關于理性裁員的思考

[摘要] 本文通過對2006年裁員事件的回顧，分析了裁員的內涵、形式和缺點等，并列舉了裁員的范例，提出了企業在裁員的過程中應該尊重員工、完善人力資源制度和遵守法律法規等政策建議。

[關鍵詞] 裁員 人力資源 溝通

隨著市場競爭的日益激烈，企業并購與重組速度的加快，裁員已經成為企業在短時間內縮減開支，提高經濟效益的首選戰略。

一、2006年的裁員事件

2006年7月10日下午，百度采取了讓業界嘩然的“閃電”裁員方式：企業軟件事業部（ES）分布在北京、上海和深圳的30名員工突然接到辭退通知，被要求４小時內離開百度公司，被裁員工所持的剩余期權全部收回。員工事先毫不知情。隨后，被裁員工在網上將此次“裁員門”事件公開，獲得了媒體和大眾的廣泛關注。人們在抨擊和質疑百度的同時也在思考：一個曾獲得“2005CCTV中國最佳雇主”稱號的優秀企業為何會對員工采取這樣不合情理也不符合國家相關法律的極端的處理方式？

其實，在國內百度并不是第一個由于裁員事件而引起社會廣泛關注和爭議的知名企業。早在2004年，聯想集團就發生過類似的“裁員門”事件，無情的裁員使得被裁員工寫的名為《親歷聯想大裁員：公司不是我的家》的文章廣為流傳，引發了社會對企業責任和企業道德的討論。毫無疑問，聯想的裁員事件使得企業努力塑造的良好形象大打折扣，但這并未引起業界的重視。

當行業不景氣或企業遭遇危機時，公司總是習慣性的讓員工去承擔所有失誤，粗暴裁員的事件不斷發生。除了百度“裁員門”事件外，2006年1月盛大公司趕在春節前的大裁員事件被評論為缺乏人性；2006年7月，為了降低費用，提高運營效率，空中網兩周內裁員約150人，占員工總數的15％；2006年11月，博客網再次大裁員，從年初的460人，一年中分三次裁到了70人，大幅度的人員流失導致了內部骨干團隊的分裂，公司也大傷元氣;由于連續虧損已經超過8億歐元，明基承認認購西門子手機失敗，2006年12月14日，明基要求包括原西門子在內的400名研發人員協議離職，在此之前，上海明基已完成300人的裁員計劃；2006年12月20日，網易宣布撤銷游戲、校園、健康、旅游四大非核心頻道，同時重組無線事業部門，造成了大約150名員工離職。

二、正確認識裁員

裁員是企業為了增強競爭力而進行的有計劃的人員裁減，是企業違背員工意愿單方面終止雇傭關系的行為。隨著經濟競爭的加劇，企業兼并與重組的頻繁發生，直接導致了裁員的普遍性。

根據企業進行裁員的目的不同，我們可以將裁員分為三種方式：第一，經濟性裁員，是由于外部因素影響或經營不善，導致生產經營狀況出現嚴重困難，企業為緩解經濟壓力而被迫辭退員工的做法；第二，結構性裁員，是由于企業的戰略方向、產品或業務發生變化而導致組織機構的重組、撤銷而引起的裁員，如GE公司曾將公司中的照明、家電兩個部門合并，成功的降低了人工成本，獲得了更多的資金進行進一步的投資；第三，優化性裁員，是企業以績效考核為依據，解聘那些不適合本企業發展但并非不優秀的員工，如GE公司、聯想集團曾使用“末尾淘汰制”，就是根據績效考核結果解聘那些不適合本企業但決非不優秀的員工。

企業裁員的主要目標在于降低運營成本、優化組織結構、增加經濟效益，這也是裁員的優勢所在。除了這三點，裁員還具有使人員和崗位更好的匹配、完成企業的再造流程規劃、提高企業內部的競爭程度、促進員工的自我提高等優勢。

由于受到經濟成本、企業文化等因素的限制，加上大多數企業在裁員時缺乏人性化考慮，使得裁員的缺陷暴露無疑:

1.經濟損失。裁員不一定能夠降低企業的人力成本，雖然節省了被裁員工的工資、福利等顯性支出，但同時企業會損失招聘成本、培訓成本，以及遣散費等經濟支出。

2.人才流失。企業在戰略決策上的失誤，往往以裁員的方式讓無辜的員工來承擔損失，被裁員工本身是優秀的。尤其是優秀的技術人員及管理人員被裁掉后，會直接影響企業的運作效率，降低競爭力。

3.裁員“幸存者”現象。沒有被裁掉的員工心理上所發生的變化是不容忽視的，他們往往會擔心下一次裁員的發生，對公司失去信任，安全感急劇下降。不過這樣的擔心也不是沒有道理的，博客網一年內的三次大裁員涉及員工人數共400左右。裁員風暴過后，“幸存者”往往會產生強烈的不公平感，工作積極性下降，整個公司的工作士氣也會下降。

4.影響企業的社會形象。百度和聯想的“裁員門”事件經員工的爆料和媒體的大范圍轉載后，人們紛紛對被裁員工表示道義上的支持和同情，同時也對企業昔日樹立的良好形象產生質疑。聯想的員工曾經出：為什么公司高層在戰略決策上的失誤，后果卻要普通員工來承擔？明基并購西門子手機失敗后的大裁員再次證實了這一現象的存在。

5.使企業面臨法律風險。我國法律對企業裁員的實質要件和程序要件做出了嚴格的規定，比如“提前三十日向工會或者全體職工說明情況”、“將裁減人員方案征求工會或者全體職工的意見”等。百度的被裁員工將公司訴至勞動爭議仲裁委員會，提出“撤銷公司裁員的決定”的要求就得到了法律的支持。

此外，這些曾經是公司骨干的被裁員工，對公司的內部情況再了解不過了，如果一旦到了競爭對手那里，給公司造成的不僅是經濟上的巨大損失也是不容忽視的，如客戶資源、核心技術等。

三、裁員的范例

隨著裁員風暴的不斷發生，我們不禁要問：裁員和“最佳雇主”之間是否一定是矛盾的？答案是否定的，最典型的例子就是一度被傳為佳話的美國安捷倫公司。成立近五年來，安捷倫先后幾次大規模裁員，卻沒有因此而損壞企業形象和影響到員工的工作情緒，許多被裁員工在離開公司的最后一天仍全心工作。這與百度、聯想的裁員事件帶來的負面影響形成了鮮明的對比。安捷倫到底是怎樣做到的？

首先，裁員名單根據電子檔案來確定，基本杜絕了人為因素的影響；其次，公司在裁員過程中采取了必要的公關措施，裁員過程透明化；再次，為尊重個人隱私，避免給被裁員造成壓力，名單只有被裁員工的直接上司和當地人力資源部的負責人等少數幾個人知道；最后，公司還為被裁員工請來專門的咨詢公司，進行一對一的培訓，幫助他們盡快的走出低谷，尋求新的開端。

安捷倫的成功裁員說明了一個道理:提高員工忠誠度的前提是充分尊重和信任員工。這樣的人性化管理使得所有員工都不會受到裁員的影響，專注工作，即使不幸被裁掉的員工也能充分理解公司的處境，即使離開后也對原公司戀戀不舍。

類似的例子還有UT斯達康公司。2005年5月，UT斯達康宣布全球裁員1400人，約占全球員工總數的17％。被裁員工的補償金采用（N+3）×W×R的公式計算，其中N為員工在UT斯達康的工作年限，截止5月17日，若工作年限為兩年零一天，也按3年計算；W為上一年度的平均月工資，是以工資＋福利＋獎金＋過節費的總和除以12計算得出的；R是調整系數，根據職位、部門的不同從1.25到1.5不等。具體而言，一個工作滿三年的普通工程師，將獲得6萬元～10萬元的補償金。UT斯達康一次性拿出了幾千萬美元來安置被裁員工，同時較好的處理了溝通等問題，被裁員工沒有對公司進行控訴和抨擊，十分冷靜、和氣的離開了公司。

除上述案例外，亞信、摩托羅拉、惠普等公司也妥善的處理好了公司結構性調整與裁員的關系。

四、企業應理性裁員

隨著經濟全球一體化進程的不斷加劇，企業需要不斷優化自身的人力資源結構，通過技術創新和更低的成本來贏得競爭優勢。企業裁員雖然是不可避免的，但在裁員過程中應選取更加人性化的方式，具體而言：

首先，企業應充分尊重員工。充分尊重員工是IBM公司最重要的三條準則之一，被認為是促進公司成功的關鍵性因素，作用甚于任何技術革新或是營銷技巧。被裁員工雖然即將離開，企業卻不能否認他們曾經為公司做出的貢獻。在裁員過程中應學習安捷倫公司，緩解矛盾，維護企業形象，為員工重塑信心。

其次，完善企業人力資源管理制度。規范合理的人力資源制度有助于公戰略規劃的順利實施。企業裁員時不應考慮某一個具體的員工，而是要對公司的業務流程進行分析，對部門進行重組和崗位的重新設計；對于要裁減的崗位，考慮員工是否也隨之撤銷；應充分尊重被裁員工的部門主管的意見；HR部門還應充分做好補償和安撫工作。

再次，充分的溝通。在整個裁員的過程中，尤其應該重視溝通的作用，包括上、中、下三個層次的溝通。在溝通過程中要明確告訴所有員工公司未來的愿景和目標，這樣的做法有助于贏得被裁員工的理解，以及幫助“幸存”的員工重塑對企業的信心。應該注意的一點是，溝通應該是雙向的，即：鼓勵員工提出自己的想法，這樣可以減少裁員的負面影響。此外，與員工的溝通和裁員信息的發布應始終保證通過正規渠道，非正規渠道的謠言和猜測不僅影響公司形象，還會造成公司內部的不穩定。

最后，嚴格按照法律程序辦事。我國法律允許企業進行裁員，但同時進行了嚴格限制，企業不能隨意裁員。以經濟性裁員為例，企業必須在滿足“瀕臨破產，被人民法院宣告進入整頓期間”、“連續三年虧損額逐年增加，資不抵債”、“連續6個月無力按最低生活費標準支付勞動者生活費”等條件之一時，才能夠進行裁員。就程序而言，也應“提前30日向工會或全體職工說明情況，聽取工會或職工的意見，經向勞動行政部門報告后”，方可裁員。因此，聯想、百度等企業曾使用的“閃電裁員”方式是不符合法律規定的。這種違背相關法律，粗暴裁員的方式不僅會引發社會對企業道德的質疑，也會給企業的社會形象帶來巨大的損害。

裁員也是公司人事的大變動，需要注意的地方除了上述四點外，還應選擇合適的員工執行裁員計劃、完善裁員后續工作、緩解留任員工的焦慮和壓力等。其實，除了裁員，就降低人工費用的方法來講，至少還包括自愿離職和降薪兩種方式。從嚴格意義上講，自愿離職和裁員是一致的，但從管理上而言更加人性化，更有利于企業的社會形象和今后吸引人才，甚至是老員工的回流?；萜铡⑸虾Ｘ悹柊柨ㄌ氐绕髽I都曾經成功的使用過自愿離職的方式。降薪是最溫和、也是最容易讓員工接受的一種。這種在困難中團結一致、共渡難關的工作氣氛更能激發員工的士氣，使其更加努力的工作。

從另外一個角度講，裁員也是企業人力資源退出機制的重要組成部分，是企業內部競爭機制的要求。裁員不可避免，但我們可以使用人性化的管理方式，用良好的溝通和完善的管理機制來獲得員工的理解，為企業贏得更廣闊的發展空間。

參考文獻:

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[2]王銀子:《裁員 情與利的死結？》[J].《經營者》，2006(16)

[3]馬強:《IT：習慣性裁員？》[J].《電子商務》，2006(7)

注：“本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文”