宇通ＶＳ金龍后成長時代的雙雄之爭

金龍和宇通是名義上的雙寡頭，如果金龍不能真正意義上整合到一個戰略下，實際上的雙寡頭是無法形成的。

如果說世界可樂領域有可口可樂與百事可樂、中國奶業里面有伊利和蒙牛乳業，那么，我國大中型客車行業里的宇通客車(600066)和金龍汽車(600686)便有著相同的江湖地位，在爭奪行業領袖的過程中，兩家企業都獲得了長足發展。

從2003年開始，中國客車市場的前六位企業的市場集中度基本在60％左右，牢牢控制我國客車市場。近幾年來，客車行業并購重組甚為頻繁，年銷售量超過1000輛的二線客車企業，它們的數量在2006年上升到了30家，比2005年多出了五家；銷售量低于300輛的企業在快速減少。伴隨著汽車企業整合重組的提速，大量的二線和三線客車企業將是今后幾年市場清理的重點，客車企業將由原來的分散性分布，逐漸轉向一二線企業集中的趨勢。

金龍汽車曾經在2001年以前是行業老大，2002～2005年由于金龍汽車的內耗和股權爭斗，宇通客車后來居上，成為了行業領袖。而隨著金龍股權之爭的糾紛告一段落，廈門金龍聯合汽車工業有限公司(以下簡稱金龍聯合或者大金龍)、廈門金龍旅行車有限公司(以下簡稱金旅或者小金龍)、金龍聯合汽車工業(蘇州)有限公司(簡稱蘇州金龍)成為了金氏集團的三根支柱，金氏三雄繼而向行業老大宇通客車發起了挑戰；從2006年數據看，總銷量金龍汽車高于宇通客車，但從利潤率角度看，則是宇通領先于金龍。

從行業發展來看，2007年上半年客車行業快速增長，但大中型客車增長更快。與2006年相比，在客車品種中，大中型客車品種市場表現活躍，其中，大型客車銷售2.15萬輛，同比增長14.40％；中型客車銷售3.32萬輛，同比增長16.58％；輕型客車銷售11.01萬輛，同比增長1.82％。

從以上數據可以看出，大中型客車行業處于成長期后期，此時的特點是行業快速發展，但發展中伴隨著產品結構的調整和企業間的兼并重組。由于不斷有新企業加入競爭，同時現有企業也在加強產品的更新換代和新市場的開拓，如特定細分市場和海外市場等，大中型客車行業將在較長的一段時間內處于成長期后期。

在此期間，行業的變遷趨勢是從塊狀同質化市場，逐步過渡到團狀異質化市場。

從金龍和宇通的近期營銷策略中，可以明顯感覺到以上的變化趨勢，兩家企業均不約而同地重視起海外市場拓展，強調市場細分，重視起對消費者的品牌特性宣傳(見表1)。

品牌之戰：“耐用”VS“安全”

字通：耐用是金

2005年6月底，宇通客車全面啟動“耐用是金”活動：通過全國“耐用是金”萬里巡，面向全國近10萬宇通客車用戶尋找“耐用之星”；8月底，“耐用之星”評選活動總決賽暨耐用普及風暴研討會在北京舉行。

宇通客車對“耐用是金”中的“耐用”最早制定了四個方面的含義：1、故障率低——采用優質材料，憑借先進科技，保障客車的性能穩定和低故障率；2、運營期長——提高客車的壽命，體現用戶價值；3、歷久彌新——對車體美觀設計，車身油漆、平滑度等美化工藝處理都予以高度重視，引進世界領先耐用處理技術保持外觀耐久性；4、適用性廣——考慮到各地地理、溫濕度、氣候等差異，以及防銹、防腐蝕、環保、運營個性化等對客車的考驗。

宇通客車提出，客車產品必須針對細分市場，建立采樣分析數據庫，實現模塊化系統設計，以滿足市場的多元化耐用需求。

宇通客車在掀起“耐用普及風暴”的同時還展開“如何讓耐用更耐用”的售后服務。宇通客車為每個城市中產生的“耐用之星”個人及團體獎項獲得者提供上門保養服務，并派送耐用手冊和電視教學片，并在全國10家4S店播放以“耐用”為主題的電視教學片，張貼耐用海報，營造耐用氛圍——宇通客車將推廣方法用到極致。

在活動過程中，一方面，宇通客車堅持只在平面媒體上投放硬廣告；另一方面，宇通客車不斷為媒體營造新聞素材，每篇文章力求方式不一，采取綜述、活動、客戶訪談等方式不間斷地向外界宣傳“耐用”訴求點。

精耕細作兩個半月后，宇通客車品牌管理部監測結果表明，活動直接參與者達到1000多人。與競爭對手相比，宇通客車“耐用”兩字同期在媒體中曝光率最高，與活動相關的宣傳文字達50萬字(網絡媒體除外)，耐用成為行業與客戶公認的宇通品質的代名詞。

兩個月后，即2005年10月，宇通客車與濰柴動力股份公司聯手舉辦“濰柴動力·宇通客車全國節油巡回賽”活動。2005年12月4日，雙方在北京發表《宇通耐用宣言》。

金龍：安全為本

蘇州金龍認為客車的根本是安全性，客車制造商首先需要承擔的是社會責任，因為他運載的是人，人的生命是無價的，安全性應該是客車的本原。

2006年，蘇州金龍提出“安全為本”的理念。蘇州金龍的副總徐建忠表示，這是對安全理念的一次提升，是在安全理念的基礎上，以不斷優化技術設計、提升制造工藝、新技術應用、裝備安全配置等方法來實現這一目標。他認為，客車減重是世界客車的發展潮流，但不能以放棄整體強度為代價，更不能忘記安全性這個客車生存的本原。

對于蘇州金龍來說，率先在中國客車制造企業中擎起“安全”的大旗，以明確的差異化品牌定位戰略為指導參與市場競爭，不僅能夠提高客車產品的技術水平，而且能夠提高客車產品的社會地位，讓更多的人接受客車這種交通方式，對客車市場的擴張具有推動作用。

對蘇州金龍未來的安全之路，徐建忠表示：首先，建立在安全為本的基礎上，進一步提升產品的品質；其次，推廣安全理念，引起整個行業的重視；第三，聯手車輛運營單位在車輛實際使用過程中，一起打造安全的公路客運；第四，希望通過蘇州金龍的引領，努力提升客車制造商的產品性能和制造水平。

作為行業中這個理念的倡導者之一，蘇州金龍更希望在后期的理念推廣、產品研發中，讓更多的乘客和車輛使用單位對安全性有更深刻的認識。在目前的上海世界客車展上，蘇州金龍發布了我國客車行業第一本《安全白皮書》，倡導關注客車的交通安全，旨在加強公眾交通安全教育，提高公眾安全意識，引起了業界強烈關注。

產品之戰，品價比VS性價比

字通：自主研發重視創新。品價比占優

產品是企業發展的根源，宇通集團的觀點是，擁有自己的知識產權才是中國民族客車企業一道真正的防線，它能夠保護民族的客車工業在本土市場獲得良好的市場地位，也能夠獲得參與國際競爭的發言權。經過多年的努力，宇通擁有國內客車行業唯一一家國家級技術中心和首家博士后科研工作站，為產品的更新換代和跟進世界技術發展奠定了基礎。

因此，雖然宇通公認的價格高于金龍，但考慮到品牌和品質對價格的拉動作用，2006年仍然獲得了國內大中型客車24％的市場份額。

2007年宇通客車產品結構從大而全向區域差異化、細分市場化、高技術含量化方向發展，產品結構又進行了一次變革，使得宇通客車對市場的沖擊更為精確也更為迅速。

1．產品覆蓋面廣，各細分區間市場均有相適應的產品

字通目前已經構建了覆蓋客運、公交2大細分市場，并輻射旅游市場的19條產品線和31個產品系列。

2．預先根據校車、機場巴士、Bwr等新興細分市場需求推出概念性產品

宇通針對國家政策、市場需求及客戶需求，新開發出了專門針對國內學童乘車需求和市場承受能力的學童車、針對機場與市區運營需要的擺渡車、針對國內城市BRT市場需求的超大容量子彈頭城市客車等。這些個性化的產品不具有通用性，只能在特定區域內使用，屬于差異化的概念性產品。

3．根據產品生命周期特點，實行差異化定價策略和市場推廣策略

宇通客車對每個細分產品段內即將淘汰的產品都有相應的替換產品。根據產品生命周期特點，當產品進入成熟期時，必有替換產品問世。為追求利潤，宇通客車的產品在市場處于進入期及成長期時，定價比較高，但到成熟期后，為保證市場占有率，則采用降價促銷策略，比如ZK6100H在2004年剛投入市場時定價為35.2萬元，2005年上漲至35.8萬元，2006年則下調至35.0萬元，ZK6100在3年內的價格變化很好地說明了這一點。2007年該產品進入成熟期，有繼續降價搶占市場占有率的趨勢。

宇通客車的定價策略是：在產品進入期至成熟期，價格處于上揚態勢；進入成熟期后，開始降價促銷，幅度在5％；開始進入衰退期后，降價幅度達到10％。同長度段產品，主推產品價格低，儲備產品價位高。10～12m產品是宇通客車主要追求利潤的產品，定價高于行業平均水平；9m以下產品是宇通客車主要追求市場占有率的產品，定價低于行業平均水平。

根據產品所處階段不同，宇通的營銷策略也有偏重。在進入期，舉辦新產品推介會，通過巡展及各種廣告來進行市場推廣；在成長期，通’過各類廣告宣傳、客戶聯誼會及經銷商推廣等舉措促進銷量的進一步提升；在產品進入成熟期后，采取直接降價促銷的方式，降幅為5％～10％。在替代產品開發方面，當產品在進入期時就開始規劃替代產品的開發；當被替換產品進入成長期后，就推出替代產品，這樣當該產品進入衰退期時，替代產品已到達成熟期，從產品的長期規劃看，類似于緊密的承上啟下產品鏈條，能夠有效地在某一領域市場保持高市場占有率。

4．消化吸收萊茵技術，將全承載技術發揚光大

雖然自主創新，也要吸收國外先進技術，通過同德國MAN公司的合作，宇通逐步消化吸收了萊茵技術，并把它靈活運用到了系列車型中去，大大提高了產品性能。

金龍三兄弟：協同采購，規模快速增長，性價比取勝

金龍一直重視專業化的分工體系，配件多從外部采購，自我經過多年的經營，金龍已經建立起完善的配套體系，隨著三龍的逐步統一，面對競爭的成本壓力，協同采購已經提到日程上來，這也是三龍整合中最容易實現的環節。

面對中型客車的激烈競爭和大型客車的高利潤，蘇州金龍逐步調整產品結構。2007年第一季度，蘇州金龍累計銷量同比增長51.54％，增長率在“一通三龍”中居于首位，而且大型客車同比增長100％，令人刮目相看。外部專業化的分工配套能力，結合自身的技術研發，蘇州金龍近幾年不斷有新產品推出，且產品結構非常完善，產品替換速度快，周期2～4年。

大金龍定位于高性價比的豪華客車，2007年初發布了公司中期戰略思想：整合外部資源，集成創新技術，推動服務轉型，成為中國客車專家，提升國際經營能力，服務世界交通，躋身世界7大客車制造廠商之列。

廈門金旅1992年從生產輕型客車起家，輕客的市場占有率也連續多年名列前茅。在立足輕型客車，繼續精耕細作，提升性價比的基礎上，金旅也開始向大中型客車領域發起了進攻，以提升自身利潤。

經營模式之戰：內部自制VS外部配套

2006年，“三龍一通”的市場份額已經占據客車行業近半江山。在對兩家企業進行對比后我們認為，金龍和宇通具有各自的特點，互有所長，難分勝負。我們認為金龍的成長性將好于字通，但是三龍一通之間的對抗短期內仍將延續，兩者的行業龍頭地位難以撼動。

客車生產以組裝方式為主的特點決定了客車制造的核心技術就是關鍵零部件的匹配能力。在這一方面廈門金龍具有豐富的供應商體系和行業優勢地位，有能力按照客戶的個性化要求進行菜單式的配置選擇，這已成為金龍的差異化競爭力之一。

宇通客車由于集團公司具有車橋、變速箱等基礎零部件的制造能力，能夠為宇通客車提供技術方面的大力支持，因此宇通客車產品零部件的自給率較高，也導致了宇通客車的毛利率水平要高于金龍客車。

財務指標之戰：利潤與規模孰重孰輕

我們先來看一看金龍汽車和宇通客車的2006年年報的關鍵數據。

從主營業務收入來看，金龍的收入為96億元，而宇通只有49.9億元(注：宇通總收入過100億元，此處僅指宇通客車的主營業務)，金龍幾乎是宇通的一倍之多。這是由于金龍的股權整合后，蘇州金龍、金龍聯合并入財務報表的結果。

雖然收入可以合并，但利潤率是個關鍵指標，同規模無關。由于宇通配件自給率高，可以個性化生產，從而避開了市場上激烈的同質化競爭，雖然單位自制成本高，但宇通的銷售單價也遠高于金龍，因此，從利潤率指標來看，宇通為4.46％，金龍只有1.58％，差距很大；從利潤指標來看，宇通為2.2億，金龍為1.5億，宇通也是大幅高于金龍。

未來競爭的核心：文化整合VS經營理念

大金龍、蘇州金龍、小金龍本來分工明確，各有產品側重點，但由于各自有自己的競爭戰略，目前已經存在較大的內部競爭，并且從近期跡象來看，蘇州金龍在推“海格”，大金龍提出要創造有別于其他二龍的企業形象，小金龍進軍大中型客車生產，說明了三者還是處于各自為戰，企業發展戰略沒有融合，三者整合任重道遠，變數甚多。

企業現金充沛是好事情，但如果手里有錢不知如何使用，反倒是不斷追加資金打新股，說明了企業戰略的缺失和財務手段的潰乏。據報道說，宇通打新股的資金達到了15億之多。優秀的企業家手里永遠是缺資金的，因為資金在其手里的運用可以帶來更多的價值，創造更多的效益，如果企業手里拿著大把的資金，僅靠打新股來獲得增值，是缺乏長遠規劃和戰略的。難道海外市場的拓展、技術研發的投入、服務提升與品牌的塑造等，宇通已經做得可以高枕無憂了嗎?

展望：雙寡頭局面短期內無法形成

從中長期來看，國內的大中型客車產業，三龍一通將是一段時期內長存的局面，金龍和宇通是名義上的雙寡頭，如果金龍不能真正意義上整合到一個戰略下，實際上的雙寡頭是無法形成的，或許蘇州金龍或者大金龍能夠逐步從規模上比肩宇通，但就單個個體來看，宇通的長遠發展更值得公眾期待。