沃爾瑪的十年進軍與中國連鎖零售業的大激活

[摘要] 以全球最大零售商沃爾瑪為代表的“海外軍團”，早在二十世紀90年代就已進入中國，引起中國連鎖零售業一片震動。10年過去了，沃爾瑪帶來的不僅是挑戰與競爭，還有現身說法的經驗和啟示。中國連鎖零售業面對沃爾瑪、家樂福等國際零售業巨頭的沖擊，不再是擔心和不安，更多的是以積極競爭姿態和運用中國特色的經營策略應對，他們揚長避短，致力于在競爭中發展和不斷壯大自己的實力。可以說，沃爾瑪等國際“恐龍”的到來激活了中國連鎖零售業這頭“睡獅”，中外零售業在更激烈的市場競爭中將出現雙贏的局面。

[關鍵詞] 沃爾瑪 中國連鎖零售業 競爭 成長 發展

一、關于沃爾瑪百貨有限公司

1962年，沃爾瑪百貨有限公司成立于美國阿肯色州。經過四十多年的發展，沃爾瑪百貨有限公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設了6，600多家商場，員工總數180多萬人，已成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。每周光臨沃爾瑪的顧客1.76億人次。2006年沃爾瑪全球的銷售額可達到3，124億美元，曾連續多年榮登《財富》雜志全球500強企業榜首。沃爾瑪的跨國經營從1991年開始。1996年，沃爾瑪獲得中國國務院批準，進入世界上潛力最大的市場——中國大陸。

二、沃爾瑪的十年進軍帶來的挑戰與啟示

沃爾瑪進軍中國采用“單點進入，全國鋪開”的這種能適應中國市場變化的發展模式。前幾年，沃爾瑪把主要重點和時間花在考察市場和培訓本地的管理團隊上，但它在中國擴張的速度并未因此而減慢速度。在無聲無息之的10年間，沃爾瑪在中國編織了一面撒向全國巨網，迄今為止，沃爾瑪在全國30個城市開設了60家商場，擁有超過3萬名員工，星火燎原之勢已然形成。沃爾瑪速度無疑給國內同行形成巨大的壓力與挑戰。

10年間，沃爾瑪帶來的不僅是咄咄逼人的擴張，還有現身說法的先進的經驗和啟示。首先，培養本地的管理團隊，只有本土化的管理層，才能夠理解如何有效的為本地消費者服務，才不會帶著“美國色彩”的眼鏡來看待中國市場環境。目前，大中國地區的人才，已經具有了亞洲高水準管理能力，同時也對亞洲其它國家如日本、新加坡等市場環境，有著比歐美管理者更深刻的認識。沃爾瑪在中國地區的3萬名員工中，外籍人員只有五十人。其次，實施“采購中國化”的策略。不難看出沃爾瑪投資中國，不僅看中了中國巨大的潛在消費市場，而且包括中國商品在國際市場上巨大的價格競爭力。迄今為止，沃爾瑪中國銷售的產品中本地產品達到95%以上。同時，沃爾瑪全球采購辦公室從中國采購大量商品出口到沃爾瑪在全球其它國家的商店，2002年采購金額為120億美元，2003年為150億美元，2004年達180億美元。采購量年增幅超過20%。另外，沃爾瑪采用電子商務技術進行有效管理與控制。目前，沃爾瑪中國公司與美國總部之間的聯系都是通過衛星來傳送的。沃爾瑪美國公司使用的大多數系統都已經在中國得到充分的應用發展，其中包括：存貨管理系統、決策支持系統、掃描銷售點記錄系統等。這些技術創新使得沃爾瑪得以成功地管理越來越多的營業單位。通過使用先進的計算機管理技術、高效的物流配送系統，以及減少供貨環節，沃爾瑪可以非常有效地控制成本，從而盡可能地降低價格。

二、國內連鎖零售業的激活與成長

從外資零售企業進入中國之時，中外零售業之間的角逐就已經開始，中國零售業市場上狼煙四起。但也正是競爭才帶來了活力、帶來了發展。

1.中國連鎖零售業的能量在競爭中被激活

中國企業蘊藏著外資企業所不能比的優勢：對市場和消費者的掌握，經營的靈活性以及適應市場變化的快速反映等。在沃爾瑪剛進入中國的時候，中國本土企業還相對比較弱小，主要差距是在經驗和人才上，但現在的距離越來越小。這一方面是中國企業自身的優勢所在，另一方面也與外資企業進入中國所帶來的競爭有關。從沃爾瑪等國際巨頭進入中國的10年來看，中國本土企業的成長就是很好的佐證。在深圳，萬佳超市就是在與沃爾瑪的成功對壘中聲名鵲起的。沃爾瑪以”一站式購物”、”天天低價”為主要賣點，但其食品主要以西式為主，不適應多數中國人飲食的習慣。而萬佳超市在競爭中不斷學習，采取”錯位經營”戰略，專門開辦中檔超市，安排了較多生鮮食品，使企業銷售額大幅增加。2000年，摘取了廣東零售企業第一的桂冠。聯華超市是國內成功應用電子商務信息系統的商家之一。面對沃爾瑪等洋超市的搶灘、國內同行的擴張，公司參考了國內外競爭對手在信息系統建設上的思路，并結合聯華自身的具體情況，充分運用國際先進的管理理念和方法，遵循快速與穩健相結合的發展原則，在商界刮起了聯華的藍色旋風。截至到2005年6月底，營業額達68.91億元，總門店數目已經達到3，609家，遍布全國21個省份及直轄市，連續九年成為以營業額計中國最大的零售連鎖超市營辦商。

2.中國連鎖零售業在競爭中的新發展方向

“2005中國零售業發展高峰論壇”上，博鰲亞洲論壇秘書長龍永圖表示，外資對我國零售業的沖擊不應被過高估計。盡管外資零售企業擁有許多優勢，但從實際運作情況看，外資零售企業進入中國市場后會面臨陌生的文化沖突，尤其是消費文化的差異；此外，目前國內效率低下的物流體系、數量眾多的供應商、資源分散的售后服務等，都是一道道難以逾越的無形“門檻”。與此相應，國內連鎖零售業可采取有中國特色的經營策略，在競爭中發掘新的發展方向。

加大國內零售業“網”和“面”的控制力度。外資企業雖然大舉進攻中國市場，但中國市場空間之大，地域之廣，為國內企業參與競爭提供了各種選擇，發展的余地仍然非常大。通過“用時間換空間”的策略，一些有實力的本土商業企業已經為自己爭取到了足夠的市場生存空間。在商務部公布的2004年上半年我國商業連鎖企業前30強中，無論銷售額還是店鋪數，內資企業依舊占據著主導地位。最終外資商業企業控制的只是點和線，但網和面還是國內企業占優。在整個市場份額中，外商很可能在國內零售企業銷售排名中占據領先位置，成為“單打冠軍”，而內資企業則會占較大比重，成為“團體冠軍”。

大力發展“社區商業”，為廣大城鄉消費群體服務。“社區商業”是未來商業新的增長點，從國際大都市的發展規律看，居住區和郊區城鎮商業的發達程度，是衡量一個城市商業綜合競爭能力的重要方面。在中國有著廣闊的城鄉消費市場有待開發利用，現在已經有一部分本土商業企業把發展的目光投到這一領域。上海南匯“十一五”規劃至2010年每個鎮完成一個社區商業，共14個，每個社區商業中心商業設施總量大約在2萬M2左右的規模。

加大投資力度，實現規模效應。在應對這場外資企業的挑戰中，中國企業首先要強化資本運營，通過強強聯合、收購兼并、優化組合、與跨國公司合資合作等多種方式壯大實力，擴大規模，有效降低企業各方面成本。聯華超市近年來已在這方面進行戰略規劃，一方面加快自身從超市轉型至大型超市和便利店，另外還將通過收購擴充網絡。2005年4月聯華出資1.07億元收購了廣西最大的連鎖超市——廣西佳用商貿股份有限公司51％的股份，聯華超市迅速成為廣西當地最大的連鎖零售企業。10月聯華超市分別收購上實商業、上海友誼在世紀聯華的22.21%及35.70%的股權，以77.91%的股權成為第一大股東。

零售連鎖業導入我國的10多年的里，中國零售企業的盈利模式保持增長態勢，運營效率同步提高。商務部在2005年2月公布的一項統計結果表明，在2004年全國前30名商業零售連鎖企業銷售額增長了18.8%，店鋪數量增長21.8%。市場競爭是挑戰與機遇是共存的，中國零售連鎖業的強者們已具備了資本、市場運作、經營管理等多方面的實踐經驗，我們有理由相信中外零售連鎖業巨頭在國內市場上的競爭會帶來一個雙贏的結果，國內企業將健康有序發展。

參考文獻:

[1]盧泰宏邱斌:《零售之王沃爾瑪》。中國商報務實操作版，2002，1月21日

[2]俞麗虹石永紅:《龍永圖：外資對我國零售業的沖擊不應被高估》新華網上海2005，2月24日

[3]姜智鵬楊羚強:《上海南匯確立“十一五”社區商業五種形態》每日經濟新聞2006年11月10日

[4]曹基偉:《零售業:中外企業短兵相接》 中國經貿 2005.6月刊

注：“本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文”