企業推行全面預算管理的障礙及對策分析

[摘要] 全面預算管理是合理分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定戰略目標的一項有效管理技術，但企業在實施過程中會由于面臨各種障礙而并不能使其發揮應有的效用，本文旨在對企業推行全面預算管理的障礙及對策進行探討。

[關鍵詞] 全面預算管理 障礙 對策分析

企業全面預算管理作為一項管理技術，對于提升企業經營管理水平、強化內部控制和提高管理效率、實現企業內部資源合理配置都具有重大意義。但是，有些企業推行全面預算管理并沒有使這種科學的管理機制發揮其應有的效用，所以對企業在全面預算管理實施過程中所面臨的障礙進行剖析并提出相應對策具有現實意義。

一、關于全面預算管理的充分認識

企業的全面預算又稱為總預算，是一種由企業以財務數字表達對未來某一特定時期的預測，包括企業主要財務收支的整體經營計劃，也是企業未來執行的書面準則。全面預算的編制應以企業的經營目標為出發點，通過對市場需求的研究和預測，以銷售為主導，進而延伸到生產、成本和資金收支等各個方面，最后編制預計財務報表。

全面預算管理作為一項管理技術，對于評價企業各業務部門的經營情況、控制各項活動按計劃執行行之有效。在激烈的市場競爭中，使企業有效營運是管理者面臨的首要任務。隨著環境的日趨復雜、多變以及規模的不斷膨脹，企業變得越來越難以控制。為了解決這個問題，管理者往往在企業內部推行全面預算管理，對企業整體經營活動、經費收支進行一系列的量化安排、對企業的各項資源與業務活動進行系統規劃、協調和控制，以實現企業目標。有關全面預算管理的核心含義可以從以下三方面理解：

1.全面預算管理是為企業既定戰略目標服務的，是企業戰略實施的支撐體系；企業沒有戰略目標，也無所謂全面預算。

2.全面預算管理的實施對象是企業內外部的各項資源，這些資源需要滿足三個條件：為企業所控制、能帶來經濟利益、可以貨幣計量。

3.全面預算管理需要實施一系列管理控制活動，實施這些活動的主體包括企業的投資人、各級經營者和財務或審計部門，所以全面預算管理不僅僅是企業財務部門所能夠承擔的。

二、企業推行全面預算管理的主要障礙

1.全面預算管理角色定位不準。目前，我國許多企業的全面預算管理僅停留在紙面上，即每年第四季度由財務部門督促各部門編制下一年度的計劃，如銷售計劃、生產計劃、財務計劃等，但在執行這些計劃的過程中卻顯得力不從心，往往由于情況的變化、各部門之間的相互推諉而不能使企業的各項活動被有效的控制和約束。所以在許多企業內部，全面預算管理僅僅是年度計劃的編制。這種角色定位的不準確導致預算約束與控制很難發揮其應有的效用。

全面預算管理不僅僅是一種計劃編制方法，而是一種全新的管理機制。它通過預算目標的分解、編制、匯總與審核、執行與調整、評價與考核，將對企業起到規劃發展、協調行動、溝通認識、控制經營與激勵業績等方面的作用。預算的編制和執行表明了在一定期間內企業管理層對所有部門、所有員工的期望和要求，全面預算管理的過程就是明確任務、發現問題、協調努力、不斷改進的過程。

2.預算與企業戰略目標脫節。目前我國許多企業存在預算和總體發展戰略脫節的問題。預算管理只注重企業短期活動，忽視長遠規劃，使短期的預算指標與企業長期發展戰略不相適應，預算管理更多圍繞短期經營目標，短期內或許能取得一定效果，但各年度、季度和月份預算的推行無助于企業戰略目標的實現。

企業所處發展階段和企業所從事業務性質的不同，其實施戰略目標有所不同，但戰略目標一經確定，它將決定企業的發展方向、發展能力和發展速度，企業的全面預算管理也必須服務于企業的發展戰略。在現實操作中，企業的全面預算往往以目標利潤為導向，以企業現有資源為基礎來編制，由此決定企業的活動和應達到的目標。以目標利潤為導向的預算管理由于其主要涉及銷售收入和成本費用，基本上不涉及資產負債等實質性會計信息，所以難免會使企業由于短期的利潤而忽視了企業的長遠發展，使預算管理與企業發展戰略的脫節。如果企業內部管理機制不健全、會計核算系統不透明，以目標利潤為導向的預算管理有可能促使企業為完成預算指標而通過會計手段調節利潤。

3.全面預算與財務預算的混同。全面預算的內容包括業務預算、財務預算和專門決策預算三部分：業務預算是指銷售預算、生產預算、成本預算、期末產成品存貨預算、銷售和管理費用預算等各個部門預算；財務預算是指現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表預算等，它根據各部門預算匯總編制而成；專門決策預算包括資本支出預算和一次性專門業務預算等，它根據特定的投資與籌資項目編制而成。因為各種預算最終都表現為財務預算，所以很多企業將全面預算管理等同于財務預算，應該由企業全員參與的全面預算工作變成了單獨由財務部門完成，這必然造成全面預算管理缺乏各級各部門的積極配合以及各級各部門之間的信息溝通不暢等問題，最終影響預算約束力的發揮。

4.考核激勵機制的缺失。全面預算管理作為一種科學的管理機制，考核與激勵是其重要組成部分。管理目標的實現需要將預算指標與各個預算責任部門的實際情況進行對比，考核預算指標的完成情況，分析實際偏離預算的程度，查找出現偏差的原因，劃清責任，評價其預算期的工作業績，落實激勵政策。但是，很多企業的預算推行和預算管理缺乏客觀性、嚴肅性和權威性，考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。企業考核激勵機制的缺失必然導致預算指標約束作用的喪失，使企業的全面預算管理工作陷入困境。

三、企業推行全面預算管理的具體對策

1.完善全面預算管理流程。企業全面預算管理的推行有賴于完善的預算管理流程和強有力的執行機構，所以企業必須設置預算委員會，負責預算管理的各項工作。企業預算編制的整個過程為：先由高層管理者提出企業總目標和部門分目標；各基層單位根據逐級管理的原則制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經企業最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執行。

預算委員會的職責是實現預算過程中相互溝通與協作，預算編制與重大預算調整必須經過預算委員會討論通過。這就使得企業在經營活動中各方面存在的問題和困難可以整體權衡，不至于出現各種超預算項目由分管領導個人決定、財務部門無法控制預算的尷尬情況，從而可以使預算管理有效執行而非流于形式。

2.預算、核算與考核的同步協調。全面預算、會計核算和業績考核三位一體是全面預算管理發揮效用的有力保障，因此企業應使三者同步協調。首先，預算的編制，特別是財務預算的編制，應該與會計核算的體系相一致，采取相同的分配基礎和方法；其次，考核指標的設計除了遵循可控原則來考慮責任單位的控制力外，還應該注意整體利益與個別利益的兼顧、財務指標與業務指標的兼顧。目前，國際流行的考核方法是以關鍵業績指標作為考核的主要內容。所謂關鍵業績指標是指為影響企業持續性發展的關鍵成功因素而制定的指標。抓住關鍵業績指標，就抓住了企業發展的核心部分，因而它也是全面預算管理的主要部分。

3.強化預算的控制與約束力。企業推行全面預算管理必須以預算為中心，落實管理制度，提高預算的控制力和約束力。預算一經確定，在企業內部即具有法律效力，企業各部門在生產營銷及相關的各項活動中要嚴格執行，切實圍繞預算開展經濟活動。企業的執行機構須按照預算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預算，按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，適時實施必要的制約手段，把企業管理的方法策略全部融會貫通于執行預算的過程中，形成全員和全方位的預算管理局面。

4.轉變員工觀念。在整個全面預算管理體系中，人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執行者、預算制度的被考核者，也是預算工作的主體，是預算工作效果好壞的決定性因素。因此，企業在推行全面預算管理的過程中需做好員工的各項工作，以人為本是預算管理的核心，離開了對人的關注的預算，企業的預算管理便無法有效運行。所以必須做好耐心細致的工作，特別是加強培訓和宣傳發動工作，使員工深刻認識全面預算管理的重要性和必要性，使員工都參與到企業的全面預算管理中來。

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