比亞迪風暴

曾經被稱為“行業殺手”的鴻海已經無法回避被稱為“小鴻海”的對手——比亞迪的挑戰。

曾經名不見經傳的王傳福如今成了最讓郭臺銘頭疼的人。

6月中旬，富士康發布公告，已和母公司臺灣鴻海集團聯手，在香港起訴內地手機代工廠比亞迪，指控比亞迪竊取富士康的商業機密。這次起訴的時間選擇的頗為微妙：按計劃，比亞迪把手機業務分拆上市的時間正好是7月底。

作為全球最大的手機代工生產商，目前營業額129億的比亞迪對富士康來說，仍然不足以構成太大的威脅。但一些駐臺灣的外資投行分析師表示，富士康的做法，明顯表示比亞迪近年高調進入手機代工市場已經觸動富土康的神經。野村證券近日的報告也從—個側面應證了這一擔憂，報告認為富士康手機業務今年前景難料，原因在于摩托羅拉、諾基亞兩大客戶的訂單都出現了不同問題，而新客戶的貢獻又難以緩解沖擊，因此，野村證券對富士康今年利潤的預期較市場普遍調低9％。

事實上，富士康面臨的，正是前幾年三洋所面對的難題：作為后來者，比亞迪只用了不足10年的時間，就成為鋰離子和鎳氫電池全球第三大生產商，而鎳鉻電池位列全球第一。目前，比亞迪已覆蓋手機電池、液晶屏、鍵盤、機殼、攝像頭等除手機芯片之外幾乎所有的零部件，并獲得裝配手機的認證，它不得不與富士康正面交鋒。

成本殺手

在制造領域內，許多中國企業規模很大，從服裝、玩具，到VCD、DVD、電冰箱、微波爐等行業都是如此。但不少行業只有3％～4％的利潤率，臺灣制造業的利潤率也不過8％，而比亞迪的純利潤率(稅后利潤率)在20％以上。

比亞迪的成功，很大程度上來源于它的成本控制。

鴻海曾經被譽為“行業殺手”。鴻海的核心競爭力之一是開發模具快速，能夠抓到新產品的開發周期。郭臺銘心里很清楚：鴻海的優勢不在于先行開發市場，而在于效率和成本。

同樣，比亞迪也是一個成本控制高手。不過，王傳福對于成本控制的定義與郭臺銘截然不同：郭臺銘可以在鴻海初具規模時，購買最好最貴的機器并引進人才，這種長期投資帶來的是大規模的生產；相比之下，比亞迪的成本控制則走的是“分解”路線，將昂貴的自動化生產線分拆，把低成本人力與關鍵生產線結合。

比亞迪創立之初，是充電電池市場最紅火的二十世紀九十年代。這一塊市場基本全部是日本人的天下，三洋、東芝、松下等日系電池制造商占據著全球近90％的市場。這些日系廠商使用全自動化生產線，每一條線只能針對一種產品，如果要推出新品，則必須投建新的生產線，投資少則幾千萬，多則幾億。

這讓白手起家的王傳福無能為力。于是，與三洋等跨國公司依賴技術為主不同，早期的比亞迪只能加倍地依賴人力。技術出身的王傳福干脆自己動手做關鍵設備，然后把昂貴的生產線肢解成一個個可以人工完成且便宜又實用的工序。比如把電池的制造流程分解為很多細節，每組工人只需要做一步很簡單的工作：打磨，或者僅僅是把做好的電池放到檢測的機器上，再把他拿下來在箱子里碼放整齊。因此，比亞迪的工人無須經過復雜的培訓，只要能夠掌握一兩個關鍵性的技巧便可上崗。

這種半自動化半人工化流水線成就了一種“比亞迪特色的成本管理模式”。數據可以說明比亞迪制勝的關鍵：王傳福的固定投資是日本同類企業的1/15到1/10，而產品的價格，王傳福又能做到比對手低30％。

以人力居重的自創生產線帶來的不僅僅是低成本，更重要的具有非常迅速的靈活性：當一個新的產品推出的時候，原有的生產線只需做關鍵環節的調整，對員工做相應的技術培訓即可。所以，即使是在金融風暴或“9·11”之后，全球電池產品價格下跌幅度在20％到40％之間，很多日系廠商贏虧線吃緊，比亞迪的增長仍然高達90％，“很多原來日系廠商的訂單轉到我們手中，我們打的就是性價比優勢之戰。這種成本控制對設備要求越高、投入越多的產品，就越有優勢。”

2002年，憑借比主要競爭對手日本三洋平均低40％的價格切入市場，比亞迪成為僅次于三洋的全球第二大充電電池生產商，而排在后面的松下、東芝、索尼等七八個老牌企業的電池業務全部虧損。難怪王傳福曾經放言：“在中國如果不懂利用勞動力，盲目追求自動化、機械化是沒有意義的。”

模仿與創新

在手機產業布局和手機代工發展模式上，比亞迪幾乎是富士康的縮影：兩者均以核心零部件(前者為電池，后者為連接器)逆向整合，進入整個產業鏈。

當然，作為后來者，比亞迪在成本之外依然存在著一個不可避免的劣勢——專利。在研發技術上，鴻海在1996年時連前二十名都排不進去，1998開始奮起直追，2003年以1780項專利正式取代臺積電成為年度智慧財產權通過最多的公司。郭臺銘對專利的重視可見一斑。

而王傳福又選擇了和郭不同的方式，把他的“分解理論”發揮得淋漓盡致：將核心技術分解，大量采用非專利技術，然后迅速擁有自己的核心技術。“我們大量使用非專利的技術，非專利技術的組合集成就是我們的創新。”王傳福說，“比亞迪的新產品開發實際上60％來自公開文獻，30％來自現成樣品，另外5％來自原材料等因素，自身的研究實際上只有5％左右。”

比亞迪對于專利的回避技巧讓其在與索尼的官司中輕易獲勝，同時，它也依靠模仿創新保持企業快速成長。王傳福并不認可很多企業僅靠“摳門”的成本控制策略，他認為企業更應依賴研發，以領先的工藝或替代材料來降低成本。他說，如果限制員工出差，節省的花銷非常有限，但一項重大工藝變化或許會帶來10倍的成本變化。

比亞迪從成立起，就專門設立了中央研究部、設計室以及技術部。為了尋求新工藝，比亞迪甚至和上游材料供應商共同研發，共同制定降低成本的方案。如鎳鎘電池需用大量的負極制造材料鉆，如果選用性能較好的鉆，成本非常之高。比亞迪與深圳一公司合作，找出國內外鈷的品質差距，制定了提高國產鉆品質的辦法，終于使國產鈷達到國際品質要求，同時較國外產品成本下降40％。由于負極材料應用極廣，僅此一項，比亞迪一年就可以節省數千萬元。王傳福認為，比亞迪能保持企業快速成長的秘訣正是企業的研發。

把成本和研發優勢延伸到手機部件制造領域，比亞迪獲取了來自諾基亞、摩托羅拉、三星、波導、聯想等手機大品牌的穩定訂單，根據其2006年中期業績顯示，手機部件已是排名第一的業務。

同時，比亞迪還與德信(Techfaith)組成合營公司，為諾基亞及摩托羅拉設計GSM及CDMA手機。該合營公司加上擬分拆的比亞迪電子，將形成完整的手機組裝業務。

業務的飛速擴張讓比亞迪走上了一條和富士康越來越相似的多元化之路。現在，富士康公司也已經開始進入汽車領域，除了在計算機領域沒有重疊，兩家企業在手機、汽車和消費電子上的正面交鋒已經不能再回避。

相對于其年收入上百億美元的富士康，王傳福卻非常自信，他認為在成本控制上比亞迪有著絕對的優勢：“富士康在內地有4000名臺灣高管，這些人的薪水相當于我們10萬名工人的工資。

改變角色

但是，在業務蒸蒸日上的同時，比亞迪也開始意識到，在人工和原材料急速上漲的今天，僅僅依靠成本已經不足夠支撐比亞迪的發展。據了解，這兩年內比亞迪普通工人工資人均漲了400元，還不包括其他福利性支出，而原材料漲價帶來的壓力也急劇上漲。比亞迪也在說服客戶漲價。與此同時，這個行業其他的后來者也正在迅速地復制這一模式。2005年底，比亞迪整體電池業務贏利大幅下降，毛利率由過去的26.5％下降到22.4％，鋰電池銷售同比下滑了40％。

為了應付這些新的壓力，比亞迪正在考慮把制造中心向人力成本更低廉的印度、越南、老撾等亞洲國家轉移。同時，比亞迪也在進行一件更重要的事情：改變單純代工的角色。

目前雖然手機配件業務和電池業務絕大多數訂單仍然來自代工，但比亞迪正在提升代工的價值。為給諾基亞代工，比亞迪專門上了數條手機配件生產線，這一次，他們開始參與到設計環節中去，與客戶進行互動，了解客戶希望推出的產品，以決定在配件上如何與整機搭配，并且根據電池的特點提出建議。比亞迪希望從一個依靠廉價勞動力的代工企業轉變為規則制定者，而這將成為它與其他代工廠的本質區別。

然而，事實也許并不像王傳福所想象的那樣簡單。郭臺銘擅長于長期投資，這從他一開始把錢用在建模具廠而不是買地皮就可以體現出來。鴻海從一起步，就被當作大公司來操作。郭臺銘說：“公司要快速發展，必須具備制造產品和制造人才的雙重功能。”在公司初具規模時，他就可以花大筆的錢去買最好的機器并引進人才。對于快速發展的比亞迪來說，未來的幾年才是對它的真正考驗。

郭臺銘曾說，“產品與技術創新，是成者為王，敗者為寇，而經營模式、組織和流程的創新，才能帶來長治久安的營運系統。”這句話，可以為后來者比亞迪帶來更多的思考方向。