你的企業適合用平衡積分卡嗎？

DE公司BSC(平衡積分卡)實施失敗的錯誤就在于把BSC僅僅視為一種績效管理工具，而且認為在同一時間，可以把發展戰略和績效考核割裂開來并行設計。

DE公司是家民營企業，公司張董事長兼總經理躊躇滿志，正積極籌備來年的上市工作。但這些年公司重點主要放在市場的拓展上，內部管理方面問題積累不少。經過決策，DE公司最終確定三家合作咨詢單位，分別做戰略和組織、人力資源與企業文化，分別由公司戰略發展部、人力資源部和行政工作部負責對應的咨詢項目工作。其中負責人力資源咨詢工作的團隊采用的平衡計分卡績效考核方法，張總感覺到其全面化、結構化、邏輯化的科學體系，但是通過溝通、指導、培訓，經過幾個月人力資源部的勞心積慮的推動，不見各方眉開眼笑，卻見各種麻煩接踵而至，各部門與員工大為不滿，各種抱怨和抵觸的聲音不絕于耳，這次張總是徹底犯迷糊了：挺好的方法工具、挺認真地貫徹落實，問題到底出在哪兒呢?

企業到底怎樣鑒定自己是否具備使用平衡計分卡作為績效評價的工具?

使用平衡計分卡的必要條件

是否正確理解平衡計分卡的真實用途

平衡記分卡是增強公司長期戰略計劃編制和戰略溝通的一個工具，因此其最佳的用途在于戰略管理方面，用于識別和監控企業各個層級上的關鍵衡量標準，目的是將管理層制定的戰略與運作層面的活動整合起來，從財務、顧客、業務流程和內部學習這四個方面，幫助管理層對所有具有戰略重要性的領域作全方位的思考，確保日常業務運作與企業管理高層所確定的經營戰略上下一致。

從上述意義上講，DE公司BSC實施失敗的錯誤就在于把BSC僅僅視為一種績效管理工具，而且認為在同一時間，可以把發展戰略和績效考核割裂開來并行設計，事實上，因為咨詢公司均有自己緊迫的階段目標，加上知識產權保密的緣故，相互溝通較少，造成方案內容和邏輯上前后銜接、前后因果不是很好，基于此，一個認識上存在偏差、設計上存在缺陷的方案實施不好就在情理之中了。

DE公司的案例并不能說明平衡計分卡不能用于績效考評，而問題出在DE公司的張總沒有從戰略管理的高度來認識人力資源的績效管理問題，沒有建立起在戰略指導下使用平衡計分卡的戰略意識；同時，因為戰略的宣貫實施在后，DE公司的員工沒有把它和公司戰略聯系起來，DE公司的平衡計分卡的應用沒有注重長期發展意識問題，在實際使用過程中，公司員工往往只會注意到績效和薪酬的關聯關系，從而導致短期行為，忽視長期的個人能力培養問題。因此說，如果企業沒有正確認識平衡記分卡的正確用途，也許更緊迫需要的是一個客觀公正的培訓，以解決認識問題。

是否制定科學清晰正確的戰略

平衡計分卡作為戰略分解或戰略執行的工具，它的成功之處就是將企業戰略置于管理活動的中心，在其戰略目標的基礎上發展一套行之有效的業績評價指標體系。所以企業要應用平衡計分卡，必須以戰略作為企業的導向，這點對中國企業尤為重要。雖然說，在導入平衡計分卡的過程中，平衡計分卡能幫助企業修改并重新認識自身戰略，但如果本身就沒有一個清楚的戰略規劃，而僅僅依靠平衡計分卡來發現并制定戰略是不切實際且注定要失敗的。因此，那些長遠戰略不明晰的企業，還是慎重實施平衡計分卡為好。

DE公司的張總顯然犯了認為沒有戰略也可以實施BSC的想當然錯誤，事實上該公司的戰略很不清晰，至于上市以后有了錢后怎樣擴張，更是迷茫，在一個不明確自身發展方向、不清楚自己到底發展哪些客戶、不知道到底培養哪些核心能力的企業能夠很好實施BSC嗎?其結果只能是造成公司上下的滿頭霧水，白花了許多的咨詢費，浪費了大家的時間。

更多的中國企業采取的是隱式戰略管理模式，企業并沒有制定嚴格意義的競爭戰略，而是處于經驗戰略階段，企業的戰略在老總的頭腦之中，并依靠老總個人的魅力來進行管理，這種“隱式戰略”管理的模式，使得眾多中國企業在未完全開放的國內市場上取得了一定程度上的成功，但讓平衡計分卡建立在這種戰略管理的基礎上是不牢靠的，是無法進行清晰的分解和落實的，更有甚者，如果是基于一個想當然的戰略，效果可能適得其反。

實踐中還有一種誤區，認為平衡計分卡的指標設計只有基層的員工最了解，所以不可能由上級為下級制定衡量指標。但如果采取由下至上的制定平衡計分卡的方法，那就是在根據經驗下級要做什么就做什么，這樣會造成組織的混亂，組織沒有了戰略也沒有了方向，不可能保證戰略的執行。因此說，如果你的企業還沒有一個科學清晰的戰略，想要導人平衡計分卡的化，那么當務之急還是做一個戰略規劃吧!

是否具備了實施平衡計分卡的管理基礎

平衡計分卡是一個較之傳統績效評價體系更為復雜的系統，其實施需要具有相當完備的管理基礎，包括計劃預算管理系統、財務核算系統、管理信息系統、內部業務流程系統等。僅舉數據采集的一個方面為例：由于平衡計分卡對企業、市場和外部環境接受和反饋信息的要求很高，在數據采集過程中DE公司馬上就面臨兩個突出問題：外部數據的可靠性和內部數據處理的繁雜性。雖然說不需要對每個指標的數據進行跟蹤報告，但在作分析的時候，卻需要把每個指標數據的分析匯總在一起，以更好地說明公司平衡計分卡的完成情況。到這時候DE公司才深刻體會到沒有一個完善的信息系統的狼狽，因此也就出現了前面所說的員工很多的怨言。

因此說平衡計分卡更適用于處于生命周期成熟階段的企業，那些處于初創和發展時期的企業不應盲目應用，要待發展時機成熟后再行使用，管理基礎較差的企業或許更應該先加強預算管理；有的管理基礎較好的企業也可以逐漸引進非財務指標，擴大評價的范圍和增加評價的手段。總之，引進與否和引進的時機，還是量體裁衣的好!

量度企業是否作好使用平衡計分卡的充分準備

那么是不是具備以上幾個條件后，企業就可以馬上引入或建立平衡計分卡體系呢?我看也不盡然，平衡計分卡在企業要成功推行，還依賴于企業在以下幾個方面的充分認識和準備：

高管人員要作好長期關注和支持的思想準備

高層管理者實施平衡計分卡的決心，能極大增強中層人員的信心，堅定公司員工持之以恒的耐心。比如DE的張總在一些外向性事務如關系拓展、品牌建設和機會把握上很有魅力與能力，而在公司的內部管理上卻顯得略失耐心。

DE公司在推行平衡計分卡過程中碰到的難題是：1、因為與既往的目標管理體系不同，需要克服員工以前思維和行為方式的慣性；2、DE公司向來以工作負荷重著稱，BSC體系較為復雜，實施加重了部門和員工的工作負荷，還必須克服員工遇難而退的惰性；3、打破了過去各部門分割的局面，對各部門的責任權利重新進行定位，一些責任增加、利益受損的部門產生抵制情緒，需要進行相互的協調和平衡。種種這些問題，需要張總引導大家來分析、溝通，才能妥善解決。

企業內部要作好組織機構和人員的組織準備

戰略決定了組織，組織則支撐企業的戰略實現，平衡計分卡作為戰略管理的工具，更需要組織的保障。當企業決定實施平衡計分卡時，一定要關注一個關鍵問題，即找出并改進與公司戰略和平衡計分卡不一致的結構和流程，才能保障平衡計分卡的順利實施。應當根據戰略制定—實施—評估—調整的流程，重新整合企業的職能資源，把企業設計成戰略中心型和流程導向型組織，這樣才能讓平衡計分卡在各級組織中順利的運行起來，真正達到平衡計分卡應有的功效。

關于組織準備，值得注意的另外一方面是，公司應為各級組織設立相應的平衡計分卡管理機構，配置專職的平衡計分卡的管理人員，完全掌握實施和運用平衡計分卡的理論、體系和方法，才能負責任有能力把它真正落實到位。

全體人員要作好打持久和攻堅戰的心里準備

平衡計分卡實際上是一種管理思想的轉變，從原來單純的財務角度來考核企業的業績，轉變成從四個角度全面的考核企業的業績，而管理思想的轉變是需要時間的；其次平衡計分卡本身關注的是企業關于創新和能力培養的指標，產品的研發是個長期的過程，能力發展更需要循序漸進，這都不是能立竿見影的；再則，轉變員工的思維和行為的慣式，加上企業推行平衡計分卡，也有一個由導入到逐漸成熟的過程，需要花費大量的時間進行溝通和修正，這也是需要假以時日的；第四，平衡計分卡的有效實施，還有賴于公司團隊合作、部門協同、民主參與的文化氛圍來助力，而一個新型文化的變革和重塑也不是一朝一夕之功，需要用心費力的營造和建設。

通常的經驗表明，企業在實施平衡計分卡后創造的價值不一定能馬上反映出來，往往會滯后一段時間，有時甚至會出現企業的短期財務成果減少的情況，這會導致實施者因看不到近期效益而半途而廢。

清楚認識平衡計分卡的不足之處

此外，使用平衡計分卡也有不足之處：(1)實施成本比較高。平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部經營過程、學習和成長四個方面考慮戰略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。這是一項復雜而艱巨的工作，需要為此投入大量的人力、財力和物力。(2)執行難度比較大，指標難以量化。平衡計分卡中的評價指標在創建時要考慮與原有的企業日常績效指標系統的關系，它們之間可能存在重疊和矛盾的地方，該如何取舍，該如何分配權重，而有些指標是很難量化的。(3)不適用于個人。說不太適用于個人，并不是說平衡計分卡不能分解到個人層面，而是相比較于成本和收益，沒有必要把它分解到個人層面。對于個人考核而言，要求考核易于理解，易于操作，易于管理，而BSC并不具備這些特點。

案例研究告訴我們，平衡計分卡雖然是一種較為全面的績效考核系統，但它并不能“包冶百病”，由于不同的企業有不同的特點，處在不同的發展階段，如果無視企業自身實際的條件，不作好充分的準備，不能看到其存在的不足，而盲目跟進或模仿，反而會適得其反。因此說，是否引進或建立平衡計分卡績效系統，要結合自身的具體情況，不能看上去很美，要因“材”施用才對!