中小日化經銷商如何盈利

終端競爭日益激烈而操作費用卻居高不下，增收和節支成為基本的生存途徑，但其中是細處見真功。

“每天，我們都在忙碌著……庀碌，為的是生意，做生意為的是賺取利潤。”松下幸之助講：“企業無利潤，就是犯罪!”那么，面臨終端競爭日益激烈而操作費用卻居高不下的日化行業里，中小日化經銷商的利潤從哪里來?下文，筆者就從增收和節支兩個方面，談談新的日化營銷形勢下中小日化經銷商的盈利方法，以供大家參考與借鑒。

增收

眾所周知，在成本相對固定的前提下，增加收入是一種非常可行的獲利方法。而增收的方法很多，筆者認為最重要的方法有以下三種：

(一)重視促銷活動

促銷活動是快速提升產品銷量的最直接有效的手段。做終端的日化經銷商都知道，地堆是賣場超市中的黃金資源，各個品牌廠家都會積極地去爭搶它。通過對眾多終端營銷案例的分析，筆者還總結出這樣一個規律：

下面，讓我們看看發生在江西市場的，今年“五一”黃金周期間的一個成功案例吧!

“五一”黃金周期間，某品牌在南昌縣蓮塘百貨大樓店做了一個促銷活動，活動投入費用很低，只是一些用于終端包裝的背膠和KT板的費用，這是要不了多少錢的，但是卻實現了10倍增長量的業績。據當地賣場主管介紹，原來一般一個月只賣200多元，很難突破，而五一期間日銷量最少也在800元以上，最多時日銷量1600多元，且連續三天實現1000元以上銷量。能實現這么大的銷量，其最主要的原因與充分挖掘地堆陳列資源有著十分重要的關系。

該品牌原先的產品都擺在里面的貨架上，淹沒在大大小小的品牌中，沒有任何陳列優勢。這次，該品牌通過與日化區負責人的直接談判，在不花一分錢的情況下，免費拿到了日化品進口的三個地堆位置，這個進口也是二樓賣場的唯一進口(此地原來一直被聯合利華等大廠家占領)。活動期間，三個地堆呈品字結構，全方位包圍進場的顧客，可以說，把賣場最好的位置拿到了，顧客一進場首先面對的就是該品牌的導購。此外，該品牌還對地堆進行了全方位的形象包裝，增強了活動渲染力；同時還在每個地堆安排了2名訓練有素的導購人員。

(二)擴充銷售網點

網點的有效擴充，可進一步增加產品的銷售窗口，擴大銷售規模，進而提升市場的整體銷量產出。A品牌在上市初期，就曾對其經銷商提出了這樣一個基本的要求，即作為一名地級市場的經銷商在經營A品牌1—6個月內，其網點數量必須達到20個以上，1年以內必須達到40個以上。實踐證明，真正按照A品牌這一要求執行到位的經銷商，目前基本上都保持著較高的市場銷售和客觀的盈利態勢。筆者曾經碰到A品牌在河南周口的一個經銷商，他告訴筆者，周口一共有67個鄉鎮，他說他已經做了60家網點了，每家可以銷售1500元錢，60家零售可以達到9萬，平均利潤可以達到15％，即13000塊錢／月。

2006年，江蘇隆力奇集團其市場銷售達到了50億元，這與該集團多年來強化市場網點覆蓋是不無關系的。據悉，該集團所屬各地級分公司的銷售網點數量平均都在300個以上，有些市場甚至達到500個以上，這足以值得廣大中小日化企業和經銷商朋友們學習和借鑒。

(三)標準化和量化具體操作

任何行業總有其提升銷售的絕招和奧秘，市場同質化日益嚴重的日化行業更是如此。這里不妨向大家介紹一下B企業增量的一些絕招，供大家參考：

A品牌企業通過多年的市場操作和研究，總結推出了成功操作市場的四條標準，并把這些形象性地稱之為“終端四項基本原則”：

1、每一個地級市場，要求網點要達20家以上；

2、單品上柜數要達到30個以上，如果單品在30個以下我們認為是不合格的；

3、每個終端一定要配備促銷小姐，并且比例是1;1.25；

4、終端必須要借助地堆或者端架，開展特價、買贈等促銷活動。

據A品牌的一位營銷主管反饋，這個“終端四項基本原則”看似十分簡單，但每個經銷商都能真正按此執行到位卻并不那么容易。當A品牌最早提出這一標準時，很多經銷商不以為然，但是通過A品牌企業多年來的反復宣傳，越來越多的經銷商已經接受了這一操作標準并且這么去做了，最后大家都嘗到了甜頭。

可見，任何時候只有有了標準化和可量化的方法，才能非常容易地去做到，做好。就拿促銷活動而言，不是特價，就是買贈，但每個品牌最終取得的活動銷量和達到的宣傳效果卻大不相同，原因就在于此。

節支

眾所周知，在不斷“開源”的同時，只有堅持“節流”，才能真正達到降低成本，提升利潤的目的。除了減少正常的日常開支外，筆者認為還應從以下兩個方面著手展開“節支”才行。

(四)優化人員結構

一些經銷商認為，人員工資和提成部分在經營費用中占據的比例很高，于是在公司內部展開裁員運動。根據人事管理學研究分析，每增加一名員工，就會增加相當于其工資水平近0.5倍的隱形成本。筆者并非提倡經銷商因此一律“精兵簡政”，而是應進一步優化身邊的人員結構，要把好鋼用在刀刃上，一定要用準人、用對人、用好人。根據筆者研究，一般而言，任何企業里面總會存在三種人：即“人才”、“人材”、“人在”。這就需要我們去仔細考察和認真分析身邊的每一名人員，并及時采取相應的對待措施：

A、20％——人才(即真正有才能，又能發揮效用的——應重視；

B、70％——人材(即雖然有才能，但未能完全發揮效用的)——應調整；

C、10％——人在(即既沒有才能，又不能發揮效用的)——末位淘汰。

(五)注意談判的技巧

經銷商在與賣場談判中若能掌握正確的方法和技巧，爭取到額外的可利用支持，如免除活動期間的地堆費或端架費等，其實這是極好的降本增效的機會。

一次，筆者拜訪昆明一位經銷商時，發現這位經銷商正在超市內開展1000ml洗發水特價17.8元的促銷活動。筆者在他的地堆旁邊轉了一圈就問他，“成本這么高，你怎么賺到錢呢?”他說：“不瞞你說，1000毫升洗發水買17.8塊錢，還送一卷衛生紙呢，但是這個地堆是超市免費提供的。”筆者疑惑不解，他說：“我和超市經理是這么談的，我賣我的洗發水，等于是在推銷你的衛生紙，你每天給我多少衛生紙，我保證給你全部賣掉。”

以上是經銷商與超市談判技巧的典型案例。這里，需要提醒大家的是，超市的采購經理往往會有兩個指標：一個指標是銷售指標，另外一個是利潤指標。當超市采購完不成利潤指標的時候，他就會壓榨供應商高利潤的產品；當利潤指標完成差不多了，但銷售指標完不成的時候，他不賺錢也會給你賣的。所以，經銷商在超市里面一定要扮演好不同角色。

總之，我們應該樹立這樣一個長期經營的“盈利觀念”，因為短暫的利潤再大也是小，正常的利潤再小也是大。任何年代，任何行業，任何地方，只要樹立目標，找對方法，并付諸行動，就一定能真正實現盈利的目的。