挑戰者的成功戰略

成功的挑戰者至少須具備三大因素：一是要有勇氣和膽量，二是要有智慧和戰略，三是需要“運氣”。

挑戰，一個讓人熱血沸騰的字眼。成功的挑戰者，將贏得世人的敬仰和羨慕；即使挑戰失敗，挑戰者也會博得人們的同情和稱道。在商業戰場上，挑戰者無處不在，層出不窮，有成功者，也有失敗者。成功的挑戰者至少須具備三大因素：一是要有勇氣和膽量，二是要有智慧和戰略，三是需要“運氣”。

在全球化環境中，各行各業的中國企業大都是弱小后發者，面臨著外國跨國公司的競爭壓力。無論在海外市場，還是在本土市場，中國許多企業都要扮演挑戰者的角色。在挑戰者三大成功因素中，勇氣和膽量等精神因素需要企業家自身的修煉才能獲得，而“運氣”因素則是可遇不求的隨機事件，因此，我們主要集中談談成功挑戰者的智慧和戰略因素。

作為主題文章，我們將主要介紹中外專家關于挑戰者的成功戰略方面的研究成果，這些專家從不同的視角和層面，總結出成功挑戰者的若干戰略思路和方法。與本專題中的挑戰者案例結合起來，讀者將獲得一個對成功挑戰者的全面且具體、理論與案例相結合的全景式認識?；谶@種認識，作為挑戰者的中國企業，將會尋找到適合于自己的挑戰戰略。

挑戰者大衛的故事及啟示

提到弱小者戰勝強大者，許多人都會想到《圣經》中那段最為著名的插曲：弱小者大衛挑戰強大者歌利亞的故事。這個故事對今天商業戰場上的挑戰者仍有許多啟示，我們不妨從其開始。

那時，非利士人正與以色列人爭戰，雙方軍隊各站在一處山上，當中是一條山巖。非利士軍營中有一個勇士，名叫歌利亞，他身高六肘零一虎口，頭戴銅盔，身穿鎧甲，鎧甲重五千舍客勒；腿上還有銅護膝，兩肩背負銅戟；槍桿粗如織布的機軸，而且鐵槍頭重六百舍客勒。有個專門為他拿擋箭牌的士兵走在他前頭開路。

兩軍僵持著，每天這個巨人都出來罵陣挑釁，以色列方面個個噤若寒蟬，沒有一個人敢應聲。

大衛聽到有人在說：“若有人能殺死他，王必賞賜他很多財寶，還要將自己的女兒許配給他，并在以色列人中免他父親納糧當差?！?/p>

大衛見到以色列人頭領掃羅時，便自告奮勇地請戰。掃羅不同意：“不行，你太年輕了，根本不是歌利亞的對手。”

大衛說：“我幫父親放羊時，曾遇上熊或者獅子吃羊，我打死了它們。耶和華既然使我免遭兇獸的傷害，也必會讓我戰勝歌利亞?！?/p>

掃羅看到阻擋不住，就叫大衛穿上他的鎧甲。大衛穿上后走了幾步，感到很不習慣，使又脫了下來，還是平日放羊時候的一身打扮。

大衛拿著牧羊拐枝和拋石頭的弦機，從河灘上挑選了五粒光滑圓整的卵石，大踏步地走出陣去。

歌利亞罵了幾天的陣，沒人敢應戰，正狂得不行，忽見對方來了個毛頭小孩子，又驚訝又氣惱，難免輕視起來。

歌利亞高度叫道：“喂!小小子!拿根破棒子干嗎?放羊還是轟狗?不怕我把你撕碎了喂天上的老鴰，地下的走獸?”

大衛并不怕他，對他說：“你來攻擊我，是靠著刀槍和銅戟；而我來攻擊你，是靠……”

未等大衛說完，歌利亞大步向大衛走來。大衛并不慌張，急迎上前。他從袋子里掏出一塊石子，再用機弦甩去，正中歌利亞的額頭，石子進入額內，歌利亞痛得仆倒在地。于是，大衛跑上前去，將歌利亞的刀從鞘中撥出來，殺死他，還割了他的首級。

這個故事中，至少有以下幾點值得商場上的挑戰者借鑒：

⊙弱小者是能夠戰勝強大者的；

⊙要戰勝強大者，弱小者必須具有動力和勇氣；

⊙弱小者不能使用與強者相同的武器，要采用差別化的武器；

⊙弱小者使用的武器必須是其最擅長的武器，擁有成功的經歷；

⊙要擊中強大者的“弱處”，不要與其硬碰硬地爭斗；

⊙在強大者受到攻擊后，要取勢擴大和鞏固攻擊成果。

錢德勒的挑戰者理論

錢德勒先生在《規模與范圍：工業資本主義的原動力》(華夏出版社，2006年)一書中，專門探討了“先行者與挑戰者”問題。關于挑戰者，錢德勒先生的主要理論可以歸結為兩個方面：一是挑戰者的來源，二是挑戰者的成功原因。

關于挑戰者的來源，錢德勒認為：挑戰者往往并非是新的市場進入者或是建立新企業，有的是兼并已有企業的企業，有的是采用專業營銷或技術機遇的已有企業。大多數挑戰者是來自其它國家或其它相關產業的先行者，他們利用自身的組織能力進入新的市場。另一部分挑戰者則是經營某種細分產品或細分地域市場的小企業。

關于挑戰者的成功原因，錢德勒指出了以下幾個方面：(1)有時，雖然這種時候不多，僅僅是因為先行者沒有很好地利用自身的優勢。(2)政府扶持是挑戰者得以成功的又一原因。只有在第二次世界大戰之后，政府才真正扶持企業使之成為國際市場中一國的“王牌”企業。(3)在美國，也只有在美國，反拉托斯法案才對支持挑戰者起到了一定的作用。(4)原料供應和基本市場的較大變化給挑戰者們帶來更多重要的機遇。(5)另一個與供應和需求變化同等重要的歷史性發展是挑戰者所在行業的產品市場不斷擴大。(6)全國市場的總體發展也為挑戰者提供了機遇。

錢德勒雖是在研究從19世紀80年代至20世紀40年代的美國、英國和德國的現代工業企業時，歸納出以上挑戰者的成功原因。但對今天的市場經濟歷史不足30年的中國企業而言，也是有其啟發意義的：

第一，中國總體市場的發展，將為中國企業挑戰外國企業提供機遇。過去的20多年歷史證明了這一點，未來的發展情形亦然。因此，如何擴大中國市場的規模，提高中國市場的質量，是中國經濟發展必須考慮的戰略問題。

第二，在不同的行業中，供應、需求及產品市場的變化程度和節奏是不同的。在那些變化較大、節奏較快的行業中，挑戰者們更有機會發展起來。例如中國的電訊行業就是這樣。

第三，政府扶持是挑戰者成功的重要因素。在中國企業走出去的過程中，我們的各級政府應該重視對本土企業的扶持，使中國企業在海外市場的挑戰者角色更加成功。

第四，密切關注先行者們的行為，從中發現其失誤或犯錯的征兆。一旦發現，就應該迅速采取有效的行動，擴大挑戰者的成果，以至取代先行者的地位。例如聯想集團在全球個人電腦市場，要想獲取領導者地位，除自身努力之外，還需要戴爾、惠普的“配合”。有時候，領先者的失誤或犯錯是挑戰者成功的唯一原因，挑戰者千萬不可錯失這樣的機會。

如果說錢德勒的挑戰者理論較為一般性的話，那么我們下面將要講的幾種戰略類型，就更為具體和實戰。

挑戰者的柔道戰略

柔道戰略是美國學者大衛B，尤費、瑪麗·夸克在《柔道戰略——小公司戰勝大公司的秘密》一書(機械工業出版社，2003年)中提出的一種競爭戰略。該戰略實施主體是小企業、弱小公司(包括新創公司)，并且選定了某種產品／業務，戰略目標是在既定的業務／市場范圍內戰勝大公司，取得領先地位，或不被大公司所消滅，或與大公司在市場上和平共存。因此，柔道戰略可以作為挑戰者的可選戰略之一。

柔道戰略的核心是避其鋒芒，放棄硬碰硬的思維模式，其內容由移動、平衡和杠桿借力3大原則、9項策略所組成。

⊙移動原則及策略

移動的目的是延緩直接對抗的時間，使自己處于最佳位置，為即將開始的競爭作好準備。其核心是不要引發攻擊，而要界定競爭的領域并全力追求快速發展。移動原則由3項策略去實現：(1)不要引發攻擊，太快的吸引對手不應該的注意是一個致命的錯誤，采取“小狗賣乖”的策略能為你贏得擴充實力的寶貴時間。(2)界定競爭的領域，利用自身心態輕松的優勢將對手誘向一個不利于他的位置，使其強項難以發揮。(3)一旦你運用前兩個策略在市場上奪得了一席之地，就應該全力追求快速發展。通過界定或重新界定競爭領域，你就能獲得相對于潛在對手的暫時領先優勢，但最終他們將開始追趕，步步進逼。所以，你需要充分利用得到的每一次機會建立一個堅實、穩固的地位。

⊙平衡原則及策略

當力量上相對處于弱勢時，最明智的選擇就是適當地退讓以保持自身的平衡。退讓的目的是：當返回戰斗時能夠有效的去反擊對手。平衡原則的核心在于學會利用競爭者的進攻并將它引向別處。當你既無法回避又不能抵擋對手的攻擊時，試著引導、改變對手進攻的方向。平衡原則由3項策略去實現：(1)抓住對手。首先你必須清楚自己想從其它對手那里得到什么，然后，牢牢地抓住對手——最理想的是在對手想出怎樣對付你的計策之前就做到這點。(2)避免針鋒相對，當同較強大的對手競爭時，以力抗力只會加快你失敗的步伐。針鋒相對正是對手希望你采用的防衛戰略，因為這就使他獲得了設定游戲規則的主動權；避免針鋒相對意味著對那些注定失敗的戰斗要盡量回避；在力所能及的范圍內，設定出適當的行動步驟；當你無法以同樣的方式回擊對手的進攻時，構思出對你有利的反擊形式。(3)推拉制衡，其核心是將對手的動量轉為自身優勢，從而削弱對手的地位。將競爭者的產品、服務或技術結合到你的攻擊中，你就能使競爭者失去平衡，使他面臨痛苦的選擇：要么放棄最初的戰略，要么眼睜睜看著它流產。

⊙杠桿借力原則及策略

其關鍵在于找出最珍視的東西，然后迫使它在毀掉這些東西和對你的進攻進行反擊之間做出選擇(這通常是一個兩難問題)。通過這種方式，你可以將對手的力量轉化為對其不利的因素，利用他自身的塊頭和力量將他打倒。如何找出對手力量背后隱藏的弱點，實際運用杠桿借力原則呢?有三種策略：(1)以對手的資產為杠桿。首先要認識到，一個公司的巨大資產經常會變成它最大的障礙，正如邁克爾·戴爾所說：“資產以一種形式或另一種形式在周圍聚集風險”。(2)以對手的合作伙伴為杠桿。對手的合作伙伴最初看起來可能是你的敵人，但他們同樣也會成為你的盟友。運用正確的方式，你就可以利用他們來限制對手的競爭能力。(3)以對手的競爭者為杠桿，這很容易被人理解。

挑戰者的弱者戰略

挑戰者是弱者，它相對于被挑戰者——領導者而言處在弱者的位置，因此，適用于弱者的戰略，也是挑戰者戰略思想庫中的基本工具。但是，我們所接觸的主流戰略理論大多是以強者的實踐為基礎的。20世紀50－60年代，企業戰略理論在美國開始形成，其根本原因在于美國企業的多元化經營實踐提出了理論需求。到80－90年代，以美國大企業為基礎的戰略理論進入成熟階段。中國管理學界把其引進到中國，并在企業界中廣為傳播。這些戰略理論很少論及弱者的戰略問題，像上文提及的“柔道戰略”在美國只能處在非主流位置。

較為系統的弱者戰略思想體現在藍徹斯特戰略中。英國工程師藍徹斯特從第一次世界大戰的數據分析中，發現了后來被稱之“藍徹斯特法則”的兩個公式。20世紀60年代，日本營銷專家把“藍徹斯特法則”用在市場營銷領域中，形成了藍徹斯特的強者戰略與弱者戰略。

市場銷售領域中的弱者戰略主要有差別化戰略、局地戰、個個擊破、接近戰、重點攻擊，主要內容如下：

差別化戰略

在銷售戰略中，弱者必須表現出和強者不同。強者憑借過去的實績、知名度令顧客產生信賴感、安心感，所以，弱者與強者對抗時，必須在這些方面表現出有所差別。

弱者往往會模仿強者，必須重視的是，弱者在模仿時，絕不能依樣畫葫蘆，完全一成不變，而必須表現出差別化。

差別化是指所賣的商品和經營方式與同業有所差別，此為“弱者的戰略”中的最基本戰略，也可認為是弱者的戰略指導思想。差別化的本質就是要擁有和對方不同的特點，考慮到競爭環境是變化的，所以必須隨環境和對方的變化而變化。

⊙局地戰

局地戰是指縮小交戰范圍，即“限定范圍作戰”。因為，弱者若將弱小兵力分散，像強者一樣任意擴大商圈，那是絕對沒有獲勝的希望的。相反，在狹窄的地域中作戰，強者無法發揮其強盛的力量，也就給弱者有機可乘。

弱者總想一步登天而擴大商圈，但若因此而分散本來就弱小的兵力，就更不可能獲勝了。尤其對手毫無勝算的弱者，更應先找出可能致勝的地方，再將兵力集中于這一點，創造佳績。前者指在局地性市場作戰，后者則是指制造局地性作戰的情況。

⊙各個擊破

是指一對一的作戰，運用在銷售戰略時，其意義為某家企業獨占的市場，弱者進入并逐一搶奪其客戶，也就是說弱者在強敵環伺之下的求生之道。主要機會和方式有：新加入某一公司獨占的市場(地域、商圈)，新開拓原受某公司獨占的顧客(唯一的顧客)，以和某一公司相互競爭的市場(商圈、地域、商品)或顧客為重點。

⊙接近戰

用于銷售戰略時，可解釋為縮短與顧客間的距離的作戰方式，有四種方式：采取直接銷售的方式、展開川下作戰(親自拜訪基層顧客)、固守基地和以親切取勝。

⊙重點攻擊

是指“選擇重點以利攻擊敵人的弱點”。弱者總體力量較差，若將兵力分散更無法取勝，惟有集中全部力量，在某些方面下功夫，才能顯現自己的特色及優點。弱者必須針對敵人的死角、弱點，竭盡全力集中攻擊，較有致勝的可能。

運用在銷售戰略時，弱者的總合力量居劣勢，更必須集中力量重點攻擊不可。

必須先采用局地戰，細分地區、商品和顧客階層，然后決定重點，將力量集中于一點上。

挑戰者的利基戰略

作為企業整體成長戰略，利基戰略是我們在研究日本、中國、德國近100家單項冠軍企業的案例基礎上率先提出的。具體內容可參見我們的專門著作——《冠軍之道：利基戰略設計與實施》(中國對外翻譯出版公司，2006年)，在此僅介紹一下基本概念、思想和適用性。

⊙什么是利基戰略

Niche一詞，原義為“壁龕”，還有“縫隙”、“生態位”、“適合”等多種涵義，可引申為“一個狹小、合適的空間或位置”。美國三位大師都討論過這個問題，營銷大師科特勒在市場營銷戰略中論述了“利基市場”和“利基者戰略”；戰略大師波特在衰退行業的戰略選擇中，認為利基戰略是備選方案之一；管理大師德魯克在創業戰略中專門論述了利基(生態位)戰略，并分為三種類型：收費關卡、專門技藝和專門市場。

我們用利基戰略來描述一種企業整體成長戰略，涵蓋了企業創業、成長、成熟和衰退的不同階段和公司層面、競爭(業務)戰略和職能戰略的三個層次。在公司戰略層面上，利基戰略是深度專業化和跨國化的復合戰略，主要是指企業以某個狹窄的業務范圍為戰略起點，集中資源和力量進入，首先成為當地市場第一，不斷擴展地域市場范圍，采取多種途徑建造競爭壁壘，分階段、分層次地獲取并鞏固市場冠軍的地位，最終實現全球單項冠軍的最高目標。

在奪取中國市場、全球市場的冠軍地位并鞏固之后，企業可多次實施利基戰略：選擇一個更大的業務范圍為第二個利基，然后再把這項業務打造成中國、全球市場的冠軍，待冠軍地位鞏固之后再選擇第三個利基，……步步為營，漸進發展，最終成為一家在多個業務領域中占據冠軍地位的強大者企業。

⊙主要核心思想

利基戰略的核心思想主要有：(1)避實擊虛思想，即避開強大競爭對手的強處，選擇其弱處進行攻擊；(2)局部優勢思想，也可稱為根據地思想，即先集中有限資源形成局部優勢，然后鞏固優勢并在地域上擴展該優勢，不斷地建立根據地；(3)雙重差別化思想，一般戰略重視“怎么做”的方式層面差別化，而利基戰略首先重視“做什么”的范圍層面差別化，同時重視“怎么做”的方式層面差別化；(4)第一主義思想，利基戰略以追求某個業務的市場地位第一即冠軍企業為目標，并擁有一個多層次、多范圍的冠軍目標體系；(5)漸進主義思想，無論在業務范圍上，還是在地域市場上，利基戰略堅持漸進主義，一步一步地前進，步步為營地擴展。

⊙適用于弱小后發企業

利基戰略不是通用的戰略模式，也不是適用于強大者的戰略類型，而是適用于弱小后發企業的戰略。弱小者的本質特征是資源有限、能力不足，后發者的本質特征是核心技術依賴程度高，在先行者壓力下求生存和發展。由此所決定，弱小后發企業適合采用利基戰略。

挑戰者是一類特殊的弱小者，作為弱小者，它適合采用利基戰略，但它又有特殊性，那就是有資格和能力向領導者發起挑戰，屬于弱小者群體中的強大者，因此，挑戰者的戰略是強者與弱者的組合，以弱者戰略為基礎，再加上強者戰略的某些因素。

挑戰者的成功戰略法則

為了使大家對挑戰者的成功戰略有一個更全面、更簡潔的理解，我們把上述諸種戰略理論及案例企業的實踐結合起來，歸結出以下的成功戰略法則：

(1)起點的利基法則：“做什么”的業務范圍選擇是戰略的起點，必須根據企業自身的資源和能力狀況來選擇。強大者選擇市場規模大的業務，弱小者選擇市場規模小的業務，其選擇標準是保證“單位空間內的高兵力比”。所有的挑戰者都是從某個利基市場開始成長起來的，因為一個企業，能否成為挑戰者，不是企業自身所能決定的，而是由其客觀的市場地位所決定的。只有在某個利基市場上獲取較好的市場地位，你才有資格和能力向領導者發起進攻。一般而言，在某個業務范圍內，領導者只有一個，市場地位僅次于領導者的第二、第三位企業才有資格扮演挑戰者的角度。從這個角度來看，企業的成長過程可分為兩個階段：成為挑戰者階段和挑戰之后的階段。在成為挑戰者階段，利基戰者是其合適的選擇。

(2)競爭的避實擊虛法則：在有資格成為挑戰者的時候，企業面向領導者發起進攻。在這樣的進攻戰中，挑戰者必須堅持避實擊虛法則，不要與領導者面對面、硬碰硬地競爭，而是回避領導者的長處，在領導者的短處發起進攻。領導者無論多么強大，都會有自身的短處存在。這些短處主要有兩類：一是領導者實力強大本身中的短處，二是領導者市場地位高帶來的短處。針對這兩類短處發起進攻，領導者一般無還手之力，因為這時的領導者陷入一種困境：如果它反擊就會傷害自身。最經典的案例是百事可樂針對可口可樂經典形象的攻擊，戴爾電腦針對所有依靠分銷體系的個人電腦制造商的攻擊。

(3)資源的集中法則：在找到領導者的虛處作為攻擊對象之后，挑戰者還必須堅資源集中的原則，僅在某條業務線上向領導者攻擊，而不是分散資源進攻領導者的多處。即使所攻擊的對象都是領導者的虛處，挑戰者如果同時攻擊的話，其成功的概率極低。企業史中的大量事實證明，挑戰者若是一下子在非常廣闊的陣地上投入多種產品，發起全面進攻，企圖盡快獲取盡可能多的領地，最終會喪失所有的領地。因為任何時候，防御者的優勢都是客觀存在的。領導者作為防御者，總是有絕對的力量優勢，無論是財力資源、產業關系、分銷渠道，還是顧客認知。要記住，“全線產品”是一種奢侈，只有領導者才能擔負得起。