從核心競爭力到動態能力

核心能力，并不一定能夠使企業具有持續競爭優勢，反而有可能成企業持續增長的“絆腳石”。

企業的核心能力是很難被別人模仿或在短期內建立的-獨特的能力，是企業保持競爭優勢的重要來源。然而近些年的研究發現，保證企業成功的“功臣”一核心能力，并不一定能夠使企業具有持續競爭優勢，反而有可能成企業持續增長的“絆腳石”，一些核心能力越強的企業，適應重大變化的能力反而越弱，最先成為變革的“犧牲品”。在環境動蕩的行業，例如IT行業和電子消費品行業，這樣的現象尤為顯著，本文主要以手機行業為例證。

核心能力不等于持久競爭優勢

彼得斯和沃特曼的暢銷書《從優秀到卓越》中所列出的樣板企業，在該書出版5年內有2/3的失去行業領頭羊的位置，甚至成為表現平庸的企業。例如曾經將技術研發能力和大客戶銷售能力完美結合而迅速成長為全球IT巨頭的數字設備公司DEC，利用高效的渠道把PC機推向千家萬戶的康柏電腦公司，以非凡的創新能力把信息化推向銀行網點、醫院門診、百貨商店的王安電腦公司，都以令人驚異的速度衰敗，讓很多人百思不得其解。其實，上述企業迅速衰落的一個共同的、重要的原因在于核心能力不能未能適應市場快速的變化，或者說沒有能夠及時調整核心能力去應對市場的變化。

這一點，中國企業同樣不能幸免，比如，中國的手機企業在過去的七八年內大起大落，也是因為沒有能夠及時調整核心能力，從波導、廈新、到TCL，能力各異卻是殊路同歸。局外人外界會很容易去指責企業沒有戰略思考能力、市場分析能力等等，筆者認為這樣的指責有失偏頗。波導、TCL等企業當時能夠及時地抓住市場切入點，并有效地布置戰略戰術，從國外品牌一統國內市場天下的局面下殺開一條血路，其智慧、勇氣和能力是值得敬佩的。國產品牌領先企業的集體滑坡，從組織運作機理的角度來講，有其必然性。能力越強的企業，其運營慣性越強，即學術上所謂的“路徑依賴”現象越明顯。比方說，中國手機企業的核心能力在于渠道建設能力強、市場滲透快，在2003年之前，洋品牌逐級代理制度不能有效滲透中國三四級城市的情況下，這些企業的核心能力就起到了強大的正反饋作用。其龐大的營銷網絡在2004年把中國手機企業送向輝煌。然而當洋品牌和三五碼機滲透到三四線城市，以及產品升級換代頻率加快的時候，質量和品類成為消費者關注重點時，由于公司的資源仍然在核心能力的驅動下導向原有渠道網絡的建設，想及時調整已經不是能夠一蹴而就的事。可見，如果核心能力不能夠適應環境的變化，原有的核心能力只能給企業帶來負面價值，如圖1所示。

何謂動態競爭能力

戰略大師安索夫早在上個世紀的七十年代就提出企業的戰略、能力應與環境的混亂水平相適應的問題。他將環境的混亂水平從小到大分為1至5類，他認為處于水平4以上環境中的企業應當具備不斷掃描／識別機會和威脅從而調整戰略的能力。學者提斯(Teece)與皮薩洛(Pisano)對這一問題做了深入的研究，于1994年正式提出動態能力的概念。他們將動態能力定義為“能夠創造新產品和新過程，以及對變化的市場環境做出響應的一系列能力(Capabilities/Competences)”。通俗一點講，動態能力是企業改變其核心能力的一種能力，也可以認為是企業真正的核心能力。雖然對這一理論的系統研究還處于發展階段，但我們不難理解動態能力對于變革國家中企業的重要性。

動態能力由“環境洞察能力、價值鏈整合配置能力和資源整合配置能力”構成(來源：李興旺，動態能力理論的操作化研究)。具體表現在企業識別環境中機遇和威脅、及時成功調整或改變戰略／戰術、在新產業獲得增長或重新定位產品或服務、及時調整或改變資源結構、成功建立或保持競爭優勢等五個方面。我們可以用圖表2對中國手機企業的動態能力做一簡單的評估。

我們可以看到，中國手機企業在五個維度上的表現在不同階段不是很一致，尤其在遇到困境的2005年，對環境威脅的反應不是很敏捷。動態能力是一種改變自己核心能力的一種能力，是一種能夠為企業長期帶來競爭優勢的能力。根據一些研究機構的成果，今后的移動市場會表現出四個方面的特性：首先，終端用戶需求增長放緩，行業整合加速；其次，設備終端、操作系統、網絡協議、有線／無線網絡等合并加速；再次，3G服務會促使網絡和服務的整合；第四，軟件系統會扮演越來越重要的角色，手機在功能上的差異化會在這方面體現。因此，消費者需求的變化和技術市場趨勢的復雜度變得比以往任何時候都高，如果中國手機企業的消息傳遞和決策機制不靈活和科學，不具有系統思維的能力，不重新構建新的競爭優勢，中國手機企業能否東山再起將是一個很大的疑問。

如何構建動態能力

具有動態能力企業的首要能力是能夠識別環境的變化，而這種能力既有可能來自管理者的戰略敏銳性，也有可能來自一線員工對顧客需求變化的把握。理想中的具有動態能力的企業就像周身布滿靈敏觸覺神經元的有機體，外界環境在任何一點的變化都能夠迅速引起整個組織的聯動反應。如同彼得·圣吉在《第五項修煉》中描述的那種學習型組織，具有系統性的思考能力，能有效應對企業現實經營環境的動態復雜性。當然，現實中的企業動態能力往往只能夠做到自上而下的導向型，自下而上的自發型或者介乎兩種之間的某種狀態。筆者認為自上而下的導向型動態能力會在現實中占大多數。也就是說企業的一把手或某幾個關鍵性領導具有超凡的環境洞察能力，能夠提前識別企業即將面臨的危險或機遇，并推動組織變革去適應即將到來的變化。然而個人的能力、精力和時間畢竟有限，是以有更多的企業越來越關注戰略管理部門在企業中的作用，尤其關注戰略管理部門在戰略監控和動態規劃方面的作用，不再將其看作專門完成“務虛”任務的部門了。

光能夠看到變化還不夠，動態能力還表現在企業在識別環境變化后能夠迅速做出企業層面和經營單位層面戰略和戰術調整，并能夠在兩個層面實現價值鏈及資源的配置與整合。由于既往的價值鏈關系、流程、資源的配置毫無例外地具有類似物理學中的慣性定律，這就要求具有動態能力的企業是個習慣于變革的企業，企業的管理者具有不斷推動變革的勇氣和能力。當然，這只是事情的一個方面，變革能力大小還取決于企業的資源特性。就如同核心能力的剛性來源于資源的剛性一樣，動態能力的靈活性來自于資源的柔性。廣義地講，企業的資源(人、財、物)和能力(個人和企業)都可以看成企業的資源。資源的柔性特征決定了企業在人、財、物方面易于整合，在學習、應用、執行等能力方面容易調整。因此企業應當著重在資產的流動性、設備的通用性、以及組織結構的扁平化、復合型人才的培養、創新型企業文化的導向方面加強建設，逐步提高企業的動態能力。