“輪”出效益，“動”中成長

處于平穩發展階段的企業通過“輪崗”增強人員流動，而人員的合理“流動”從整體上提高了企業人力資源的使用效率。

“這是最美好的時代，這是最糟糕的時代；這是智慧的時代，這是愚昧的時代……那是希望的春天，那是絕望的冬天；人們面前應有盡有都有，人們面前一無所有。”狄更斯在《雙城記》中的開頭在過去被重復了無數次，仁者見仁，智者見智。

在智力資本主導企業核心競爭力的知識經濟時代，我們依然要重復這句話，對象是在商業領域縱橫捭闔的優秀企業和經理人。專業、職位，以及所處行業不再是制約職業發展的瓶頸和局限，也不是企業選拔員工的惟一標準。曾任微軟中國公司人力資源總監的鄧康明來到阿里巴巴不過一年有余，甚至規避了眾人所說的CHO(人力資源總監)之“天花板”宿命，從人力資源副總裁搖身一變成了主管渠道與大客戶的事業部總經理。

毫無疑問，這是一個最好的時代。輪崗的高效實施，成就了無數先鋒，讓轉型的理解不再與跳槽直接掛鉤，同時讓員工不再被定義為視線狹隘的螺絲釘。輪崗幫助企業從內部發掘到最合適的員工，雙贏的局面皆大歡喜。

然而，輪崗失敗的案例同樣比比皆是，很多高管就此失去了接班人的地位，給企業帶來巨大的負面影響，造成團隊混亂、危機不斷。而當此時，一旦處理不當-所有危機將隨著互聯網迅速放大，對企業品牌形象造成不可彌補的損失。很多本土中小企業貿然導入輪崗，不但無功而返，甚至頃刻間全盤瓦解。

究竟應該如何打造輪崗機制?如何更好地利用其優勢為企業發展提供積極的支持?如何規避輪崗帶來的風險和負面影響?WILSON LEARNING全球解決方案管理副總裁DAVIDM·YESFORD給出了答案。

“輪”出效益，協同共進

《銷售與管理》：企業建立輪崗制度，大多出于何種動機?輪崗對企業發展有什么好處?

DAVID：輪崗對于企業或者個人都有很多積極意義。

首先，可以拓展視野，培養全局意識，增進部門間的溝通和交流。企業內部只有各個部門協同配合才能產生高效合力。而現實當中，各部門間因扯皮產生內耗幾乎在任何企業都能看到。合理的輪崗使員工親身體驗一下其他部門的工作，知道不同部門彼此間的聯系和需求，了解彼此間的價值和看法，從而站在更高、更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考習慣，還可以培養各部門的協作精神。同時因為有了共事的經歷，彼此溝通更加有共通點，有助于員工在不同部門樹立威信，建立個人品牌，更有利于未來的長遠發展。另外，在不同的國家或者區域間輪崗，還能幫助員工了解各個不同區域市場的特性和表現，為制定全球性的戰略規劃積累經驗。再者，輪崗還能幫助員工發掘其真正的才能和愛好。因此，在有些外企規定，經理人要有至少三次的輪崗經歷，才有資格擔任CEO。

其次，可以降低長期固定職位給企業帶來的風險，緩和矛盾，實現變相淘汰。企業員工，尤其是高層主管在某個崗位上工作較長時間以后，都會積累大量資源，容易出現認人不認企業的情況，這雖然有助于高效工作，但是也會滋生腐敗。一旦該員工離職或者去了競爭企業，就會帶來不小的負面影響。而輪崗則有助于制約腐敗、控制風險，規避因資源被個人壟斷而對企業利益造成的潛在危險。對于那些業績一般但是與企業文化比較融合的人，以及壟斷資源對企業有威脅的人才，輪崗則是一種緩和矛盾的變相淘汰。如果是前者，輪崗可以給他們一個重新定位的機會，即使不能適應企業要求，也可以讓他們知難而退；對于后者，如果不接受輪崗或無法適應新崗位，企業就可以順理成章地將其清退。

把握時機，圈準對象

《銷售與管理》：處于什么發展階段、何種規模的公司更適合建立輪自制度?

DAVID：企業的情況千差萬別，不能一概而論。具體來說符合以下兩方面條件的企業基本有了輪崗的基礎，輪崗的效果容易體現。

首先。發展狀況持續良好并相對穩定的成熟企業。如果一個企業本身文化氛圍穩定開放，員工彼此交流密切，滿意度和歸宿感比較強，企業處在一個發展的成熟期時，輪崗不會影響正常的企業運作，輪崗的風險就相應比較小，其積極意義更容易發揮。適度規模的輪崗不僅有利于培訓人才多重技能，還能使人才在內部流動中保持工作激情。相對而言，經營狀況不佳的企業，應該以穩定人心為第一要務，輪崗只會加劇企業的動蕩，不適合開展。

其次，人才供給不足的企業或中型規模以上企業比較適合。初創的中小型企業風險承受力較弱，本身核心創業人員多半就是多面手，不需要也不適合推行輪崗，相對來說中型以上公司機會較多，適合輪崗；當企業由于多種原因而難以引進大批高水平人才時，就不得不通過輪崗來內部培養人才，即使規模比較小，也可能孤注一擲獲得成功。

《銷售與管理》：企業高層、中層、基層員工，哪個層面更適合輪崗?有人認為，高管輪崗是為了培養CEO，基層輪崗主要作用在于培訓，中層輪崗則為了控制，您如何看?

DAVID：基層的輪崗最容易，起到的作用基本只是讓員工對企業各個方面有所了解，增進同事間的關系，有全局意識，更好地讓他們融入企業大環境中去。比如說設計部門輪崗去財務部門。一個是軟性的強調溝通和創意，一個是硬性的主張精算和控制。通過輪崗，設計部員工就能有成本控制意識，不再天馬行空單純強調理想，而學會主動根據市場計算投入產出。

中層的輪崗相對來說會困難一點，因為人數少、實施的影響大。尤其在某些重要部門，優秀主管的輪崗可能引起員工的猜疑和不安，同時也會影響主管間的微妙關系。所以要注意控制輪換的部門和人數。諸如財務部、技術研發部等主管就不是非常適合輪崗。

高層輪崗是為培養CEO作準備，每個后備接班人背景不同，思維方式不同，實施難度最大。技術出身的可能更強調創新領先，財務出身的風險和成本意識比較強，銷售出身的主張炒做和宣傳。因為背景和思維定勢，很多時候對其他部門會產生不理解或者排斥，輪崗鍛煉的已經不完全是專業知識，而是完善其全局意識、綜合判斷能力、領導能力和戰略能力。

控制風險，保證成功

《銷售與管理》：輪崗制度在具體實施過程中存在哪些風險?

DAVID：輪崗在有其積極意義的同時，當然也存在著風險。每個員工都會有惰性，尤其是一切順利的前提下，都希望在熟悉的環境下按部就班。員工因為學到了更多的技能，會不會因此提高要價，或者提高了擇業的能力而離開公司。輪崗是基于長遠業績考慮，最終希望出現融合的局面，所以難免會以犧牲短期的利益為代價。人才到一個新崗位，往往需要比較長的的時間來磨合，這種磨合期一定程度上也會影響效益。股東是否愿意承受輪崗必然帶來的現實代價，等待輪崗可能帶來的長遠效益都是需要仔細考慮的問題。希望嘗試輪崗制的企業，一定要有風險意識和廣闊的胸懷，而不要盲目嘗試輪崗。考量自身對于業績下滑、效率降低、工作混亂、人才流失等現實代價的承受力。

《銷售與管理》：如何控制并減少輪崗的風險，保證其成功率，最大限度發揮其優勢?

DAVID：首先是時間選擇，應該是企業發展相對成熟、穩定的時期。基層輪崗因為行業特性、企業自身特質，以及員工流動程度而異。對于中層管理人員，通常原有崗位上工作3年以后再開始。時間太短，很難準確判斷一個員工的能力素質，以及今后在這個崗位上的潛力。但也不宜太長，超過5年思維定勢比較明顯，也不容易去主動適應新的環境和工作。其次，應該選擇有相關性部門的崗位進行輪崗。在輪崗前，對當事人進行比較充分的崗前培訓，提供工具手冊，使他們對未來的崗位有一個清晰的了解。第三，準確傳達公司戰略和部門戰略給輪崗員工。最后是測評、教練和反饋機制。在輪崗過程中及時進行追蹤調查，傾聽當事人的個人意愿。同時，也可以對其進行一個專業性的評估，了解他的特點和不足，給予其盡可能的培訓和幫助。收集整理輪崗人員個人反饋，同事評價和主管評價。

支持者和推動者

《銷售與管理》：人力資源部門在輪崗過程中應該扮演什么樣的角色?

DAVID：人力資源部門應該扮演兩種角色。

首先，支持者：了解并發掘企業員工是人力資源管理的職責。對員工的特質、素質和能力，以及企業文化等因素進行分析與評估，更好地溝通傳遞員工和企業戰略關系，推進人才戰略的發展，讓企業投入更多資金和資源支持輪崗。同時，保證員工在輪崗過程中得到鍛煉和提升，有條件的話甚至包括生活起居。

其次，推動者：讓員工了解企業安排輪崗的目的，員工個人機會和價值。輪崗并不都是順利的，員工依賴原來崗位的情況是很正常的，甚至會有排斥情緒出現。這時，人力資源部應主動做好協調工作。同時還有監督工作交接的責任，必須保證包括崗位工作資源在內的工作交接能夠順利完成。在輪崗的人事任命發布后，當事人因為情緒及其下屬的抵觸心理等阻撓工作交接，人力資源部應迅速干預，保證工作得以順利交接。如果出現個別員工不愿將自己掌握的資源與技能分享給接任人的情況，人力資源部門也必須督促和協調，幫助接任同事能夠順利開展工作。