以弱勝強：創(chuàng)造不對稱局勢

創(chuàng)造不對稱局勢就如同挑戰(zhàn)者給領(lǐng)先者注射的麻醉針。挑戰(zhàn)者能夠同時創(chuàng)造的不對稱局勢越多，麻醉針劑量越大，對手沒有反應(yīng)或無法反應(yīng)的時間就越長，對挑戰(zhàn)者的發(fā)展就越有利。

很多處于相對弱勢地位的挑戰(zhàn)者一開始能夠在有眾多強敵的環(huán)境中生存發(fā)展，就是其采取的策略自覺或不自覺地創(chuàng)造出了各種沒有和強大對手直接競爭的局勢。但是，由于沒有真正從本質(zhì)上把握規(guī)律性的東西，因而容易陷于狹隘的成功經(jīng)驗，從而可能在下一輪競爭中犯下致命錯誤。

挑戰(zhàn)者取得持續(xù)成功的關(guān)鍵，就是要真正把握以弱勝強的規(guī)律，并以之作為戰(zhàn)略制定的核心法則。創(chuàng)造不對稱局勢，就是弱能勝強的秘密所在。

所謂不對稱局勢，是指挑戰(zhàn)者利用強大對手優(yōu)勢中所固有的弱點而采取的一系列戰(zhàn)略行動，讓強大對手無法做出有效的反應(yīng)而形成的有利于挑戰(zhàn)者、不利于強大對手的非競爭局勢。不對稱局勢能夠有效地規(guī)避同強大對手正面的直接競爭，從而為本企業(yè)創(chuàng)造寶貴的生存發(fā)展的空間，并爭取更多生存發(fā)展的時間。不對稱局勢的作用機制(見圖1)。

所謂的不對稱既體現(xiàn)在結(jié)果上，也體現(xiàn)在造成這種結(jié)果的根源上。從結(jié)果上看，不對稱體現(xiàn)在對挑戰(zhàn)者有利，而對領(lǐng)先者不利或無利。從根源上看，不對稱體現(xiàn)在挑戰(zhàn)者和領(lǐng)先者在模式、規(guī)模、資產(chǎn)和能力上的根本差別。

挑戰(zhàn)者可以創(chuàng)造或利用的不對稱局勢主要分為五種類型：信息不對稱局勢、認(rèn)知不對稱局勢、意愿不對稱局勢、優(yōu)先級不對稱局勢和能力不對稱局勢。表1簡要概括了不對稱局勢的含義和不對稱性的主要來源。

信息不對稱局勢

信息不對稱局勢，是利用“敵強我弱”和“敵大我小”的客觀條件，利用強勢對手在明處、挑戰(zhàn)者在暗處的條件，讓對手看不到、不知道，挑戰(zhàn)者可以悄悄地起步發(fā)展。信息不對稱局勢的存在主要源于以下幾方面的因素：

●挑戰(zhàn)者和強大對手之間“敵強我弱”和“敵大我小”這一客觀條件的差別。因為挑戰(zhàn)者還相當(dāng)弱小或地處偏遠，其存在可能根本沒有引起領(lǐng)先者的注意。對于挑戰(zhàn)者來說，這是最好不過的事情。相反，成功大企業(yè)的一舉一動都能引起業(yè)內(nèi)或社會公眾的關(guān)注。對市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的媒體曝光、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的訪談以及大規(guī)模的市場活動等等，都將強大對手置于業(yè)內(nèi)或公眾關(guān)注的焦點位置。

●由認(rèn)知不對稱局勢促成。處于強勢地位的企業(yè)在其戰(zhàn)略假設(shè)中，一般都有一個對于“誰是主要競爭對手”的概念。很多大企業(yè)在確定競爭對手時，總是把與自己規(guī)模相當(dāng)或直接威脅自己市場地位的較大企業(yè)作為主要對手，而忽略那些規(guī)模較小或不構(gòu)成直接威脅的企業(yè)。此外，一個企業(yè)越是成功，在企業(yè)內(nèi)部越有可能產(chǎn)生驕傲自滿的情緒，自以為天下第一，認(rèn)為自己的市場地位無人能夠撼動，而無視具有活力的小企業(yè)的存在。

●挑戰(zhàn)者主動的策略選擇。處于相對弱勢地位的企業(yè)為了規(guī)避競爭，躲避主要對手的注意，主動躲在暗處，如刻意在公眾面前保持低調(diào)，隱藏自己的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)，或者制造假象，以避免引起對手的關(guān)注。

通過創(chuàng)造這種信息不對稱局勢，挑戰(zhàn)者就能夠躲在“對手雷達掃描半徑之外”，在資源和能力相對薄弱的情況下，獲得寶貴的生存發(fā)展機會。

但是，通過創(chuàng)造信息不對稱局勢來求得生存發(fā)展的方式，在當(dāng)今的信息社會中越來越困難。在所有的5種不對稱局勢中，它所能創(chuàng)造的“非競爭”優(yōu)勢也最脆弱。尤其是當(dāng)企業(yè)服務(wù)的客戶是普通大眾時，創(chuàng)造信息不對稱局勢具有更大的局限性，一般只能作為早期特定階段的整體戰(zhàn)略構(gòu)成的一部分。

認(rèn)知不對稱局勢

認(rèn)知不對稱局勢，是挑戰(zhàn)者利用強大對手現(xiàn)有的成功模式這副“有色眼鏡”蘊含的認(rèn)知盲點，選擇強大對手不會玩的新游戲，或者在競爭中創(chuàng)造屬于自己并且讓強大對手看不明白或不認(rèn)可的全新游戲規(guī)則，來達到擺脫競爭的目的。

強弱實力懸殊，所以重點不是解決如何與對手“比”，而是解決如何與對手“打”。你有你的一套打法，我有我的一套打法，創(chuàng)造認(rèn)知不對稱局勢就是建立在如何“打”這個基本點上的。挑戰(zhàn)者和領(lǐng)先者比實力，肯定是無法相比的。但是挑戰(zhàn)者還要生存發(fā)展，該怎么辦?

這就要利用強勢企業(yè)因成功而形成的認(rèn)知弱點，讓對手不明白或不認(rèn)可，按照挑戰(zhàn)者設(shè)計的規(guī)則擺脫競爭。如果弱小的企業(yè)創(chuàng)造了新的游戲或游戲規(guī)則，但是沒有利用對手的認(rèn)知弱點，沒做到令對手不明白或不認(rèn)可，那么擺脫競爭的希望依然渺茫。

為什么處于強勢地位的成功企業(yè)會存在認(rèn)知弱點呢?

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授唐納德·蘇經(jīng)過十多年的研究，提出了成功企業(yè)所具有的“積極的慣性”這一概念。一開始，企業(yè)依靠大膽的行動取得了成功。成功讓企業(yè)的經(jīng)理人相信自己找對了正確的方法，于是企業(yè)繼續(xù)進行更多的投入，成功模式也越來越完善。只要環(huán)境還沒有改變，成功模式就會持續(xù)發(fā)揮作用，公司也一再沿用這些過去管用的成功模式，一點也不懷疑所謂成功模式的合理性。假如環(huán)境沒有發(fā)生改變，沿用企業(yè)的成功模式也許無所謂；但是環(huán)境的變化，很可能讓過去有效的模式失去效力。

比如跨國公司進入一個新的市場時，經(jīng)常犯的一個錯誤，就是把在其他市場成功的模式照搬進東道國，而忽視當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨蟆＿@就令其與本土競爭對手之間形成了對客戶需求的認(rèn)知不對稱局勢。

優(yōu)先級不對稱局勢

優(yōu)先級不對稱局勢，是指挑戰(zhàn)者和競爭對手之間，對同樣一個市場機會的重要性有不同的優(yōu)先順序。創(chuàng)造優(yōu)先級不對稱局勢，就是挑戰(zhàn)者要選擇進入主要競爭對手所不重視的領(lǐng)域，避免和強勢對手過早的正面沖突。

挑戰(zhàn)者在實施這種戰(zhàn)略行動時，由于選擇的是對手不看重的、缺乏吸引力的細分市場或業(yè)務(wù)種類，因此對強大對手來說無關(guān)痛癢，不成為威脅，所以競爭對手不會給予反擊，這樣挑戰(zhàn)者就贏得了寶貴的生存和發(fā)展空間。

在資金、技術(shù)、人才、規(guī)模、品牌和渠道網(wǎng)絡(luò)等諸多方面，挑戰(zhàn)者和現(xiàn)有市場的強勢企業(yè)存在較大的差距。從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史來看，如果挑戰(zhàn)者選擇領(lǐng)先者所看重的業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)動進攻，幾乎面臨必然失敗的結(jié)局。因為進攻者選擇了一條在能力和業(yè)務(wù)優(yōu)先級上都對市場領(lǐng)導(dǎo)者有利的戰(zhàn)斗。

20世紀(jì)七八十年代，IBM和柯達公司曾打算進入高速復(fù)印機市場，打敗施樂公司。這些公司的規(guī)模遠遠大于施樂公司，但仍沒有在競爭中擊敗施樂。之所以失敗，就是因為它們選擇進攻施樂優(yōu)先級最高的業(yè)務(wù)。最后顛覆施樂在復(fù)印機市場上領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，不是像IBM、柯達這樣規(guī)模數(shù)倍于施樂的大企業(yè)，而是實施“偷襲”進攻、當(dāng)時規(guī)模僅為施樂1/10的佳能等日本小企業(yè)。

同樣，美國無線電公司(RCA)、通用電氣(GE)和ATT公司，也沒能在大型計算機市場上削弱IBM的市場地位。最終在電腦行業(yè)擊敗IBM的，恰恰是另辟蹊徑的個人電腦制造商。

選擇市場領(lǐng)導(dǎo)者的低優(yōu)先級業(yè)務(wù)進軍，就像是把市場領(lǐng)導(dǎo)者這只青蛙放進溫水里，慢慢加熱，最后讓其在不知不覺中消亡；而選擇進攻市場領(lǐng)導(dǎo)者的高優(yōu)先級業(yè)務(wù)，則是把青蛙直接投入滾燙的熱水中，無法達到戰(zhàn)勝對手的目的。

意愿不對稱局勢

意愿不對稱局勢，是挑戰(zhàn)者利用強大對手“避害”的理性動機弱點，通過采取進攻性的戰(zhàn)略行動，讓對手因不情愿做“自我殘害”的事情而猶豫不決，考慮到自身的既得利益而陷于尷尬兩難的境地：如果自己無所作為，就會讓挑戰(zhàn)者企業(yè)發(fā)展壯大或自己丟失市場份額；如果自己反擊跟進，就會影響自己的收入、破壞自己積累的有形或無形資產(chǎn)。

為什么會存在這種意愿不對稱局勢呢?

因為挑戰(zhàn)者是“一無所有”，市場領(lǐng)先者是“盆滿缽溢”。保護本企業(yè)的資產(chǎn)免受破壞，是任何企業(yè)的天然本性。企業(yè)地位越穩(wěn)固，積累的各種資產(chǎn)就越多，自我保護性就越強。但是這些“有產(chǎn)階級”的資產(chǎn)是財富，也是一種負(fù)擔(dān)和束縛。國外有一項關(guān)于成熟企業(yè)采用威脅性新技術(shù)的調(diào)查，在被調(diào)查的27家公司中，只有4家積極參與，3家完全沒有參與，多數(shù)公司則是保守地投入。這就讓現(xiàn)有行業(yè)以外的其他公司獲得了充足的時間，從而占據(jù)了強大的市場地位。

柯達公司目前面臨的困境就是這一現(xiàn)象的生動寫照。柯達的創(chuàng)始人喬治·伊士曼發(fā)明了膠卷，于是在全球市場上一直占據(jù)著重要地位。然而數(shù)字影像技術(shù)的革命讓柯達公司逐漸陷入困境。和有些行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)一樣，柯達并非沒有認(rèn)識到新技術(shù)所具有的廣闊前景。事實上，柯達在數(shù)碼影像技術(shù)的開發(fā)上已投入巨資，是民用專業(yè)數(shù)碼相機的鼻祖，也是第一臺千萬像素產(chǎn)品的先行者。而在全球數(shù)字影像技術(shù)的大潮下，其民用膠卷業(yè)務(wù)正以每年25％的速度縮水。

然而，意愿不對稱局勢的存在，令其難以割舍其傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù)，全身心投入數(shù)碼革命，就意味著要砍斷傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)所帶來的現(xiàn)金流。而且，新的數(shù)碼革命還對柯達公司過去所依賴的沖印和成像領(lǐng)域的能力造成破壞。這一切都讓柯達公司在數(shù)碼革命的大潮面前裹足不前。柯達公司消費數(shù)碼影像組的總裁菲爾·法拉奇向公眾坦誠：“在未來的路上，我們一只腳踩在油門上，另一只腳踩在剎車上，而且不管在任何時間，我們都不清楚哪一只腳應(yīng)該踩得更重一些。”

所以，戴爾電腦的CEO邁克爾·戴爾說：“資產(chǎn)以一種形式或另一種形式在其周圍聚集風(fēng)險。”如同投鼠忌器這個成語所揭示的那樣，因為存在這些寶貴的資產(chǎn)，大企業(yè)在采取任何行動時都不得不權(quán)衡再三。

能力不對稱局勢

能力不對稱局勢，是利用強大對手在發(fā)展壯大、建立成功模式的過程中所形成的能力上的內(nèi)在弱點，做對手做不了或做不好的事情。

也許你會感到奇怪，大企業(yè)有那么多的優(yōu)勢，如資金、技術(shù)、人才、，品牌、客戶資源、渠道網(wǎng)絡(luò)等等，而挑戰(zhàn)者在那么多方面都處于劣勢，還怎么可能去做大企業(yè)都不能做的事情呢?為了回答這個問題，首先得從企業(yè)能力理論(RPV)說起。

哈佛商學(xué)院的克萊頓·克里斯坦森教授把影響企業(yè)能力的要素分為三類，即資源類、流程類和價值標(biāo)準(zhǔn)類。這三類要素界定了一個組織能夠完成和無法完成的事情，也決定了一個組織的優(yōu)點、弱點和盲點。

資源類要素主要包含人才、設(shè)備、廠房、土地、資金、技術(shù)、客戶、積累的知識、信息、產(chǎn)品設(shè)計、品牌、渠道網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)商及其他合作伙伴。這些資源中有些是有形的，有些是無形的。一般來說，資源都是可以購買或轉(zhuǎn)移的。值得一提的是，企業(yè)的資源不僅僅限于其擁有的資源，而是企業(yè)所能利用的資源。

當(dāng)企業(yè)把投入的資源轉(zhuǎn)移到具有更高價值的產(chǎn)品或服務(wù)中去時，企業(yè)就創(chuàng)造了價值。為完成這些轉(zhuǎn)移，企業(yè)內(nèi)部所進行的協(xié)調(diào)、溝通交流和決策的模式就是流程。一個企業(yè)的主要流程包括新產(chǎn)品開發(fā)、制造、采購、市場調(diào)研、財務(wù)預(yù)測、員工發(fā)展、資源配置和市場營銷等等。簡而言之，流程類要素就是指企業(yè)的做事方式。

當(dāng)公司重復(fù)解決同樣的問題時，往往會形成正式的和非正式的流程，從而在執(zhí)行相同的任務(wù)時確保順利實現(xiàn)，把失敗的風(fēng)險降為最低。有些做事的方式會用可見的形式給予明確的界定，需要員工有意識地遵守執(zhí)行，這就是正式的制度和流程。有些雖沒有以可見的形式明確下來，但屬于慣例或長時間形成的、非正式的工作方式。還有一些工作方式，長久以來被證明非常有效，以至于人們總是無意識地遵循著，它們就構(gòu)成了組織的文化。所有這些正式的制度流程、非正式的慣例和被無意識執(zhí)行的企業(yè)文化，就能夠幫助組織把投入的資源有效地轉(zhuǎn)化為具有更高價值的產(chǎn)品或服務(wù)。

與資源類要素所具備的靈活性相比，企業(yè)的制度流程、慣例和企業(yè)文化就相對難以改變。因為后者之所以存在，就是為了幫助員工能夠以一貫的方式反復(fù)執(zhí)行重復(fù)的任務(wù)。如果必須改變流程，企業(yè)往往得實施嚴(yán)格控制的一系列步驟。因此，流程類能力要素不但界定了企業(yè)的技能和優(yōu)勢，也同時界定了其缺乏的能力和劣勢。當(dāng)企業(yè)設(shè)計某一流程用于完成某項任務(wù)時，可能效率很高；而如果采用這一流程去執(zhí)行完全不同的任務(wù)，效率或許就很低。

影響企業(yè)能力的第三類要素是價值標(biāo)準(zhǔn)。一個組織的價值標(biāo)準(zhǔn)是各級員工在進行優(yōu)先選擇時所依據(jù)的決策標(biāo)準(zhǔn)，他們根據(jù)價值標(biāo)準(zhǔn)來判斷哪個客戶、哪個項目、哪些業(yè)務(wù)更加重要。公司越大越復(fù)雜，價值標(biāo)準(zhǔn)就越重要。如果公司要生存發(fā)展，員工就必須優(yōu)先考慮那些能夠幫助公司按既定的商業(yè)模式賺錢的事情。構(gòu)成企業(yè)價值標(biāo)準(zhǔn)的主要內(nèi)容包括成本結(jié)構(gòu)、財務(wù)回報目標(biāo)(如毛利率)、目標(biāo)客戶群及其需求、市場機會的規(guī)模大小和道德規(guī)范葶等。

挑戰(zhàn)者要想以弱勝強，僅僅是揚長避短是不夠的，還要善于以己之長攻敵之短，以創(chuàng)造能力不對稱局勢。要圍繞強大對手固有的能力弱點，發(fā)掘或培養(yǎng)自己的相對能力優(yōu)勢，做競爭對手沒有能力去做或不擅長做的事情，創(chuàng)造能力不對稱局勢。

對于大企業(yè)來說，以技術(shù)上的能力不對稱為基礎(chǔ)確定業(yè)務(wù)方向，這對于大多數(shù)中國挑戰(zhàn)者來說，可能并不具有學(xué)習(xí)的意義。但是針對其他的挑戰(zhàn)者，以能力不對稱為基礎(chǔ)確定業(yè)務(wù)方向，則是具有現(xiàn)實意義的。也就是說，挑戰(zhàn)者的業(yè)務(wù)方向選擇，一方面要針對大企業(yè)創(chuàng)造各種不對稱局勢，另外一方面要針對其他中小企業(yè)創(chuàng)造能力不對稱局勢。只有這樣，挑戰(zhàn)者自身的生存發(fā)展才有保證。

創(chuàng)造不對稱局勢就如同挑戰(zhàn)者給領(lǐng)先者注射的麻醉針。挑戰(zhàn)者能夠同時創(chuàng)造的不對稱局勢越多，麻醉針劑量越大，對手沒有反應(yīng)或無法反應(yīng)的時間就越長，對挑戰(zhàn)者的發(fā)展就越有利。挑戰(zhàn)者要通過創(chuàng)造各種不對稱局勢，來為強大的對手設(shè)置層層的“軟”壁壘。通過這些“軟”壁壘的設(shè)置，挑戰(zhàn)者企業(yè)就可以贏得更多的時間來成長發(fā)展。

任何優(yōu)勢都不是持久的，對于挑戰(zhàn)者來說尤其如此。麻藥失效后，強大的對手也可能會逐漸清醒，會學(xué)習(xí)、會改變。只有不斷地創(chuàng)造不對稱局勢，永遠爭取戰(zhàn)略上的主動，挑戰(zhàn)者才有可能由弱變強、由小變大，積小勝為大勝，最終戰(zhàn)勝強大的對手。