等方面入手，仿照國外連鎖企業(yè)的成功經(jīng)驗，根據(jù)企業(yè)自身特點，走出一條獨具特色的發(fā)展之路。

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注：“本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請以PDF格式閱讀原文”