國有商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)險

[摘要] 本文從銀行的治理結(jié)構(gòu)入手，分析了國有商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)中不完善的組織結(jié)構(gòu)、冗長的委托代理關(guān)系與風(fēng)險管理的關(guān)系，認(rèn)為只有健全的治理結(jié)構(gòu)才能減少風(fēng)險，確保風(fēng)險管理的有效性。

[關(guān)鍵詞] 銀行治理結(jié)構(gòu) 風(fēng)險管理

公司治理結(jié)構(gòu)是一個新興的研究領(lǐng)域，這個詞本身也是最近二十年才出現(xiàn)的。公司治理結(jié)構(gòu)的研究起初主要用于企業(yè)的改革，近幾年對于國有商業(yè)銀行的改革也有著重要的意義。國際國內(nèi)社會都對這一問題都非常重視，出現(xiàn)了一系列的公司治理原則和標(biāo)準(zhǔn)。1999年5月經(jīng)合組織發(fā)布了《OECD公司治理原則》，1999年巴塞爾銀行監(jiān)管委員會發(fā)布了《改善銀行機構(gòu)的公司治理》。2002年中國人民銀行頒布了《股份制商業(yè)銀行公司治理指引》，同年證監(jiān)會發(fā)布了《上市公司治理準(zhǔn)則》，十六屆三中全會通過的《關(guān)于完善社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定》明確提出國有商業(yè)銀行的改革是整個金融改革的重點，并明確了國有商業(yè)銀行股份制改造的目標(biāo)和途徑。對國有商業(yè)銀行來說，良好的治理結(jié)構(gòu)是保證銀行減少運營資本，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的決定性條件。

一、銀行治理結(jié)構(gòu)的一般框架

公司治理結(jié)構(gòu)大體上分為：英美模式和德國模式。英美模式是建立在資本市場主導(dǎo)的金融體制上，所有權(quán)比較分散、股東難以有效監(jiān)控管理層，容易產(chǎn)生代理問題，一般靠比較細(xì)致的法律來保護投資人的利益。德國模式建立在銀行主導(dǎo)的金融體制上，不依賴資本市場和外部投資者，以銀行為主的金融機構(gòu)在公司治理中發(fā)揮著重要的作用，公司股權(quán)較集中。由于產(chǎn)品和金融市場的全球化趨勢，上述兩類模式將會趨同。

1999年巴塞爾委員會出版了《改善銀行機構(gòu)的公司治理》，它是銀行治理方面的一個指導(dǎo)性文件。盡管銀行治理結(jié)構(gòu)和一般企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)有所差別，但是也遵循共同的基本原則：構(gòu)建銀行管理層、董事會、股東和其他所有者之間的制衡關(guān)系，確保銀行為股東利益最大化而經(jīng)營，增加銀行的透明度和會計責(zé)任。

按照巴塞爾委員會發(fā)布的“改善銀行機構(gòu)的公司治理”的指導(dǎo)性文件，銀行董事會是銀行治理結(jié)構(gòu)中的核心環(huán)節(jié)，它具有以下職責(zé):（1）確立全行認(rèn)同的公司價值和戰(zhàn)略目標(biāo)；（2）對銀行的經(jīng)營和健康負(fù)最終責(zé)任，依據(jù)相關(guān)法律和管理規(guī)定操作；（3）界定清晰的責(zé)權(quán)，明確各自的責(zé)任并經(jīng)常對其進行評價；（4）建立董事會、管理層內(nèi)部審計人員之間的協(xié)作關(guān)系和合作機制；（5）在董事會中建立一些專業(yè)化的委員會，如提名委員會、風(fēng)險管理委員會等，以便對重要領(lǐng)域?qū)嵤┲本€領(lǐng)導(dǎo)。

另外，設(shè)立（獨立）董事，擔(dān)任外部董事的應(yīng)該是管理專家，熟悉銀行的經(jīng)營管理及發(fā)展趨勢，在銀行經(jīng)營困難的時候能夠提出錦囊妙計，外部董事人數(shù)應(yīng)該在董事會中占有一定的比例，他們不僅要保證大股東的利益，更多的是要保證小股東的利益。

總之，銀行治理結(jié)構(gòu)問題就是有效的設(shè)計代理人和委托人之間的契約關(guān)系，使代理成本和風(fēng)險達(dá)到最小。

二、銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)缺陷與風(fēng)險防范

國有商業(yè)銀行所出現(xiàn)的問題，是由不完善的委托代理機制所導(dǎo)致的有缺陷的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生。在我國商業(yè)銀行體系中存在多種的委托代理關(guān)系，首先是全民和政府之間，二是政府與官員之間，最后是商業(yè)銀行內(nèi)部的多重復(fù)雜的委托代理關(guān)系。一個大型商業(yè)銀行內(nèi)部，總行處于委托人地位，一級分行、二級分行既是委托人又是代理人，基層經(jīng)營機構(gòu)則處于代理人地位。

這種多重委托代理關(guān)系往往導(dǎo)致逆向選擇、道德風(fēng)險、內(nèi)部人控制、信息不對稱、侵犯委托人利益等現(xiàn)象。不完善的委托代理機制所派生出的法人治理結(jié)構(gòu)必然是不合理，會使銀行在追求利潤最大化的過程中，忽略風(fēng)險問題。

第一，國有商業(yè)銀行所有者缺位。冗長的委托代理關(guān)系不可避免會導(dǎo)致銀行職員和管理層“偷懶”行為：虛增存款、循環(huán)貼現(xiàn)、關(guān)聯(lián)貸款、隱瞞不良貸款等；政府官員做為形式上的委托人也會偷懶、監(jiān)督不力；而更嚴(yán)重的后果是官員和經(jīng)理合謀，共同瓜分資本剩余。可以說，國有商業(yè)銀行這種隱含的“所有者實質(zhì)性缺位”問題是其經(jīng)營業(yè)績不良，違規(guī)操作等現(xiàn)象屢禁不止的根本原因。

第二，國有商業(yè)銀行的高級管理人員，不是由股東選擇，而是由中組部考核、國務(wù)院任命。銀行的經(jīng)營者既不要為其錯誤的決策承擔(dān)責(zé)任，任命者也無需為其錯誤的任命承擔(dān)責(zé)任。這種免責(zé)的委托代理方式在正常的企業(yè)中是難以想象的，容易導(dǎo)致嚴(yán)重的尋租現(xiàn)象，并且會產(chǎn)生逆向選擇和道德風(fēng)險。一些不軌的經(jīng)理人通過賄賂政府官員來謀取銀行職位；一些風(fēng)險偏好的經(jīng)理人進入銀行系統(tǒng)，他們以向政府允下較高經(jīng)營目標(biāo)來排擠其他經(jīng)理人，這些目標(biāo)往往難以實現(xiàn)。經(jīng)理人在取得代理職能后，往往不是按照原來允諾的契約運作，為了取得更好的業(yè)績，為了自己的仕途前程，很可能從事一些高風(fēng)險的投融資活動，以期獲得高的收益，來提升自己的經(jīng)營業(yè)績。這種道德風(fēng)險的發(fā)生，在我國對商業(yè)銀行信息紕漏不完善的情況下是難以防范的。

第三，缺乏對經(jīng)營者的有效監(jiān)督。理論上，只有擁有剩余索取權(quán)的人才有動力去監(jiān)督經(jīng)營者。張維迎的“變壓器理論”能很好的解釋這個問題。他假設(shè)，財產(chǎn)最終所有者到財產(chǎn)的直接支配者之間是由若干“變壓器”串聯(lián)而成，其中每一個“變壓器”都是“降壓器”（變壓器越多，降壓幅度就越大）。這種層層委托代理的鏈條越長，效率損耗就越大。如果用“初始輸入電壓”表示最終所有者對財產(chǎn)的名義關(guān)心度，從國有銀行總行行長開始，分行行長、支行行長、分理處主任等，隨著“變壓器”增多，關(guān)心度會以幾何級數(shù)下降，這最終會體現(xiàn)在監(jiān)督不力上。

第四，國有商業(yè)銀行內(nèi)部治理上的不完善導(dǎo)致風(fēng)險失控。雖然近一兩年國有商業(yè)銀行經(jīng)歷了一系列改革，國有商業(yè)銀行具備了現(xiàn)代商業(yè)銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的外觀，但本質(zhì)上來看，國有商業(yè)銀行的治理結(jié)構(gòu)仍然反映了出資者（國家）和經(jīng)營者（銀行）之間以行政為紐帶的非經(jīng)濟性委托--代理關(guān)系，這使得政府在作為出資人和宏觀經(jīng)濟管理者的雙重角色下，商業(yè)銀行商業(yè)性任務(wù)與政策性任務(wù)相互交織，導(dǎo)致信貸資源配置效率低下。目前，不良貸款仍在嚴(yán)重束縛著國有商業(yè)銀行的競爭力和創(chuàng)新力。由于銀行內(nèi)部治理這些不完備性，使得整個風(fēng)險防范很容易流于形式，難以產(chǎn)生最佳的效果。

三、幾點政策意見

第一，進行產(chǎn)權(quán)改革，縮短委托代理的關(guān)系鏈。產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明造成國企貸款約束軟化，企業(yè)與銀行之間無法形成真正地融資關(guān)系，資金仍然在政府、國有商業(yè)銀行和國有企業(yè)“三位一體”的內(nèi)部圈子里進行循環(huán)。產(chǎn)權(quán)明晰后自然就會消除多重委托代理關(guān)系，而且能有效地消除由于所有者缺位而產(chǎn)生的偷懶問題。銀行的產(chǎn)權(quán)改革是一個基礎(chǔ)性改革，只有產(chǎn)權(quán)改革徹底進行了，其他改革才有意義，才能夠充分發(fā)揮它們的效力。另外，要以客戶為導(dǎo)向，進行市場細(xì)分，采用矩陣式的管理結(jié)構(gòu)，以縮短銀行內(nèi)部的委托代理過程。

第二．建立、健全銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)體系。我國應(yīng)在以后的改革中走國有控股商業(yè)銀行的道路，徹底打破國有商業(yè)銀行單一股東的局面。建立代表股東利益的董事會、監(jiān)事會加強對經(jīng)營者的監(jiān)督力度，減少委托代理成本。在董事會下設(shè)立提名委員會、風(fēng)險管理委員會、審計委員會和新籌委員會等，完備內(nèi)部的管理職能部門，提高監(jiān)督銀行業(yè)務(wù)的能力與效率。強化監(jiān)事會作用，使其真正代表股東及相關(guān)利益者的利益，充分履行對董事會、經(jīng)理層的監(jiān)督作用。應(yīng)該清楚界定獨立董事和監(jiān)事會的職能分工，以避免職能重疊，相互推諉。

第三，加強銀行的信息披露制度。保證及時、準(zhǔn)確的披露與公司有關(guān)的任何重大信息，減少由于不對稱信息帶來的委托代理風(fēng)險問題。良好的信息披露制度能形成一種有效的監(jiān)督力量。使銀行的經(jīng)理層放棄一些高風(fēng)險的投資項目，確保銀行經(jīng)營的穩(wěn)健性。

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注：“本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請以PDF格式閱讀原文”