基于心理契約的中小民營企業人力資源管理

[摘要] 文章界定了心理契約的含義和特點，分析了目前中小民營企業人力資源管理存在的問題，指出中小民營企業要避免與員工之間由于心理契約的缺失而造成工作效率低下和人才流失的嚴重障礙，必須要在招聘、職業生涯管理和企業文化等人力資源管理具體活動方面做出相應的變革。

[關鍵詞] 人力資源管理 心理契約 中小民營企業

21世紀，企業間的競爭實質上是人才的競爭，誰擁有并用好人才，誰就能在競爭中取得主動，贏得競爭優勢?？茖W的人力資源管理將會成為企業制勝的法寶。但是，現在很多中小民營企業內部管理不規范，特別是在人力資源管理方面存在的問題比較嚴重，使得中小民營企業中在職員工的士氣低落、工作績效低下、骨干人才流失、核心技術外泄，這已成為制約中小民營企業繼續發展壯大的主要瓶頸。上述情況的產生與企業人力資源管理活動過分依賴經濟契約具有一定的關聯性。心理契約是聯系員工與企業之間的紐帶，也是影響員工行為和態度的重要因素，本文旨在以心理契約理論為指導，分析中小民營企業人力資源管理存在的問題，并提出一些構建心理契約的對策。

一、心理契約的概念、特點

最早使用“心理契約”這一術語的是Argyris。他在1960年所著的《理解組織行為》一書中， 用“心理契約”來刻畫下屬與主管之間的一種關系；如果主管采取積極的領導方式，雇員就會產生樂觀的表現；如果主管尊重雇員的非正式文化規范，雇員就有少的抱怨而維持高的生產率。此后，有不少學者對心理契約的內涵做了很多探討。1997年，Herriot等人又將心理契約定位在個體和組織兩個層次上，認為“心理契約”是雇傭關系中的雙方即組織和個人，在雇傭關系中彼此對對方應提供的各種責任的知覺，這種知覺或來自對正式協議的感知，或隱藏于各種期望之中。從對心理契約的概念分析中可以看出：心理契約具有主觀性、動態性、與組織期望之間存在一定的差異等特點。心理契約的主觀性特點主要指心理契約的內容是個體對于相互責任的認知或主觀感受，不同的個體可能有不同的見解和體驗；動態性特點主要指心理契約處于不斷變更和修訂的狀態中，而正式的雇傭合同一旦簽訂就比較穩定，很少變動；心理契約和期望的差異主要是指心理契約不僅具有期望的性質，還包括對責任和義務的承諾與互惠。期望沒有得到實現會引起失望，而一旦心理契約被違背則會導致憤怒，后者是一種更加強烈的消極情感反應，會導致個體重新評價自己和組織的關系，并對組織承諾、績效、工作滿意度和員工離職率等有不利的影響。

二、中小民營企業人力資源管理中存在的問題

目前中小民營企業雖然以市場為導向，克服了國有企業人事制度方面的諸多弊端，經營靈活，具有較強的生命力，但是在人力資源管理方面中仍存在許多問題。

1.缺乏完善的激勵機制

當前中小民營企業對人才的吸引力顯然是很不夠的，很重要的一個原因是中小民企的激勵機制不完善。在激勵人的手段上比較單一，企業在調動職工積極性的方式上過分依賴貨幣激勵，忽視了良好的企業組織環境的培育，使得企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。在不少中小民營企業中，由于管理基礎比較薄弱，在制定福利方案和激勵機制時，難以做到細致和具體，不能符合不同員工的需要。許多中小民營企業沒有或很少有福利制度，并且都不太理想，沒有令人滿意的員工保障制度，沒有激勵員工拼搏事業的特殊激勵機制。此外，對激勵的理解十分簡單，把激勵等同于“獎勵加懲罰”，不僅缺乏長期、有效的激勵機制，激勵手段也過于簡單，且隨意性較大。因此企業難以保留、激勵優秀員工，很多人才寧愿到各大知名企業從基層做起，也不愿去中小民營企業。

2.企業不尊重人才，不信任人才，離職問題日益突出

中小民營企業員工對雇主的信任度減少，對企業的認同感和主人翁精神減弱。許多中小民營企業管理者認為市場上最不缺的就是人才。就是這樣一種思維決定了中小民營企業里人才得不到重視。企業對員工難以充分地信任和尊重，導致員工的心理契約破壞。中小民營企業的信任是一種特殊的信任，是基于血緣親緣關系而形成的。在一個缺少對員工信任的環境中，員工就時刻面臨著“做賊與防賊”的處境，就會對契約關系重新界定并產生強烈的情緒反應。企業要形成真正良好的氛圍，關鍵在于彼此的信任。沒有信任就沒有尊重，也就沒有 相互關懷和支持。在一個缺失信任的企業中，員工就失去了心理契約的基礎。不尊重員工，不信任人才、激勵手段單一導致人員流動頻繁。當前中小民營企業員工離職問題日益突出，有的企業員工流失率已高達20%以上，流失人員中有較大比例是企業里具有技術專長和管理經驗的骨干員工。員工高比例流失，不僅帶走了老客戶，帶走了商業、技術秘密，而且，增加了企業人力重置成本，也影響在職員工的穩定性和對企業的忠誠度。據有關機構對中小民營企業員工離職現象的調查分析得知，員工在一年內離職的主要原因是他們的期望未被滿足，而在公司工作已兩年的員工中，仍有一半以上的人表示公司違背了他們的心理契約。

3.人力資源組織機構問題

隨著企業規模的擴展，中小民營企業人力資源的數量已形成規模，各種規章制度體系已逐步完善，但同時，許多中小民營企業往往管理層次太多、人員配備不當、職責分工不清、勞動定額不合理等等。在這些企業中，管理層次多，封閉性強，權力至上，扼殺了下級潛能的發揮。員工的心理需求被忽視，員工完全喪失了創業激情與熱情，不關心企業的生存與發展，從而導致企業的凝聚力下降，企業管理費用直線上升。

4.家庭管理制的缺陷

中小民營企業一系列制度建設，尤其是以產權為核心的現代企業制度建設遠遠落在了 一些優秀國企、規范的股份制企業后面。很多中小民營企業家在深層次的意識上認為企業的資產和財富歸個人所有，從而以家族或泛家族規則為基礎身份來整合資源，協調人際關系和組織活動 。員工進入中小民營企業后，感覺像“局外人”，只有股東、老板的親戚和朋友才是企業的“自己人”，員工認為企業沒有給予自己發展和施展能力的空間，企業沒有充分實現契約，因而就會產生一些不利于企業的行為現象，如工作積極性下降、消極怠工甚至憤然離職等，給企業造成經濟損失。這種“家長意志”、“大權獨攬”、“任人唯親”的親信式管理會嚴重制約中小民營企業的人力資源管理，造成真正的有才能的人沒有發揮空間，得不到重用，在令這些人才“心寒”的同時，也影響其他在職員工的穩定性和對企業的忠誠度。此外，民營企業這種根據血緣關系或親緣關系的遠近形成的企業文化氛圍，也破壞著員工的心理契約。

三、中小民營企業員工心理契約的構建與管理

調查發現，中小民營企業人才的流動意愿較強，過于頻繁的人才流動，會造成人才流失和技術外泄，這已成為中小民營企業的一大難題。為了留住人才，提高企業的核心競爭力。企業應該重視心理契約的構建與管理。

1.提高招聘質量

對企業來講，招聘是企業吸引人才、獲取人才的渠道。招聘效果的好壞直接關系到人力資源的數量和質量，是整個人力資源管理活動的第一步；員工與組織的第一次正面接觸，也是心理契約建立的最初環節。中小民營企業的管理者必須謹慎對待所要建立的心理契約的內容，這樣才能保證招聘人員的承諾或暗示在員工進入企業以后得到切實履行。在進行招聘、選拔工作時，應當注意從企業的有利和不利的方面向招聘者做出介紹，把對員工的期望、職位的要求、工資、福利、晉升機會、組織的責任和義務等信息進行明確公示，使整個過程誠實、誠信、公開、透明，并允許求職者與現職職員交談；如條件允許，讓求職者實地參觀企業，感受企業的氛圍，這樣使個體對企業的工作有個正確的認識，使員工形成正確的心理契約。此外，完善招聘程序，將組織的價值觀體現在招聘程序及具體手段中，并輔之以向應聘者闡釋企業核心價值觀，在人員選擇上要兼顧能力和價值觀念，將應聘者的價值觀念與企業文化是否相融作為錄用決策的依據之一。通過認真觀察和有效的人力資源素質測評，把那些流動意向強的員工拒之門外，選 擇具備崗位能力要求的、符合企業價值觀與文化的人員進入企業，避免以后因為違約給企業帶來損失。

2.形成科學的激勵機制

心理契約是組織與員工之間的一種隱性的、非正式的期望與承諾，如果這種期望與承諾在現實中得以實現，那么員工的工作積極性就高，組織的績效就好。良好的心理契約是提高員工積極性和組織績效的重要動力，而激勵是組織通過設計適當的物質和精神獎酬，以一定的行為規范和措施來激發、引導員工的行為，促使組織目標順利實現。但是人們的需求各有不同，要能較好地提高員工積極性，就要對員工的工作動機有所了解。具體地說，中小民營企業員工由于年齡的不同，其需要存在差異。對于初入中小民營企業的新員工，中小民營企業可在工作上給予及時、細致的指導，并關心員工的生活，比如在員工過生日時送賀卡、鮮花等禮品，在節日時，公司領導親自上門去看望員工，使其倍感重視，加強其歸屬感。對于中青年員工，企業應注重工作內在的激勵性，對他們委以重任，經常給員工提供培訓、洗腦的機會，使他們獲得該專業最前沿的知識，對中青年員工來說，培訓甚至比金錢對他們激勵作用更明顯。而老年員工對金錢的關注遠不如關心自己的身體健康，針對這種情況，不妨將全面體檢或醫療福利作為獎勵的一部分，以滿足老年員工的特殊需求。此外，收入不同的人群也會存在需求差異，針對不同收入的員工應采取不同的激勵手段。對于低工資員工，獎金的作用十分重要；對收入水平高的人群，特別是對知識分子和管理干部，晉升其職務、授予其職稱，以及尊重其人格，鼓勵其創新，放手讓其工作，會收到更好的激勵效果；對于從事笨重、危險、環境惡劣的體力勞動的員工，搞好勞動保護、改善其勞動條件，增加崗位津貼，都是有效的激勵手段。因此，中小民營企業的管理者應該學會通過行之有效的激勵機制，激發員工在企業中的歸宿感 、成就感，注重按需激勵、物質激勵與精神激勵相結合，來達到最大限度的激勵效果。

3.加強與員工之間的溝通

中小民營企業的家族化管理方式，使得企業中的很多事均由“老板說了算”，缺乏科學、平等的交流和溝通，這是企業和員工產生心理契約違背的重要因素。心理契約的構建與維持，是組織與員工雙方互動的過程，而非單方面努力的結果。另外，心理契約是一個動態的過程，需要不斷根據雙方期望的變化進行修訂，因此，溝通更加必不可少。通過在日常工作中雙向溝通，一方面管理者可以隨時了解關注員工的期望和企業存在的問題，聽取員工的改善意見；另一方面，員工也可以全面了解企業的期望和當前存在的問題。這對于建立滿意的心理契約非常重要。組織根據雙方的期望與存在的問題，及時有效地提供承諾方案，可使員工在受到尊重、增加自信心的同時，使組織的問題得以解決，有利于雙方的相互理解，形成融洽的關系。只有這樣，員工與企業之間才能達成默契，形成不可分割的整體，從而為實現企業的愿景和員工的個人發展前景而努力。

4.建立員工與組織之間的信任

心理契約所遵循的是社會交換的原則，契約雙方的交換關系不像經濟交換那樣具有及時性，一方的付出可能要在未來才能得到另一方的回報，而且回報的方式也不確定，那么這就需要契約雙方之間相互信任。中小民營企業應該在招聘、培訓、考核、承諾等方面實事求是，對員工以誠相待，員工對公司的忠誠相當程度上來源于公司與員工間的以誠相待。如果員工與公司相互的誠實度越高，彼此間的忠誠度也就會越高，將更有利于企業的長遠發展。

5.強化員工職業生涯管理

心理契約的構建，必須以科學的員工職業生涯管理為前提。組織生涯發展是組織生涯管理和個人生涯計劃活動相結合所產生的結果，通過組織內的生涯發展系統達到人力資源供求和個人生涯需求的平衡，從而創造一個高效的工作環境。在企業中，員工追求的利益既是一種經濟利益，從長遠來說更是一種良好的職業發展。員工選擇企業，往往是以追求良好的職業發展為目的，員工將企業看作發展自我才能的舞臺，來實現人生的價值。因此，要維持良好的心理契約，就要求組織必須尊重員工的這種權利。中小民營企業應在了解員工的個人需求和職業發展意愿的基礎上，協調員工制定個人的職業生涯，具體地說，中小民營企業應在日常培訓中向員工宣傳職業生涯設計的意義和作用，為員工提供便利條件，如提供職位信息，向員工指出組織內部發展途徑；開展針對性的多層次、全方位培訓，幫助員工獲得和提高其職業生涯發展所需的工作知識和工作技能，組織為員工進行職業生涯的規劃，讓員工在企業中能夠找到一條滿意的職業發展道路，一方面增強員工的工作成就感、滿意度以及對組織的忠誠度，防止組織內優秀人才的外流；另一方面也推動組織自身的發展、壯大，取得成功。

6.創建中小民營企業以人的能力為本的企業文化

中小民營企業堅持以人的能力為本的企業文化，設身處地替員工著想，尊重員工個性，加強溝通，避免雙方對心理契約理解的不一致，使員工能夠親身體驗到自身的期望在逐步實現，那么員工個人的努力就會得到強化，并會以更積極的態度投入企業。現代企業理論認為，員工把自己的工作自由與權利交給企業安排，是因為他們相信企業的代理即企業家能實現他們的預期，能提供與之工作績效對稱的發展。否則這種平衡是不能維持的。建設以人的能力為本的企業文化，實現人盡其能，人盡其用，高效開發員工的能力與潛力，無疑給達成與維持心理契約創設了良好的氛圍、空間，可以增強員工努力工作的熱情與信念，激發企業與員工共同信守“契約”的信心。在這種文化之下，企業領導與員工上下一致，使經營理念得以落實、公司使命得以實踐，從而實現人與事的理想結合。以人的能力為本的精神實質在于倡導企業員工通過充分發揮其能力，為企業多做貢獻，實現個人的社會價值。這就要求企業及其管理者為職工的能力發揮提供良好的制度保障、有效的機制、正確的政策和寬松的企業氛圍，換言之，即要求建立一個以能力發展為價值導向的企業經濟體制及運行機制，以促使每個員工把最大限度地正確發揮能力作為自己價值追求的主導目標。

四、結束語

總之，心理契約是企業與員工之間的心理紐帶，是人力資源管理的基礎，管理者必須正視它的存在和影響。管理心理契約的意義在于它能實現人力資源的自主能動開發，避免企業與員工個人之間由于擁有所謂的信息不對稱所帶來的工作效率的缺失。在新經濟形勢下，中小民營企業應當轉變經營觀念，運用科學的人力資源管理理論，與員工共建合理的心理契約，讓無形的心理契約變成吸引、保留和激勵人才的有力工具。

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注：“本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文”