員工滿意度在商業(yè)銀行組織發(fā)展中的應(yīng)用

[摘要] 本研究以建行蘇州新區(qū)支行為例，分析了該組織員工滿意度的狀況，以及該組織當(dāng)前在管理方面的優(yōu)勢與劣勢。這為領(lǐng)導(dǎo)層明晰組織管理中的問題、確定組織發(fā)展的方向、提高組織管理的效能、穩(wěn)定核心人才、增強(qiáng)自己的核心競爭力，提供了有益的參考方向與決策依據(jù)。

[關(guān)鍵詞] 銀行 員工滿意度 組織發(fā)展

一、引言

到2007年1月1日開始，所有對國外銀行在中國地區(qū)開展業(yè)務(wù)的限制都將取消，外國銀行可以直接從事人民幣業(yè)務(wù)。隨著目前束縛在外資銀行身上的繩子逐漸被拿掉之后，在2007年～2010年這段期間，外資銀行可能會出現(xiàn)大規(guī)模的收購，并在2010年～2020年進(jìn)行大進(jìn)攻。因此，國內(nèi)銀行業(yè)的競爭，表面上看似平靜如水，實際上已經(jīng)波濤洶涌。

任何組織都是生存在一定的環(huán)境之中的，并時時刻刻受到周遭環(huán)境變化的影響。一個組織要能持久健康的存在與發(fā)展并保持一種動態(tài)的平衡，就必須要不斷地通過組織變革與發(fā)展來適應(yīng)這種變化。銀行業(yè)組織同樣也不例外，要維持并增強(qiáng)現(xiàn)有的競爭力，國內(nèi)每家商業(yè)銀行都要深刻地認(rèn)清現(xiàn)狀、了解自己的優(yōu)勢與劣勢，并采取適當(dāng)?shù)拇胧┮詮浹a(bǔ)自己的不足。

建設(shè)銀行蘇州新區(qū)支行在最近三年中獲得了迅速的發(fā)展，在蘇州本地各商業(yè)銀行支行的競爭力排名中，更名列前茅。當(dāng)前，如何保持這種增長，完善組織內(nèi)部管理，提高管理績效，可以說是建設(shè)銀行新區(qū)支行進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，而改善內(nèi)部員工的滿意度是突破當(dāng)今工作瓶頸的關(guān)鍵。

員工滿意度調(diào)查是指通過員工回答問卷或訪談的方式接受管理者或第三方對企業(yè)相關(guān)管理問題的調(diào)查，以便企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，然后根據(jù)所發(fā)現(xiàn)的問題制定整改措施和計劃。實踐證明，員工滿意度調(diào)查是員工對各種企業(yè)管理問題的滿意度的晴雨表，通過員工滿意度調(diào)查能夠有效的找出導(dǎo)致問題發(fā)生的原因。

本研究擬通過員工滿意度調(diào)查來分析建行蘇州新區(qū)支行在組織管理方面的優(yōu)勢與劣勢，以此為組織發(fā)展與管理優(yōu)化，提供有益的參考方向與決策依據(jù)。

二、研究方法

1.研究被試

本研究對建行蘇州新區(qū)支行的112名員工進(jìn)行了滿意度調(diào)查，回收率為100%，有效問卷109份，問卷有效率為97.3%。其中管理人員18人，占16.5%，普通員工91人，占83.5%；在部門分布上，支行辦公室、各科室的人合計16人，占14.7%，支行業(yè)務(wù)部7人，占6.4%，支行個人銀行部3人，占2.8%，儲蓄專柜10人，占9.2%，分理處55人，占50.5%。

2.研究工具

根據(jù)馬斯洛的需求理論與赫茨伯格的雙因素理論，經(jīng)過多次的調(diào)查、訪談、修訂，我們編制出一套較為適合建行蘇州新區(qū)支行的滿意度問卷。問卷包括公司愿景(4題)、成果反饋(3題)、升遷制度(3題)、員工培訓(xùn)(7題)、管理與文化(10題)、薪資福利（5題）、工作環(huán)境（8題）七大維度，合計40題。問卷采用了重要度/滿意度模式(I/S Model)，在同一問項中，同時對重要度和滿意度進(jìn)行調(diào)查，計分采用了李克特量表5點(diǎn)計分法。

本研究以SPSS11.5為統(tǒng)計分析工具，計算出量表的Cronbach α系數(shù)值。其中，滿意度上的α系數(shù)為0.9667，重要度上的α系數(shù)為0.9691?？梢姡狙芯渴褂玫臐M意度調(diào)查工具，其信度很高。

三、研究結(jié)果與分析

1.各管理維度的重要度與滿意度分析

從下表可以看出，七大維度中，最被員工重視的或最被員工需求的是“成果回饋”與“公司愿景”。相對不重要的是“員工培訓(xùn)”與“工作環(huán)境”。但是，需要強(qiáng)調(diào)的是重要度的平均水平為9.09，且各維度均在8～10之間，可見均處在“較為重要”與“非常重要”之間。重要性大小僅是相對，在質(zhì)的方面，七大維度都在“較為重要”之上。

各管理維度的重要度與滿意度分析表

員工最滿意的是“工作環(huán)境”和“公司愿景”。相對不滿意的是“成果回饋”與“升遷制度”。而滿意度的平均水平為6.51，除“成果回饋”在5.97（一般滿意之下），略低于6分之外，其余各維度均在6分～8分之間，均處在“一般滿意”與“較為滿意”之間。

2.改善系數(shù)分析

根據(jù)重要度/滿意度模式，改善系數(shù)就是重要度與滿意度之間的比值。比值越大，說明改善的急迫性就越強(qiáng)，反之亦反。滿意度調(diào)查的目的就是要從分析的結(jié)果中找到改善的管理項目，通常會想到一定是滿意度最低的那些管理項目最需要去改善，如此做法是否很正確值得深思？組織如果有能力、有資源做更多的改善當(dāng)然更理想，但如果資源有限只能先改善少數(shù)幾項，就必須選擇一些項目作為優(yōu)先改善的考慮。為此，改善系數(shù)為我們提供了一個有效的參照指標(biāo)。顯而易見，最需要改善的應(yīng)當(dāng)是那些員工認(rèn)為“非常重要”但是又“非常不滿意”的管理項目。

在建行新區(qū)支行的管理要素中，改善系數(shù)排在前5名的是：辦理旅游的多樣化及旅游津貼；合理、優(yōu)越的薪資；發(fā)放績效獎金；提供激勵獎金；發(fā)放年終獎金。這些項目，也是當(dāng)前最迫切需要考慮去改善的項目。

3.重要度/滿意度模式

根據(jù)重要度/滿意度模式，并以重要度和滿意度的平均數(shù)為參照標(biāo)準(zhǔn)，管理項目可區(qū)分成四個區(qū)域，分別為Ⅰ——卓越區(qū)，Ⅱ——有待改善區(qū)，Ⅲ——過剩區(qū)，Ⅳ——不必費(fèi)心區(qū)。就建行新區(qū)支行而言，各管理要素分布如下：

落在“卓越區(qū)”的題項有：18.銀行重視人才；4.引入并能貫徹良好的制度；32.工作保障（失業(yè)保險、養(yǎng)老金等）；19.健全的管理制度；21.直接主管主動對員工鼓勵與關(guān)懷；20.直接主管有領(lǐng)導(dǎo)與管理能力；3.高層領(lǐng)導(dǎo)有強(qiáng)烈的事業(yè)心。落在該區(qū)域中的項目，應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持。

落在“有待改善區(qū)”的題項有：28.合理、優(yōu)越的薪資；6.發(fā)放績效獎金；7.提供激勵獎金；5.發(fā)放年終獎金；10.公正、公平的升遷制度；12.績效考評程序公平運(yùn)作；23.健全的績效考核制度；1.銀行鼓舞員工，使其充滿信心；26.對新進(jìn)的員工有完善的教育培訓(xùn)；2.銀行幫助員工，發(fā)展自我愿景；22.明確及公平的工作或任務(wù)分配。落在該區(qū)域中的項目，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先給予關(guān)注與改善。

落在“不必費(fèi)心區(qū)”的題項有：9.明確升遷途徑；15.補(bǔ)助員工在外上課；11.主管對下屬員工的提拔；14.充足的在職培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)；30.在提供用餐津貼及餐廳飲食；16.充分的員工在職培訓(xùn)時間；8.讓員工充分了解銀行營運(yùn)的狀況；24.有暢通表達(dá)個人意見的途徑；17.職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制度的建立與推動；25.出差的制度合理；37.提供員工方便停車；27.適當(dāng)安排加班與調(diào)班；31.辦理旅游的多樣化及旅游津貼。落在該區(qū)域中的項目，如果條件允許或資源豐富的話，可以投入適當(dāng)?shù)馁Y源進(jìn)行改善；如果條件不許可或資源有限，可以延后改進(jìn)。

落在“過剩區(qū)”的題項有：13.完善的在職培訓(xùn)規(guī)劃；34.休息室、洗手間衛(wèi)生；39.工作環(huán)境整齊、清潔；40.工作環(huán)境寬敞；35.工作環(huán)境的光線充足；33.工作場所布置美觀；38.在洗手間的衛(wèi)生維護(hù)；36.工作場所的空調(diào)舒適；29.提供有節(jié)日禮品。落在該區(qū)域中的項目，不應(yīng)當(dāng)再分配過多的資源，在某些項目上甚至可以考慮削減支出。

四、討論與建議

1.討論

從對改善系數(shù)的分析結(jié)果中可以看出，改善系數(shù)最高的5名中，與薪資、福利有關(guān)的就有4條?？梢?，建行蘇州分行新區(qū)支行的員工，對目前的物質(zhì)收入還不太滿意。這與對管理維度的總體分析結(jié)果是一致的。可見，在成果回饋與薪資福利上，員工滿意度低，需要額外的關(guān)注。

從落在有待改善區(qū)的11個選項上可以看出，前四項（第28、6、7、5題）也都是與成果回饋、薪資福利有關(guān)。除此之外，還有兩項（第12、22題）與程序公平有關(guān)，兩項（第10、23題）與制度公平、健全有關(guān)，這四項內(nèi)容，實際上涉及的是任務(wù)分派、績效考核、利益分配的依據(jù)及標(biāo)準(zhǔn)的問題。剩下的三項（第1、26、2題），與員工的自我發(fā)展與成長有關(guān)系。

由此可見，當(dāng)前支行最迫切需要調(diào)整與完善的內(nèi)容，主要涉及三大方面：一是，要提高薪資、福利等物質(zhì)方面的回饋；二是，要健全和完善任務(wù)分派、績效考核、利益分配的制度與程序，并確保其具有公正性、適宜性；三是，要完善員工培訓(xùn)制度與體系的建設(shè)，并能夠有意識的將其納入到職業(yè)生涯規(guī)劃的體系建設(shè)中去。

當(dāng)前，從卓越區(qū)中，能夠清晰地看到支行發(fā)展的優(yōu)勢，反映了支行當(dāng)前在經(jīng)營與管理方面的成就，應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持與增進(jìn)；過剩區(qū)，也反映了管理上的成就，只是從成本的角度考慮，需要適度裁減此方面的支出；而不必費(fèi)心區(qū)，是員工不滿意、但是認(rèn)為相對不重要的項目所分布的區(qū)域。落在不必費(fèi)心區(qū)中的項目，如果條件允許或資源豐富的話，可以投入適當(dāng)?shù)馁Y源進(jìn)行改善，如果條件不許可或資源有限，可以延后改進(jìn)。但是，“不必費(fèi)心”不等于“可忽視不管”，因為在本研究中，員工對各個項目的重視度依然很高，其被完善的優(yōu)先級靠后，僅僅是相對的。

2.建議

首先，完善利益再分配標(biāo)準(zhǔn)與體系，適度的提高員工的收入水平。其次，在組織制度上，應(yīng)進(jìn)行有效優(yōu)化。考慮到建行新區(qū)支行在組織制度上能夠調(diào)整優(yōu)化的空間，建議在考評機(jī)制、獎勵體系與培訓(xùn)體系上重點(diǎn)加以完善。確?？己艘?、分配要公平，多勞者多得，并能在制度上激勵員工積極主動地的學(xué)習(xí)，從而提高在業(yè)務(wù)方面的各種素質(zhì)。此外，要能夠有意識的將員工培訓(xùn)體系，納入到職業(yè)生涯規(guī)劃的體系建設(shè)中去，幫助員工與組織共同成長。

五、結(jié)語

從上述的分析中，可以看出，員工滿意度調(diào)查能夠有效的反映出當(dāng)前銀行組織中存在的問題與不足。這為組織優(yōu)化與發(fā)展提供了明確的方向，從而有助于幫助領(lǐng)導(dǎo)層或管理層進(jìn)行決策，以提高組織整體的管理效能。如果銀行組織能夠定期地進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，那么組織發(fā)展中的問題就會更加明晰、組織發(fā)展的方向也會更加明確，而組織管理效能就必然會逐步增強(qiáng)、員工對組織的滿意度也會得到逐漸地提高，而銀行組織的核心競爭力最終也必然能夠得到提高。事實上，讓員工滿意的工作與生活，其本身就是穩(wěn)定人才的有效措施，而留住優(yōu)秀的人才，則是穩(wěn)定并發(fā)展其核心競爭力的關(guān)鍵。

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注：“本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請以PDF格式閱讀原文”