基于產業價值鏈的企業聯盟戰略實證分析

[摘要] 運用產業價值鏈、價值網理論和方法，對企業聯盟戰略進行實證分析，指出戰略執行過程中糾正偏差的途徑。

[關鍵詞] 產業價值鏈 企業聯盟 戰略管理 電子商務

一、價值鏈理論的發展

價值鏈（Value Chain）是美國學者邁克爾·波特（Michael E Porter）于1985年提出的理論。波特從企業內部環境出發，提出了以價值鏈為基礎的戰略分析，將價值鏈描述成一個企業用以“設計、生產、銷售、交貨以及維護其產品”的內部過程或作業（activity）。

約翰·沙恩克（John shank）和菲·哥芬達（V.Gowindarajan）描述的價值鏈則范圍大的多。他們認為“任何企業的價值鏈都包括從最初的供應商手里得到原材料直到將最終產品送到用戶手中的全過程”，同時他們還將會計信息置于價值鏈分析中，計算出價值鏈的每一個階段的報酬率與利潤，進而確定競爭優勢之所在。價值鏈的分析方法與會計信息的結合，使得企業戰略成本管理成為現實，從而將內部價值鏈延伸為產業價值鏈。

隨著信息技術的發展， Adrian Slywotzky在其《利潤區》一書中提出了價值網的概念。他指出由于顧客的需求增加、國際互聯網的沖擊，以及市場高度競爭，企業應改變事業設計，將傳統的供應鏈變為價值網。價值網是由成員企業和合作伙伴構成的，它把相互獨立的客戶聯系起來，企業本身不是網絡，而是提供網絡服務。價值網成員通過共享資源，結合彼此的優勢一起開發和完成業務。可見，價值網理論為信息化條件下企業聯盟戰略明確了方向。

二、聯盟－增強企業競爭力的大勢所趨

聯盟是兩個或兩個以上的經濟實體為了實現特定的目標而采取的任何股權或非股權形式的共擔風險、共享利益的長期聯合與合作協議。作為一種企業行為，聯盟現象在現代經濟生活中十分普遍。在過去的十幾年中，戰略聯盟的數量激增。

企業存在形成聯盟的動因，聯盟能為合作各方提供下列顯著優勢:

（1）降低企業的交易成本。企業的本質是市場機制的替代物。在企業之外，交易按市場機制進行；在企業之內，交易根據企業家的行政命令進行。加入聯盟，可以在一定程度上擴大企業的邊界，降低合作伙伴的選擇、洽談等交易成本。

（2）協同性，整合聯盟中分散的公司資源凝聚成一股力量；

（3）提高運作速度，尤其是當大公司與小公司聯合時更是如此；

（4）與競爭對手結成聯盟，可以把競爭對手限定到它的地盤上，避免雙方投入大量資金展開兩敗俱傷的競爭；

（5）通過聯盟可獲得重要的市場情報，順利地進入新市場，與新客戶搞好關系，這些都有助于銷售的增長；

（6）營銷領域向縱向或橫向擴大，使合作者能夠進入新的市場，進入單方難以滲透的市場。

美國學者戴維·雷（David Lei）等人認為建立有效的戰略聯盟，核心企業應注意以下三個階段的實施步驟：挑選合適的聯盟伙伴；聯盟的設計和談判；聯盟的實施和控制。

三、A集團實證分析

A集團是一家知名大型國際貨運代理企業集團，其最終供應商是實力強大的船公司，最終客戶是進出口貿易企業。為加快發展，A集團確立了以連鎖加盟為基礎、電子商務為手段、集中采購為目標的戰略。目前在全國已有近200家聯盟企業，A公司是A集團的全資子公司，也是聯盟的核心。

根據公司戰略和業務情況，可將A公司的客戶分為聯盟成員、同行以及直接客戶3類；將供應商分為聯盟成員、同行、協議供應商以及非協議供應商4類。由此，A公司的產業價值鏈有12條，如圖1所示；各價值鏈占利潤的比例見表1。

1.客戶分析

客戶中直接客戶占利潤的45％，同行占利潤的37％，聯盟成員占利潤的18%。由此可見，作為聯盟的核心企業，A公司的主要利潤并非來自聯盟成員，而是與其他同行企業類似，主要利潤來自具體業務，說明聯盟處于初級階段。

2.供應商分析

從供應商來看，非協議供應商和同行合計占利潤的90％，而聯盟成員和協議供應商占利潤的10％，說明A公司對上游供應商的控制力不足，未能運用“集中采購”達到降低采購成本的初衷。

3.價值鏈分析

從表1可以看出，公司主要價值鏈有以下幾條：

（1）直接客戶－A公司－非協議供應商，占利潤的24％；

（2）直接客戶－A公司－同行－最終供應商，占利潤的20％；

(3)最終客戶－同行－A公司－同行－最終供應商，占利潤的17％；

(4)最終客戶－同行－A公司－非協議供應商，占利潤的15％;

(5)最終客戶－聯盟成員－A公司－同行－最終供應商，占利潤的7％；

(6)最終客戶－聯盟成員－A公司－非協議供應商，占利潤的7％。

以上價值鏈合計占公司利潤的90％。

從產業價值鏈的角度分析，公司戰略確定的價值鏈是最終客戶－聯盟成員－A公司－協議供應商，此價值鏈僅占公司利潤的4％，可見公司戰略的實現任重而道遠。

通過以上分析，不難得出結論:A公司的戰略執行與戰略設計出現了偏差。我們不討論重新進行戰略設計問題，而考慮如何使公司業務符合戰略的問題，公司主要價值鏈已經給出了答案。具體有以下三條途徑：

（1)加強電子商務平臺建設，為聯盟成員提供面向業務的網絡服務。根據價值網理論，作為聯盟的核心企業，其最基本的職責是提供網絡服務，即以互聯網為基礎，使聯盟成員信息共享，資源共享，達到業務協同。因此，加強電子商務建設，開發面向業務的信息平臺，是A公司實現其戰略的當務之急。

（2)尋求與非協議供應商建立協議關系。通過與非協議供應商建立協議關系，便可降低采購成本，更好地服務于全體聯盟成員，提高其經濟效益，從而使聯盟更加穩固。

(3)將業務合作緊密的同行納入聯盟體系。既然已經存在業務往來，加上聯盟的諸多優勢，將業務合作緊密的同行納入聯盟體系應該是雙贏的。

四、結論

企業聯盟是現代經濟的一種普遍現象，價值鏈理論為研究企業聯盟戰略提供了理論基礎和分析方法?？梢赃\用產業價值鏈分析核心企業戰略執行與戰略設計的偏差，提供糾正偏差的途徑；而價值網理論則在信息化條件下為核心企業提供了努力方向。

參考文獻:

[1]邁克爾·波特著陳小悅譯:競爭戰略[M].北京:華夏出版社，2005

[2]科斯:企業的本質[M].北京:機械工業出版社，1999

注：“本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文”