我的客戶，我的創(chuàng)新伙伴

企業(yè)可以尋找讓產品創(chuàng)新變得更有意義的辦法：與客戶分享企業(yè)內部的工具，而不是僅僅展示你的技術有多大的提高。

每一部手機都有很多功能，其中有多少是你經常使用的呢?市場調查顯示，大部分用戶使用過的手機功能尚不足全部功能的20％。創(chuàng)新的意義，并不在于創(chuàng)新者提供了什么，而在于客戶接受和使用了什么。當某些組織意識到這一點時，他們開始將客戶當作對產品創(chuàng)新進行反省的源泉。

在很多行業(yè)中，開始出現(xiàn)了一個關于創(chuàng)新的分享模式，它將一個極具價值的“平臺”——組織內部用來開發(fā)、設計和測試新產品和新服務的工具和技術——出售或租賃給客戶和潛在客戶，對他們來說，這無疑是一個從未體驗過的，又很劃算的舉措。客戶們獲得了一個“試用”的機會，可以在購買之前選用和測試新的創(chuàng)意和技術。這樣，在很短的時間內，研發(fā)方就能對新技術的潛在價值得到更為深入的了解——否則，要取得這樣的認識需要很多年才能慢慢積累起來。

網絡巨人思科系統(tǒng)公司(Cisco SystemsInc)一直深諳此道。多年來，思科公司的設計師和工程師們已經開發(fā)了很多內部工具，用于設計、配置和優(yōu)化那些標新立異的網絡基礎設施。他們常常會進行復雜的模擬實驗，例如確定向客戶推薦的路由器和交換機產品的數(shù)量，或是向潛在客戶演示推薦設備的工作原理。

思科與客戶分享這些內部消息的轉變如何得來?過去，思科公司的工程師和設計師認為，一般來說，絕大多數(shù)客戶和潛在客戶是根本不愿意了解他們內部的、尚未組裝成型的設備的。但是，一些特別精明老練的客戶對思科的“解決方案”并不滿意，他們希望對方案背后的研發(fā)過程有所了解。比如，這真的是思科所能提供的最好的或最符合成本效益的設計結構嗎?于是，思科開始向這些客戶演示公司內部進行的模擬實驗。相應的，客戶們也表達了自己的愿望，希望能夠對這些設計、配置和優(yōu)化模型提出調整建議，使它們更適合自己使用。

思科公司負責市場營銷和創(chuàng)新研發(fā)的員工們從沒想到過這一點，不過他們很快就意識到其中的價值。經過反復思考，他們將重新包裝的工具作為客戶設計互動平臺。他們不再單純地“出售”給客戶一個完整的設計方案，而是組織了客戶協(xié)作見面會，在會上潛在客戶們真真切切地看到并理解了他們的網絡優(yōu)先的結構內涵。

“我們發(fā)現(xiàn)，當我們與客戶分享自己的工具，而不是僅僅展示我們的技術有多大的提高時，我們學到了更多，”2004年，思科公司負責運營、流程和系統(tǒng)的高級副總裁蘭迪·龐德(Randy Pond)在思科的首席信息官(CIO)的客戶研討會上說，“各位，我們已經成為真正的設計合作伙伴了。”

將臨時提供的內部工具變成普通客戶能夠接受的產品，是要花費轉換成本的。不過，這個挑戰(zhàn)促成了一個有價值的文化變革：技術創(chuàng)新者會更加關心和體諒客戶的需求和制約因素。

思科的例子可能并不典型，但也不是絕無僅有。寶潔公司(ProcterGamble)也已經開始與沃爾瑪(wal－Mart)、德斯高(Tesco)，以及其他分銷商分享自己的計算機模擬技術和市場研究技術。這其中就包括了著名的寶潔“關鍵時刻”(moment of truth)研究，它會在兩個關鍵時刻追蹤客戶的態(tài)度：選擇產品時和使用產品時。可以肯定的是，寶潔的一些較大的分銷商同時也是它的競爭對手，它們都有著自己的品牌，因此，與它們分享這類獨有的創(chuàng)新平臺是要冒很大的風險的。然而，這樣做的回報也是很大的，其中包括與零售商持續(xù)密切的聯(lián)系，后者也會經常分享自己的創(chuàng)新工具，分析諸如店面布置、貨架安排、指示牌對購買決定的影響作用等。綜上所述，制造商和零售商所建立的關系的意義，已經超越了任何特殊的創(chuàng)新工具或創(chuàng)新技術。

很多世界頂級投資銀行都在出售價值幾百億美元的復雜金融工具，比如，每年的合成證券及衍生產品。而一些比較精明的客戶，如財富1000強公司和投機性投資公司，往往不愿意嘗試新的金融工具。因此，目前這些銀行給客戶的算法都是相同的計算機“風洞”和“壓力測試”，而他們的定量分析家們一直都把產品設計放在首位。

“最開始的時候，我們會一遍遍地進行模擬實驗，以說明我們的工具會幫助他們更好地應付風險，”高盛和所羅門兄弟公司(GoldmanSachs and Salomon Brothers)的一位前任經理說道，“但是，坦率地說，他們并沒有給我們和我們的模擬實驗以充分的信任。直到我們把自己使用的模擬工具交給了他們，他們才開始認真地與我們合作。”

事實證明，高盛的衍生小組推出的免費模擬工具是一項利潤非常豐厚的創(chuàng)新。很快，客戶們開始要求定制衍生產品和其它定制工具。“如果沒有模擬工具，客戶永遠都不會知道自己需要什么，而我們從來沒有想到去問他們。”銀行經理回憶道。然而，盡管它取得了成功，這一創(chuàng)新似乎并未出現(xiàn)在銀行的研發(fā)預算或計劃書中。它只是一個潛在的，而非顯在的創(chuàng)造價值的方式。

當然，也有不少公司堅持認為，應該把客戶作為自己的創(chuàng)新伙伴。美國麻省理工學院斯隆管理學院的創(chuàng)新和企業(yè)家小組主管埃里克·馮·希普爾(Etic von Hippel)推測，公司內部的創(chuàng)新者經常將具有創(chuàng)新精神的客戶當作競爭對手，認為他們可能會削弱自己創(chuàng)新主角的地位。

馮·希普爾教授回憶了在一家化學公司里發(fā)生的一幕，這家公司設計了一個軟件程序，來計算哪種形狀的塑料薄膜最適合包裝草莓，新鮮肉類，冷凍蔬菜等不同的食品。“我對他們說，他們應該找?guī)讉€顧客，看看他們是怎樣使用這個程序的。”他回憶說，“他們馬上回答說不行，我覺得他們很害怕，因為這樣做會使他們的客戶在會談中處于上風。”

但是，在實踐中企業(yè)內部工具的外推的確產生了較大的影響。此外，正在進行的數(shù)字化和虛擬化的設計和測試的創(chuàng)新工具，確保了可供選擇的外推工具在不斷地增加。當然，出售內部技術的商業(yè)目標并不是獲得利潤，而是改善創(chuàng)新活動的生態(tài)系統(tǒng)，使供貨商和客戶得到一個更容易、更安全、更便利地了解對方想法的機會，還能讓他們在買賣交易中互相學到更多。

為了推廣自己的創(chuàng)新項目，各個組織必須在正在設計、開發(fā)完畢和投入使用的工具中增加新的價值。為了做到這一點，公司就需要對這些工具進行調整，盡可能地考慮它們應該如何——或是否向外推廣。這種反思應該是一個公司能夠做出的最具客戶導向性的創(chuàng)新。