企業高利潤方法

迂回攻擊是成功進入高利潤行業的主要戰術，尤其是在公司尚未開發出創新技術時。

企業在謀劃他們一項新的投資時，通常會有兩種選擇，一種是進入一個成熟的行業，雖然利潤不高，但風險相對也小得多；另一種是進入高利潤的新行業，雖然利潤高，但風險也大得多。兩種選擇何種更高明，或者說更合理，沒有一個標準的答案，要看企業領導人的性格傾向、企業承擔風險的能力與企業資源。雖然如此，并非說企業進入高利潤行業就沒有可回避風險的辦法。從絕對性上來說，投資風險是不可避免的；但在相對意義上，辦法得當，可以大大減少風險，甚至將風險變得與進入成熟行業相當。

最重要的一種方法就是迂回攻擊。細說起來，其中又包含最重要的方法，一種是重組價值鏈，一種是開辟夾縫市場，還有一種，就是充分利用企業現有資產和資源，尋找合作伙伴，共同突破領先者構筑的壁壘。三種方法并非各自分割，聰明的企業領導人通常都將它們合并起來使用，尤其是重組價值鏈與開辟夾縫市場，這兩種方法通常更是如影隨形，焦不離孟，孟不離焦。

舉個眾所周知的例子，碳酸飲料行業的利潤是非常高的，在1990至2000年的10余年間，三大巨頭可口可樂、百事可樂與吉百利史威士的毛利率超過了60%，資產收益率平均高達17%。說起來令人意外，測試表明，三大巨頭，尤其是“兩樂”，在口感上并無令人能夠明顯察知的區別。后來市場上新出現的一些可樂產品，如果撕去品牌商標，即便讓個中老手也難以區分出它們不是可口可樂，也不是百事可樂。盡管如此，迄今為止，新進公司打入碳酸飲料市場的成功率幾乎為零，原因何在？因為它們難以突破三大巨頭用品牌、生產能力以及物流、分銷能力所組成的壁壘。

但是挑戰者仍然不斷。其中比較扎眼的有兩家，一是維珍飲料，一是紅牛飲料。這是兩家歐洲公司。上世紀90年代末，兩家公司幾乎同時闖入了美國軟飲料市場。1998年，維珍飲料向可口可樂、百事可樂和吉百利史威士發起正面攻擊。它推出了自己的可樂，投入巨額資金進行廣告宣傳，并不惜代價，企圖進入所有銷售領先品牌的零售門店。在維珍可樂的美國產品發布儀式上，維珍集團CEO理查德·布蘭森甚至獨出心裁，駕駛一輛坦克沖過紐約時代廣場上一堵用飲料罐堆砌的墻，以象征突破對手封鎖的堅強決心。但是噱頭代表不了市場的認知，數年以后，美國市場仍舊是三大巨頭的天下，該公司不得不悲哀地感嘆，雖然有些消費者想要嘗試一下維珍可樂的味道，可是他們在超市的貨架上卻難以發現維珍可樂的身影，原因是沒有一個銷售者愿意得罪三大巨頭，而騰出貨架的一角，給維珍可樂使用。迄今維珍可樂仍在美國市場上奮戰，但它取得的市場份額從未超出過1%。

相比之下，紅牛則采取了比較機智的做法。1997年，它帶著一款縫隙市場產品進入美國軟飲料市場。雖然這同樣是一種碳酸飲料，而且價格是可口可樂或百事可樂價格的兩倍，但它卻打出了功能飼料的口號，而且公司細心地考慮到將自己的飲料罐設計成細高的圓筒狀，以便在好不容易拿下來的、有限的貨架上能夠擺上更多的產品。而在一開始，公司極力避免與三大巨頭發生沖突，開辟了通過非傳統渠道來銷售紅牛飲料的辦法，如酒吧和夜總會。在酒吧里，調酒師可以將它同酒類勾兌成各種飲料；而在夜總會，20歲左右的年輕人則喜歡直接痛飲這種富含咖啡因的飲料，好讓自己有力氣跳個通宵。在擁有了一批忠誠的追隨者之后，紅牛才開始考慮利用其在高端市場初步形成的優勢向下延伸，陸續打入街角的便利店。如今，在美國便利店的冰柜中，紅?？偸桥c可口可樂和百事可樂緊挨著擺在一起。幾年以來，紅牛在總共6.5億美元的美國功能性飲料市場上占據了65%的份額，年銷售額增長率在35%左右，紅牛的贏利毋庸置疑。

另一個案例是微軟和Jakks Pacific兩家公司。他們也上演了類似維珍可樂與紅牛的一幕，而且結果也相差不多。2001年，軟件業巨頭微軟推出Xbox，向行業領袖索尼Sony和任天堂發起挑戰。當時大家都認為微軟挾舉世無雙的財力和在軟件業擁有的實力，成功似乎是理所當然的。殊不料，結果卻讓所有的人大跌眼鏡—一直到5年以后，微軟才以損失約45億美元的代價奪取了全球游戲機市場15%的份額，而索尼公司仍然占有69%的市場。統計數據表明，2002年至2006年間，任天堂和索尼的營業利潤率分別是20%和8%，而微軟的利潤率則是負的30%。如此慘重的損失足以令大多數公司遭遇滅頂之災，但由于微軟在其他業務中賺取了豐厚利潤，使它還能夠在游戲行業里勉力堅持，或許有一天微軟在這塊市場上也會賺錢，但僅從2006年的數據看，即使微軟在2006年達到了索尼的贏利水平，它至少也還需要12年的時間才能挽回過去的損失。

另一位競爭者Jakks Pacific公司則與微軟采取了截然相反的做法。Jakks Pacific旗下的子公司Toymax幾乎與微軟同時進入游戲行業，但他們從一開始就盡力避免與索尼和任天堂發生正面沖突。他們的辦法是將自己開發的游戲置入一款售價僅20美元的游戲機中，消費者接到電視上就可以玩。他們還精心地選擇了阿塔里、迪士尼、藝電、孩之寶和世界摔跤娛樂等知名公司開發的角色、電影和電玩游戲，利用消費者已經熟知的角色和故事來制作自己的游戲，并且他們聰明的將市場細分后，將自己的目標市場定位在13歲以下的兒童和對價格敏感的成年人身上。雖然他們開發的游戲質量與行業領導者無法匹敵，但這些游戲卻以色彩豐富、操作方便、價格低廉吸引人。據統計，2003年至2005年，該公司即插即用型游戲機的銷售額每年增加約25％，公司收入也因此翻了一倍多，從3.16億美元攀升至6.61億美元。據Toymax公司自稱，其營業利潤率約為15%，營業利潤從2003年的1100萬美元猛增至2005年的9700萬美元—如此之高的贏利能力一定會讓微軟旗下的家庭娛樂公司嫉妒不已。

從上述案例可以看出，迂回攻擊是成功進入高利潤行業的主要戰術，尤其是在公司尚未開發出創新技術時。但這并不意味著實施這種戰術就輕而易舉。事實上，成功的公司往往依靠3種基本方法來實現對主要競爭對手的迂回。

方法一，充分利用自己現有的資產和資源。一些公司將自己富余的能力與合作伙伴的資產或資源結合起來，以降低進入新市場的成本。例如，他們可能會將一款新產品擺放在自己已占有的貨架空間上，或利用閑置的機器設備進行新的生產。

第二，改變價值鏈上的各項活動或活動次序，重組自己的價值鏈。一些公司借鑒其他行業的元素或利用科技進步創造不同于老牌企業的價值鏈。比如說，繞過傳統的實體零售渠道，到網上去銷售自己的產品。

第三，僅僅針對小眾開發產品，創建縫隙市場。這通常意味著企業會在產品中提供一些特別的功能，只有特定的消費者愿意為此掏腰包；或者是砍掉現有產品中的一部分功能，以降低成本進行競爭，因為在有些消費者看來，這些功能用處不大，不值得為此花錢。

這些方式看似簡單，但運用得恰當，就會威力驚人。成功的公司往往將3種方法進行混合搭配，在進軍新市場時同時或依次部署其中至少兩種。通過制定威力無窮的組合戰略，企業就可以挑戰多年來人們奉為圭臬的經濟規律，到高利潤行業中去賺大錢。

這種組合戰略常常能幫助新進公司輕松克服初期的困難，因為它讓老牌企業認為，打擊這些公司毫無意義。一方面，挑戰者的產品截然不同，以至于老牌企業起初可能不會意識到自己已經有了競爭對手。另一方面，新進公司最初也不會瞄準老牌企業的最佳客戶。直到最后，當這些挑戰者覺得自己已足夠強壯之后，才會開始跟老牌企業爭奪利潤回報更高的客戶。這種事情一而再，再而三地發生，每一次幾乎都能讓人看到它們的確功效非凡。

我們可以來看一看skype公司的成功。在美國，電信市場由于政府管制和業務開展成本過高，一般投資者輕易不敢涉足。但skype公司卻不動聲色地對AT＆T－cingular、斯普林特和Verizon等老牌電信業巨頭發起了進攻。當這些老牌巨頭們仍舊沉迷于利用光纖電纜網絡和電話設備為消費者提供傳統電話服務的時候，skype公司則讓消費者嘗到了利用新興的因特網科技打廉價電話的甜頭。這家挑戰者利用因特網、麥克風和計算機對電話服務的價值鏈進行了大幅度的重組。它瞄準的是價格敏感型用戶。這些人并不在意上網打電話的不便和通話質量的低下。一開始，電信巨頭們并未對這個半路殺出的小家伙放在眼里，他們認為這頂多不過是又一家提供免費軟件包下載的網絡公司而已，用不了多久它自己就會關門大吉。然而，老牌巨頭們的這種蔑視和錯誤認識，恰恰使Skype獲得了充分的時間擴大規模、樹立信譽。結果，這家創建于2003年8月的網絡新貴于兩年后被eBay以26億美元的價格收購。2005年，Skype的收入已達2500萬美元，到2006年12月，公司宣稱自己的客戶人數已超過1億。這些信號表明，skype公司或許正在以老牌電信公司始料未及的速度成長為后者的一個危險對手。

在運用這種組合戰略獲得成功時，公司并非總是需要依賴低成本的顛覆性手段。有時候，重組價值鏈會讓成本變高，但它也能帶來高回報。例如，1992年，總部位于鹽湖城的優莎娜保健科學公司進入了制藥行業的營養品縫隙市場。為了迎戰像健安喜這樣的老牌企業，優莎娜采用兩種方式對價值鏈進行了重組：第一，它效仿了制藥公司的新產品開發流程。第二，它沒有通過傳統零售門店來銷售，而是建立了一個由14萬個分銷商組成的全球網絡營銷組織，這些做法令老牌企業難以應對。優莎娜的銷售額以每年15%左右的速度增長，在2006年幾乎達到了4億美元。憑借2002年至2004年將近50%的平均資本回報率，它躋身《商業周刊》2005年度“快速增長企業”排行榜，名列第三。

還有一些競爭者利用各自的優勢資源，通過聯合，取長補短，對行業中的老牌巨頭發動攻擊，效果同樣令人驚嘆。如沃爾瑪一直眼紅于飲料行業的超額利潤，但它同時也注意到，自己缺少飲料產品開發和灌裝所需的資源。然而，沃爾瑪并沒有因此就選擇放棄，它利用自有品牌山姆精選和自己的貨架空間，同加拿大一家飲料公司cott進行聯手，終于成功跨越了競爭對手所設置的重重壁壘。cott是一家高檔自有品牌產品制造商，它與沃爾瑪合作開發了一系列以山姆精選為品牌的軟飲料，同可口可樂和百事可樂的產品展開競爭。這一對合作伙伴的戰略核心，就是將Cott的生產運營能力同沃爾瑪分銷體系的要素結合在一起，構建起一個中心輻射型系統，從而以大大低于老牌企業的價格在各門店銷售。另外，與其他飲料制造商不同的是，Cott對山姆精選產品進行集中灌裝，以降低成本。沃爾瑪也不是直接將飲料配送到自己的數千家連鎖店，而是先送往35處分銷中心，然后再由分銷中心向連鎖店供貨，每個中心可以服務60－125家門店。同時，山姆精選放棄了最受行業領導者青睞的渠道，如食品雜貨連鎖店、自動售貨機或冷飲機等，從而避開了一場爭奪渠道的鏖戰，并以沃爾瑪超市為根據地賺取了高額利潤。如果沃爾瑪發動正面進攻，則必定難逃遭遇老牌企業阻擊的厄運。通過這種聯合戰略，迄今山姆精選已經從美國軟飲料行業的老牌企業手里奪走了大約5%的市場份額。