品牌借道

跨國(guó)品牌借助中國(guó)品牌的渠道來(lái)發(fā)展，中國(guó)品牌借助跨國(guó)品牌的實(shí)力來(lái)壯大自己。這種相互之間的“借”并不存在高下之分，也不存在收購(gòu)之虞。當(dāng)然，這其中并非沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，但這種借“道”遠(yuǎn)比以扼殺中國(guó)品牌為目的的合作要強(qiáng)無(wú)數(shù)倍。

州官倪尋和李延一齊到華佗那兒看病，兩人的感覺(jué)相同：頭疼發(fā)熱，華佗卻給他們不同的藥。倪尋和李延非常奇怪：病情一樣，藥為何不同？華佗解釋：“倪尋是內(nèi)部傷食引起的，李延是外感風(fēng)寒受涼引起的，病情表面差不多，治療的辦法卻不一樣。”倪李二人吃下不同的藥，第二天病就好了。這是我們都熟知的“對(duì)癥下藥”的故事。

撇開(kāi)華佗高超的醫(yī)術(shù)不論，我們可以得出一個(gè)結(jié)論：相同的形式之下往往有不同的實(shí)質(zhì)內(nèi)容。近期被大家炒得熱火朝天的中外品牌合作的事情也是這樣，從小護(hù)士到娃哈哈，中外合作往往是跨國(guó)品牌要從長(zhǎng)遠(yuǎn)消滅中國(guó)品牌的觀念也是深入人心，以至于現(xiàn)在往往談中外合作而色變。然而，在相同的形式之下，有不一樣的實(shí)質(zhì)嗎？

在與中國(guó)品牌合作的跨國(guó)品牌中，自然有寶潔、聯(lián)合利華這樣的在中國(guó)表現(xiàn)很好的企業(yè)，它們的目的在很大程度上就是用收購(gòu)的方式來(lái)打擊中國(guó)品牌，讓自己的品牌在中國(guó)取得更大的市場(chǎng)占有率。同時(shí)，也有相當(dāng)一部分的跨國(guó)品牌則是因?yàn)樵谥袊?guó)地區(qū)業(yè)績(jī)不好，而選擇與中國(guó)強(qiáng)勢(shì)的品牌合作，以抗擊其他品牌，或者維持在中國(guó)地區(qū)的品牌知名度及持續(xù)發(fā)展的力度。他們也是在借中國(guó)企業(yè)之力來(lái)維持和發(fā)展，這種狀況在汽車行業(yè)中表現(xiàn)最為明顯，如寶馬在中國(guó)地區(qū)一直無(wú)法與奧迪相抗衡，于是選擇了與華晨合作；克萊斯勒與戴姆勒的合作宣告失敗，被Cerberus收購(gòu)，于是選擇了與奇瑞合作(雖然，克萊斯勒與奇瑞開(kāi)始談判是在被收購(gòu)之前，但與奇瑞開(kāi)始談判也是基于在中國(guó)市場(chǎng)的失敗而開(kāi)始的）。

近期，又有一個(gè)新的案例。8月1日，美國(guó)通用電氣(GE)公司宣布通過(guò)雷士作為GE光源及電氣產(chǎn)品在中國(guó)境內(nèi)(香港、澳門和臺(tái)灣除外)銷售渠道的總代理。雷士是當(dāng)前國(guó)內(nèi)照明業(yè)中最著名的品牌和企業(yè)，但從總體市場(chǎng)表現(xiàn)上講還不敵飛利浦和歐司朗這兩個(gè)跨國(guó)品牌。GE作為全世界最著名的企業(yè)之一，擁有崇高的聲譽(yù)和眾多的業(yè)務(wù)，照明業(yè)務(wù)只是GE當(dāng)前業(yè)務(wù)中很小很小的一部分。2006年，GE照明在整個(gè)亞太區(qū)的銷售額還不到10億美元，同時(shí)，GE整個(gè)亞太區(qū)的銷售額達(dá)到約200億美元。可是，眾所周知，如果追溯GE的歷史，它與一個(gè)偉人密不可分，那就是發(fā)明電燈的愛(ài)迪生。因此，照明業(yè)務(wù)可以說(shuō)是GE的起家之本，中國(guó)人常說(shuō)人不能忘本，GE也一樣。盡管照明業(yè)務(wù)在GE已經(jīng)屬于邊緣業(yè)務(wù)了，盡管有著“世界第一CEO”之稱的GE前CEO杰克·韋爾奇最擅長(zhǎng)出售業(yè)務(wù)，在他接任通用電氣CEO的頭兩年，他出售了71項(xiàng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，但GE始終沒(méi)有放棄照明業(yè)務(wù)，只希望能夠?qū)で蟮胶玫暮献骰锇樽屵@一業(yè)務(wù)可以持續(xù)發(fā)展。

在中國(guó)，GE的照明也遠(yuǎn)不如同為跨國(guó)品牌的飛利浦和歐司朗，那么如何維持在中國(guó)的發(fā)展呢？找一個(gè)伙伴試試吧。敵人的敵人就是朋友，按照這個(gè)邏輯，飛利浦和歐司朗的對(duì)手就應(yīng)該是GE的合作伙伴。在中國(guó)，飛利浦和歐司朗的最大對(duì)手就是雷士。

雷士是中國(guó)的本土品牌，它的優(yōu)勢(shì)也在于其強(qiáng)大的渠道。以往，中國(guó)照明行業(yè)通行的銷售方式是一家家的店鋪中雜亂地?cái)[滿了各種品牌的產(chǎn)品，消費(fèi)者根據(jù)價(jià)格和銷售人員的推薦來(lái)購(gòu)買，根本不管品牌。雷士則首創(chuàng)了品牌專賣店模式，將雷士的品牌與其它品牌建立區(qū)隔。2000年7月，雷士總裁吳長(zhǎng)江在沈陽(yáng)創(chuàng)辦了中國(guó)照明行業(yè)第一家品牌專賣店，開(kāi)辟了一種新的營(yíng)銷方式——不要加盟費(fèi)，每開(kāi)一個(gè)專賣店倒貼3萬(wàn)元。到2007年6月，其品牌專賣店已經(jīng)有1600多家。據(jù)照明營(yíng)銷專家郭云平稱，在中國(guó)，雷士的渠道無(wú)疑是最強(qiáng)大的；與中國(guó)本土品牌相比，雷士具有先入為主的優(yōu)勢(shì)，與跨國(guó)品牌相比，雷士具有本土優(yōu)勢(shì)，更清楚中國(guó)的客情。在照明行業(yè)，家用照明的品牌意識(shí)還不夠成熟，大眾家用時(shí)主要考慮的是價(jià)格因素，而不是品牌，但商用照明則不同，那些設(shè)計(jì)師、工程師等相關(guān)人群則有很強(qiáng)的品牌意識(shí)，他們明白品牌的重要性。因此，雷士就很聰明地抓住了這部分人群的心。

數(shù)據(jù)顯示，幾乎60%以上的照明產(chǎn)品都是由設(shè)計(jì)師隊(duì)伍所主宰，這可謂是一種強(qiáng)大的隱形渠道。GE選擇雷士合作，尤其是做銷售代理是十分聰明的，正好彌補(bǔ)了自己的缺陷，彌補(bǔ)了與飛利浦相比的劣勢(shì)。這也是GE十分擅長(zhǎng)的一種發(fā)展手段，早在20世紀(jì)90年代，GE就將自己的韓國(guó)國(guó)內(nèi)獨(dú)家銷售權(quán)給了一家韓國(guó)企業(yè)——韓國(guó)愛(ài)默爾電子株式會(huì)社，資料顯示，現(xiàn)在愛(ài)默爾電子在全球已經(jīng)完成900多個(gè)工程，在中國(guó)也有代表處，而且在2004年和GE(中國(guó))簽署了2008奧林匹克項(xiàng)目共同進(jìn)行合作，可謂紅紅火火。

對(duì)于諸如此類的中外品牌的合作，一位媒體界的資深人士認(rèn)為可以稱之為“品牌借道”，意為跨國(guó)品牌借助中國(guó)品牌的渠道來(lái)維持和發(fā)展，中國(guó)品牌借助跨國(guó)品牌的實(shí)力來(lái)壯大自己品牌。這種相互之間的“借”并不存在高下之分，也不存在收購(gòu)之虞。當(dāng)然，這其中并非沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，但這種借“道”遠(yuǎn)比以扼殺中國(guó)品牌為目的的合作要強(qiáng)無(wú)數(shù)倍。