金龍自信２００年

在事業和人生的黑夜里

1994年的歲月，也許是李長杰一生中最痛苦失意的日子。事業不順，被員工誤解，自己的管理思想被領導置之不理，歷時三年辛苦引進的銅管項目屢試屢敗，許許多多懷疑的聲音出現在了聽得見和聽不見的地方……

技術副廠長李長杰，承受著巨大的壓力。

現實是如此的殘酷。一邊是自己服務的這家河南新鄉無氧銅廠氣息奄奄，虧損4000多萬，負債高達116％，已經瀕臨破產；另一邊是國內巨大的空調和制冷設備銅管市場，被一涌而入的日韓產品瘋狂搶奪。巨大的差距，讓競爭無門的李長杰痛苦不已，他輾轉反側夜不能眠，關鍵是空有一身抱負難以施展。

“最心灰意冷的時候，下班后回家，數數三個孩子好好地都在，我也就心滿意足，不愿再想其他事了……”

——1987年早春，曾任河南冷柜廠質檢科長的李長杰踏著躊躇滿志的步伐，在凜冽的寒風中，穿過窄窄的新獲公路，走進了金龍前身——集體企業新鄉無氧銅廠。當時他就隱約預感到，自己的未來和這個鄉村小廠的命運，注定將息息相關。

1991年，李長杰代表企業與芬蘭奧托昆普公司簽訂了進口協議，引進了具有世界最先進水平的國內第一條，世界第二條的精密銅管生產線。精密銅管是空調冰箱等制冷產品的主要部件，一直依賴進口，這就是巨大的商機!為了搶先抓住商機，無氧銅廠不顧芬蘭技術尚不成熟，毅然引進了設備——這為日后的專利官司埋下了伏筆。

由于技術有缺陷，第一批外國工程師調試出的設備，根本無法生產出合格的產品，竟然燒掉圖紙；第二批外國人志在必得，牛氣沖天，最終也是灰頭土臉：芬蘭人無奈之下，最后將生產線的發明人搬了過來，仍是枉然。直到1993年勉強投產，設計產能6800噸的生產線，產品合格率僅僅只有31％!

銅管一拉就斷，廢品堆積如山。外國人急，技術難道不能市場化?中國人急，不能達產意味著項目失敗?銀行也急，企業眼看還不了貸款了：負責技術的李長杰更急，因為這是自己力主引進的項目。

如此情況下，生產仍然艱難地開始了。李長杰不分白天黑夜地與工人們在一線拼搏，肩拉背扛，身先士卒。他要做出表率，讓工人們相信企業還有前途。他的確堅信有前途，但面對現實困境，心里也有說不出的難受……

到1994年底，企業已經資不抵債，工資就快發不起了。吃飯也成了問題。而生產一線還在晝夜堅持，其中拉拔工完全靠力氣干活。李長杰看他們辛苦，心情復雜心疼不已，他自己拿出50元錢悄悄買了飯票，一一塞到拉拔工的手里，希望他們夜班加餐時，能多吃一個饅頭。

企業究竟還有沒有出路?

民選廠長臨危受命

李長杰的痛苦可想而知，但李長杰并非無計可施。

他堅信，整個企業的運作是一個龐大的系統工程，所有環節必須協同推進。技術不成熟是事實，企業管理思想和運營機制的大鍋飯問題更加嚴重。現在這樣下去，即使沒有精密銅管，企業也是死!現在必須將企業按人心人性的需求和現代企業制度的要求進行改造，然后項目才有救。

李長杰已經看得很遠了。

他認為，一個企業最可怕的力量，不是表現在財務報表上，而是表現在人心里，表現為員工的熱情。總裁的價值是為員工創造幸福。“總裁一句話不說，但是心里想的、實際做的，是怎樣為員工創造幸福。請問員工會怎么想?肯定會說我們就為老板創造更大的幸福!人心是互換的。這是一個樸素的真理，這是一個偉大的平衡。”

李長杰一直想用自己的理念來改造企業，卻一再被領導放棄。

此時，他的痛苦已無以復加……

精密銅管的上馬，使企業的種種痼疾立刻集中爆發出來。當時的廠長情急之下，命所有的廠級副職領導統統下到車間，搬個板凳坐在現場，監督工人生產。這一舉動，一下把員工推到了企業的對立面，對人的不尊重，使員工變得更加消極抵觸。對此李長杰十分反感，“管理這個武器，只管得住別人的手和腳，管不了別人的心。”

有這樣一個企業，幾乎不為公眾和媒體所知，卻是LG、日立、格力、美的、海爾等空調大鱷們的首選供應商，其空調與制冷專用精密銅管產量世界第一，占全球總產量七分之一。超過日本整個國家的產量：

有這樣一個老板，外界極難一睹其廬山真面目。卻是中國第一個走進國際銅協會的企業家，是8000員工心目中力挽狂瀾的“神”，是為他們帶來幸福生活的世界銅管之王：

有人說，金龍是一個價值被低估的企業，李長杰則是一個說話做事都極具魅力的老板。從1995年負債過億、瀕臨破產到2006年銷售收入103億元。李長杰說他不知道什么是奇跡。他只是和金龍人一起用12年時間創造了一種思想，匯聚了一股力量……

沒有尊重就意味著進步停止。今天談及此事，李長杰感慨不已地問記者：“你能尊重意見不一致的人嗎?你能尊重競爭對手嗎?尊重意見不一致甚至有敵對情緒的人，你的內心世界，就開始變得強大。尊重對手，是因為他掌握了某種力量使自己能成為你的對手，我們尊重的就是這種力量，換言之我們尊重真理。而不是權力。”

具有尊重感的人，必然擅長于把握事物和人性的規律。

這一點。員工們已經看得很清楚了。

1994年12月的一天，這一天與平常的冬天沒有任何不同，一樣的寒冷，工廠周圍的土地也一樣的荒涼。但無氧銅廠的員工們卻內心火熱，喜氣洋洋。這一天，他們集體投票把李長杰選出來當了自己的廠長!他們相信這個能把事情看得很透徹的人。

就職演說上，李長杰對全廠員工說：“無論發生了什么事情，都不可怕，可怕的是缺少積極的、正確的態度。只要有一個很好的心態——糾正了錯誤思想，就等于糾正了人生——那么就什么問題都能解決。這個世界上，沒有什么救世主，我們只有靠自己的思想和方法，自己救自己!”

世上沒有救世主

1995年李長杰新官上任三把火，他首先得想辦法籌錢，讓企業活下去。

還有哪家銀行愿意將款貸給一個看上去就快垮掉的企業呢?誰都知道廠里沒有錢了，可李長杰卻總是笑呵呵地說：“沒事兒，不缺錢!你們別擔心，好好干，用錢找我就行了。”人們不明白他葫蘆里賣什么藥。

李長杰好說歹說，總算從建設銀行拿到了600萬元臨時貸款，但規定3個月零20天后必須還清。不管怎樣，企業終于可以緩口氣了。

拿到救命錢，李長杰先讓所有員工在春節吃上了一頓餃子，然后將錢投入生產。3個月眨眼就到了，企業高層們又開始犯愁，怎么去還這筆錢?!

高層會議上，很多人主張銀行的錢先欠著，保生產要緊。唯有李長杰大聲反對：“不行，這個廠長我可以不當，卻不能讓廠子的信譽毀在我手里!這筆錢。砸鍋賣鐵也得還上。”最終，李長杰毅然決定將銅板原料降價出售，按時將錢還給了銀行。

此舉令廠里虧損了十多萬元，無疑雪上加霜。然而“塞翁失馬，焉知非福”?那個年代，貸款不還司空見慣，李長杰在如此艱難情況下做出的選擇，讓銀行大感意外。把錢貸給這樣有誠信有未來的人，還有什么不放心的呢。從此企業一下子變得不缺錢了!

為錢奔走的同時，李長杰也在對企業進行大刀闊斧的改革。他確立了“為客戶創造精品，為社會創造價值，為員工創造財富”的企業理念，隨后頒布實施了一系列新政策——

首先進行了管理體制和分配機制的創新。過去企業機構臃腫，人人都想當干部，原因是管理人員收入高。于是李長杰大聲出氣：“工程技術人員、管理人員和操作工人，待遇一樣!”

具體來說，他在廠內管理體制上，設立了管理、技術、操作三個平臺，即管理上的文員、主管、部長、經理平臺：技術上的技術員、助理工程師、工程師、高級工程師平臺：操作上的見習操作手、操作手、主操作手、技師、高級技師平臺。員工不管在哪個平臺上發展，不管是腦力活還是體力活，相對應的待遇都一樣。在分配原則上，李長杰則提出“一分奉獻，一分收獲”的計件制，多勞多得。

隨后，大量人員向技術和一線分流，管理人員減少了五分之四，企業凝聚力和員工自豪感很快形成。員工對親友說：“在我們企業，工作沒有高低貴賤之分，只有分工不同，每個人都有自己發展進步的平臺，能不能多賺錢，能不能實現人生價值，就看自己努不努力了。”

同時，李長杰向全廠頒布了目標責任制：一長制、計件制、包機制等。

一長制有兩層意思，一是一個部門只設正職或負責人，不設副職。部門任務目標由一人承擔責任；二是一項工作任務通常只由一人承擔完成，允許一人承擔多項工作任務，不允許多人承擔一項工作任務。這項制度推行后，過去那種工作責任不清，出了問題找不到責任人，來了突擊任務互相推諉，不愿加班等現象，再也沒有了。

計件制則把“一分奉獻，一分收獲”真正落到實處。計件公式交給員工，員工當班就能算出自己今天干了多少活，能掙多少錢。于是一線操作員工積極性普遍高漲，比如8點鐘接班，7點半員工就到現場做準備；吃飯時邊吃邊干，力爭不停機……

系列新制度一推行，一夜問整個公司脫胎換骨，員工精神面貌煥然一新。人人都在努力，人人都在為自己工作。誰也看不出一年前這是一家快倒閉的企業。1995年企業最終銷售1.45億，贏利178萬元。上任第一年，企業就起死回生，新鄉市政府高興之余決定獎勵李長杰個人5萬元。

“嗨，李長杰真是不一樣啊，他拿著這個錢，給全廠900名員工每人訂做了兩件T恤。”

人就是一種武器

今天，面對記者的采訪，有多名員工說到T恤之事時，依然激動不已。

一名工人動情地向記者講了自己的一個小故事。1996年。幾個青年工人穿著白色T恤到街邊小店喝酒。小店老板見大家喝得盡興，過來搭腔：“你們無氧銅前幾年不行，現在的廠長能讓企業起死回生?”一名工人喝得滿臉通紅，馬上回話：“你知不知道，我們廠長用自己的5萬元錢給我們發福利，有這樣的好廠長，無氧銅哪有不行的道理。我們不好好干，那是傻子。我們的生產線是中國第一，世界第二，我們的銅管一定能走向全世界!”

這席話從一個普通工人嘴里說出來，就值得咀嚼了。

這真應了前文那句話：“總裁的價值是為員工創造幸福。”——而背后的邏輯是：員工的狀態就是企業的狀態。也正如毛澤東所說，“用一個思想武裝一個團體，用這個團體去爭取勝利”，這一思想，也正是李長杰的理念核心。

換言之，李長杰經營的不是企業，是人心!

此時，李長杰已擁有了資金、擁有了人心和優秀的管理，萬事俱備，只欠技術。

他相信，有了前三點，技術創新指日可下——

在“尊重、學習、創新、超越”的科技方針指引下，李長杰一上任，就與高管制定了技術攻關評審激勵機制。到1997年，整個生產線的習性，李長杰和他的員工們已經掌握得很清楚了，生產線什么時候壞，什么時候需要換配件，它的優越性在哪里，缺點在哪里……這一年，產量終于達到最初的設計能力6800噸!

付出了多少歲月、艱辛、委屈、汗水和淚水之后，企業第一次站到了起跑線上!

但是他們發現，達產之后企業還是不能盈利!“原來生產線投資太貴了，反映到經營中每噸成本太高，效益沒有了。”李長杰決定對已有的三條生產線徹底改造。

內心的動力加快了研發速度。很快，他們創造了三輥行星旋軋——二聯拉——盤拉工藝這一世界首創的軋拉集成技術，使產能從6800噸飛躍式地達到了14000噸。中國人創造性地掌握芬蘭人的技術到遠遠超越芬蘭人實現技術創新，只用了不到一年的時間!如此一來，產品成本降低了至少一半。

不過，在李長杰看來，“這遠遠不夠!”在做好光面銅管的基礎上，他要在這個高速度的生產線上生產更具市場前景，具有更高技術含量和更高附加值的內螺紋銅管。同樣在1998年，被譽為“工業微雕”的內螺紋銅管研發成功。這一成本遠低于同行的高附加值產品，一入市場就搶占了先機，成為領軍全行業的“殺手锏”。從此，金龍企業開始在銅管行業嶄露頭角。

不久，產能又提高到了20000噸。

生產晝夜不停，產品一車車進入市場。

2000年，一個工程師團隊的技術創新，使萬噸產品固定資產投資從2.8億元降低到0.9億元，同時成品率上升，單管坯重和成品盤重的變化也在大幅降低成本。加上產能的大大提高，綜合成本核算下來，金龍的利潤率將是其他企業的數倍以上!決勝市場，勝券在握。為此，李長杰按規定重獎了技術帶頭人一輛桑塔納轎車。另一次現金獎勵達到20萬元，小獎勵更是無數。

多年來，金龍對技術與管理創新的獎勵已達1000多萬元，李長杰說：“這些錢花的值!”因為千萬元的獎勵，換回的是以億元計數的利潤回報。李長杰算得很清楚!

許許多多的新技術涌現出來，引起了國內科研院所的重視。隨后，金龍與中科院金屬研究所、清華大學、日本岐阜大學等國內外科研機構建立聯盟，國家批準成立了“金龍集團博士后科研T作站”，李長杰不惜血本，每年投入研發資金1.5億元左右，取得了600多項技術成果、60項專利技術和6項國家行業標準的起草權。

管理機制一活，人的主觀能動性就開始發揮巨大的創造力。

此時，人就是一種武器。

我們的價格你們說了算

如今，李長杰可以非常自豪地說：“我們每年都要放棄好幾萬噸的訂單，實在供不應求。在產能沒有獲得進一步提高的時候，我們不需要去尋找新客戶。”

可在最初開拓市場的那段歲月里，李長杰為了從日本人手里搶到客戶，卻不惜選擇了一條現在看來都非常大膽冒險的定價策略，他大方地向客戶許諾：“我們的價格，你們說了算!”

1999年初，李長杰來到四川綿陽著名的長虹電器。在早些時候，金龍已拿下了遠大、春蘭；1998年金龍收購了山東新龍銅管，并在青島建廠，計劃將產品直供海爾、海信。

這一次親赴長虹，李長杰志在必得。之前，長虹和其他國內企業一樣，使用的銅管都依靠進口，每噸價格高達5萬多元。看著眼前這個個頭不高、貌不出眾的中年男子，長虹高層先是一驚：“金龍?是不是做大客車的?找我們干嘛?”然后又是一驚：“國內也能生產精密銅管?”再來一驚：“你們公司在河南?我們之前只知道新鄉有個新飛冰箱。”

長虹這個空調行業既新又大的客戶，對突然冒出來的“國產金龍”不熟悉有顧慮并不奇怪。繹過艱苦卓絕的技術交流和商務談判，對方在被李長杰的思想魅力和產品測試結果打動的同時，仍舊不忘來一句：“如果試用你們的銅管，生產中造成損失誰負責?”李長杰想都沒想，當場拍胸脯：“無論大小，金龍全部賠償!”

其實這一切，早已在李長杰預料之中。

接下來的7天，李長杰就蹲在長虹車間里跟班生產，須臾不敢離開半步。最后的試用結果，證明金龍的銅管和進口的質量毫無二致。“進口的每噸5萬多，你們價格多少?”沒等李長杰回話，對方迫不及待說，“就給你們43000元吧。”長虹把價壓得很低，試探李長杰，好討價還價。孰料李長杰一句“我們的價格，你們說了算”!讓對方負責談判的高層呆立當場，他萬萬沒想到這家國產銅管企業如此之大氣，一下被感動了。從此，長虹和金龍建立起了雷打不動的戰略合作伙伴關系。

李長杰當時真的那么傻嗎?

其實不然，他早已知彼知己。當時的銅價還僅僅每噸1-2萬元，而從韓國、日本等地進口的銅管由于人工、運費、進口關稅，以及技術創新不如金龍導致成本超高等，價格雖高到5萬多元，但其利潤并不高；而國內各項成本原本就低，加之金龍技術創新不但降低了成本，還使成品率高達91％，超出外國產品20個百分點。雙方競爭力不可同日而語。因此對價格，李長杰早已謀劃在胸。

看到長虹都用了金龍的銅管，格力、美的、海爾等國內電器巨頭也毫不猶豫地拋棄了昂貴的進口銅管，紛紛選擇了價廉物美的金龍。金龍浮出水面之后，韓國銅管心有不甘地離開了格力，日本銅管更是無奈地宣布了撤離長虹。

從1998年金龍開始沖擊市場，至2001年，外國銅管全部被逐出了中國。

當然，這并不意味著金龍就善罷甘休，它不依不饒地攆著這些外國產品，一直追到了國際市場上。今天，金龍產品的市場份額已占國內60％，亞洲40％，北美40％，歐洲12％……

一場酣暢淋漓的跨國商戰

在殘酷的國際貿易大戰中，“沒有朋友，只有利益。利益需要爭取，也需要妥協，妥協是潤滑劑，是為了爭取未來更大的利益。”儒雅的李長杰更像是一位智者。

看著金龍爆發出的巨大能量。當初賣給金龍生產線的芬蘭奧托昆普公司先是震驚，后是眼紅。幾年間總是在專利費問題上糾纏金龍。李長杰很窩火：“早就突破你們的技術了!”雙方一直這樣恩怨難了。

2004年9月，在中國的一場官司失敗后，不死心的奧托昆普居然又發來了律師函——這次是指控金龍出口美國市場的產品侵犯了其在美國的專利權!不僅要求美國海關扣押一批價值1600萬美元的銅管，還揚言要美國客戶銷毀金龍3200萬美元庫存產品!

一夜之間，朋友徹底變成了敵人。

“李先生，你的錢不能給你，你的貨也不能給你。你的貨正面臨著一場官司，我們只能把你的貨封存起來。等官司結束，我們就變賣你這些貨來償還受害者。”金龍在美國的合作伙伴、經銷商馬克先生，此刻也從背后“射”了李長杰一箭。

金龍在美國遭到徹底“封殺”，奧托昆普洋洋得意放出話來，“拿700萬美元真金白銀來，我們就徹底了斷。”

歐洲，美國，中國，這場效量發生在三個時區，中國的白天正是美國的黑夜，我們的下午又是歐洲的早上……那段時間，李長杰的辦公室就像酒店前臺，掛了好幾個時間不同的鐘。怎么辦?外國人說翻臉就翻臉，金龍還能靠誰?也就在那個時候，他悟出了與外國客戶打交道的基本準則：沒有朋友，只有利益。

“李先生，這場官司我保證你贏!”金龍請的美國律師自信滿滿。可李長杰并不興奮：在美國啟動司法程序，少則半年，多則三四年。誰耗得起這么長的時間?關鍵是美國市場不等人啊。

是要出氣，還是要出口?是要把敵人打倒，還是被敵人拖死?

“那段日子，太難了!”很長一段時間他幾乎無計可施。終于有一天，李長杰逆向思維，想到了同Wolverine公司化敵為友。Wolverine公司是美國最大的銅管加工企業，是自己在美國本土最大的競爭對手。之前金龍在美國市場勢如破竹，Wolverine公司節節敗退，連他們最大的客戶Goodman都被金龍給搶走了。曾經，Wolverine總裁不惜親自拜訪李長杰，要求雙方坐下來談談美國市場乃至歐洲市場的劃分問題，被李長杰婉言謝絕。

那么現在，既然朋友都能變成敵人，為何敵人不能變成朋友呢?這次，李長杰跑去拜訪了Wolverine，表示愿意和該公司建立戰略伙伴關系，請后者做金龍在北美市場的獨家代理商，金龍還愿意貼牌為Wolerine供貨，而Wolverine則負責解決金龍在美國被困的銅管和資金。雙方一拍即合，簽訂了4年供給13萬噸銅管的合同。

Wolerine當然覺得這是一單不錯的買賣——在股東面前，他們重又“奪回了”美國市場；而李長杰的策略是“以夷制夷”。

然后，李長杰正告奧托昆普，700萬美元一分不少給你，但你必須讓出北美和歐洲市場。這下，輪到奧托昆普傻眼了。他們原以為金龍會退縮，孰知李長杰生猛無比。寧愿壯士斷腕，一腳將這一精密銅管的鼻祖踢出了最重要的歐美市場。這等于用700萬美元買斷了奧托昆普的生路!

眼看大勢已去，芬蘭人只好點頭。李長杰當下算了一筆賬：Wolverine給出的優厚價格，實際上等于這700萬美元的損失由美國人來埋了單。芬蘭人得小錢吃大虧，美國人拿到了比以前便宜的銅管，金龍則峰回路轉，順利登陸北美和歐洲市場，一場驚心動魄的跨國商戰，以李長杰反敗為勝告終。

更令人驚訝的事還在后頭。由于生路已被金龍掐斷，懊悔不已的奧托昆普公司最終不得不解散了銅產業部。該產業部總裁艾瑞，后來竟主動要求投到金龍門下……李長杰不僅高興地接納了這個昔日的“敵人”，還將其研發中心的科學家統統收羅帳下。

這場迂回曲折、酣暢淋漓的跨國商戰，不僅使國際市場重新洗牌，同時也使金龍順利坐上“空調與制冷銅管全球霸主”的寶座，而且也是一個“天下事分久必合，合久必分”的絕佳案例。

銅價洗牌

2006年，國際銅價飛速飆升，從1999年的1萬多元／噸突破7萬元／噸大關，眾多銅加工企業叫苦不迭，稍小的企業大片倒下。2005年，金龍銷售收入53億元，而最為水深火熱的2006年這個數字竟然翻了一倍，達到103億元，出口達到3.7億美元!員工工資水平全年增加15％。

在2007年9月武漢召開的中國企業500強新聞發布會上，金龍集團位列中國500強企業第361位、中國制造業500強第202位，中國有色金屬工業第18位，在中國大企業集團競爭力500強排名第5位。

在這一輪銅漲價洗牌中，金龍終于變得更加強大。那么，金龍應對市場的利器是什么?

首先是規模效應。銅價的飆升，無疑也給金龍帶來了莫大的資金壓力和財務風險。但巨大規模形成的集中采購，則可降低成本，攤薄之后金龍銅管的單價也就降下來了。早在十年前，李長杰就在進行規模擴張：1998年收購山東新龍，2001年收購曹縣新宇，兼并中科院713所，2002年收購無錫川村，2001年與日方合資2.5億元建設上海龍陽，2002年在珠海格力總部旁建起珠海龍豐，2004年收購江蘇太倉銅材，2006年投資重慶江津建設4萬噸生產基地，2007年底墨西哥生產基地即將投產……

其次是技術創新。“再小的企業，一旦掌握核心技術，也可能成為市場的寵兒：再大的企業，一旦喪失自主創新能力，必然會被市場拋棄。”采用金龍銅管，空調體積減少25％，能效提高15％，節約銅管用量20％：國際標準米克重量是94克，金龍做到了84克，僅此一項就節約材料費每噸近5000元；每磅銅管的直接制造成本，美國人是40-60美分，金龍不到25美分……

第三是政策扶持。2007年初，國家調整降低了多個行業的出口退稅率，銅加工行業的出口退稅率從13％降至5％。彼時金龍剛接下了美國一個20多萬噸的大單。消息一出，幸災樂禍的日本人和歐洲人興奮無比，紛紛奔走相告：“金龍這下玩不轉了!”

形勢嚴峻。考慮到目前中國唯一能參與國際競爭的銅產品只有精密銅管，金龍一家的出口量就占了全國出口量的80％，國家立即出手相助，將金龍的出口退稅率調回13％，由此金龍每年可增收數億現金，風險一夜消遁無形。

第四是廢雜銅回收。廢銅比新銅每噸便宜1500多元，但之前李長杰沒有權利自己回收，只能眼睜睜受廢銅販子層層盤剝。如今，國家不僅將金龍列入了廢銅收購和使用企業的名冊，還要將其作為試點，認真研究收購和使用廢銅的具體規范。

“我們在河北的新源廢銅收購基地，馬上就要建成了。”

記者看到，李長杰滿臉洋溢著自豪。金龍人人是老板

西服筆挺、面容白晰、書畫飄香、家具仿古……一見面，李長杰就把我們當作了老朋友。親切地微笑，眼睛瞇成了一條線。

“我建議你們采訪之前，先去員工食堂吃吃飯，和他們聊聊天，去員工娛樂中心洗洗桑拿，或者去咱們專門為員工修建的運動場打球、游泳。”說這話的時候，李長杰的表情是嚴肅的。在整個采訪過程中，他一直在強調一個觀點：“財富型企業不行了，管理型企業也不行了，只有學習型和思想型的企業才能基業長青。”

2000年。金龍正式改制為河南金龍精密銅管股份有限公司。李長杰當仁不讓成為董事長。早在這個民選廠長上臺時起，就拋棄了原有的金字塔式的管理模式，選擇了扁平式的管理模式，第一個舉措就是分配向一線傾斜，使基層員工獲得和管理人員同等的地位和待遇。

金字塔式的管理由于需要層層匯報層層下達，往往效率不高；而從扁平式管理來看，無論是管理人員、操作工或技術人員，都處在同一平面上，像蜘蛛網一樣，蜘蛛網有一個中心。但是每根網線和每個結點都圍繞這個中心，又相互獨立。

扁平管理帶來的變化，你首先會在食堂吃飯時感覺到，員工看到老總、副總，從不刻意打招呼或讓位，大家都排隊。去過金龍辦公樓的人都知道，作為一個制造企業的辦公樓，這里實在太安靜了。為什么呢?因為許多問題在下面就解決了。

李長杰為這種金龍式的扁平管理模式想到了一個很好的口號，那就是：“人人當老板。天天在創新。”讓員工主宰自己的那份工作，也主宰自己的命運。產量、質量、銷售、服務，乃至收入分配都掌握在員工自己手里。這些大大小小的老板才是真正主宰企業命運的力量。

“讓每個崗位背后都有財富支撐!”

李長杰的這句話，不僅鏗鏘有力，擲地有聲，而且全都兌了現。

僅舉兩例：金龍集團總投資近5億元建設金龍花園，力圖讓這個年輕企業的年輕員工們都有自己的家。工作六七年的中干可以低價買到別墅；另一件讓國內企業震驚的事是，集團下屬各公司的工段長、文員以上及夠年限的老職工，在集團的實質性支持下，都買了車。每天上班，金龍員工的300多輛轎車從新鄉四面八方駛向廠區，停在兩個足球場一樣大的停車場上，一眼望去，蔚為壯觀……