從模仿起步用心創新

有效的模仿未嘗不是一件好事，模仿已經遠高于抄襲，而且已經成為一種企業迅速發展的戰略。

中國有句古話——“追比圣賢”，在商業環境里也是這樣，成功的企業背后，總是尾隨著一大批模仿者。模仿產品者被稱之為“假冒、抄襲”，而經營理念和管理上的模仿被尊為“學習”。

集太陽鏡技術研究、開發、經營為一體，年銷售額超過億元的溫州遠洋眼鏡公司，當年就是由仿制起步。1982年，當時還是某蜜餞廠金工的遠洋老總葉子健，花1個月工資在市場上買了一副金絲眼鏡。回去后將眼鏡拆掉，憑著自己對金工的了解，分頭到各配件廠加工，再自己塑形裝配，同時購置油脂在開水中成型安置，終于生產出第一批眼鏡，數量有數百副。這批眼鏡一拿到眼鏡市場上，即以每副3元的價格被客戶一搶而光。于是，葉子健辭掉工作，召集幾位朋友開始了大批量的眼鏡生產，產品成本因此大大降低，銷量也日趨火爆。

后來經過不斷的努力，遠洋眼鏡由模仿到創新，自主開發了1000多種產品，成為一家年產眼鏡過200萬打的大型企業。他的經驗告訴我們，找準項目，先模仿再創新，是成功的捷徑。

先模仿再創新

其實，先模仿再去創新，已經是很多企業的生存之道。20年前，依靠敲敲打打，修個椅子腿、給開縫的桌子釘個釘起步的一個家具廠，經過20多年的發展和摸索，如今已成為杭州家具界數得上的“老大”。

1985年，想頂替父親進城當工人的王建明在沒能如愿的情況下，想到了自己創業。當時，自己創業對他來講成了惟一的出路。但是，做什么呢？自己什么手藝也沒有，惟一有點印象的就是小時候跟著父親學的木匠活了，當時他也只能從修家具做起。于是，他找了幾位做木匠的親戚，租了當地小學校閑置的教室，掛個牌子，開了一個修家具的小作坊，靠著給村里人修舊家具賺點辛苦錢，利潤微薄。

在給別人修舊桌椅的過程中，逐漸有人請他們幫著做一些簡單的辦公桌椅。兩年后，王建明開始模仿別人的產品，做些簡單的辦公家具拿到商場賣。當時，私人做家具的并不多，他們又是做得最小的一家，就因為小，去商場談代銷時人家根本不把他們放在眼里。好不容易同意讓他們在商場中擺放點家具，還被擠到不顯眼的角落里，或者是最差的位置，有時候干脆被擠到了電梯下面的夾縫里。惟一值得欣慰的是，他們的家具因為款式比較新穎，每個月的銷售情況都是最好的。價格取勝是一方面，關鍵在于他們很用心，家具的款式比別人新，很多都是看完別人的家具后，自己在模仿中進一步改進加工的。這引起了商場的重視，王建明的產品逐漸成為知名商場邀請的對象。連續幾年，王建明的產品在商場的銷售量都是第一位的，并很快賺到了第一桶金。

后來，又有更多的親戚加入到王建明的家具制作中，這階段他還是靠款式新贏得了市場，發展了6年，終于做到了小企業的規模。有錢了，王建明就用積蓄租了200畝地，建了1萬多平米的廠房。當時能在杭州建起這樣的廠房已經算是不錯的企業了，足以說明王建明在杭州的企業中，經營規模已經是前幾位了。

1995年，王建明看到改革開放后，中國各大城市辦公樓都在興建，各種公司也不斷增多，辦公家具的需求量相當大，有著比較好的發展機遇。他嗅到了里面的商機，決定徹底轉型辦公家具。發展到今天，他的家具公司已經有近20年歷史，這20年的時間內，從做家具修補的小作坊變成做辦公家具的大企業，王建明確實成功了。公司設計的產品也連年獲獎。

在其下游做辦公輔料的杭州德昌五金公司的老板陳德昌也是在模仿下發展起來的，并且做得更巧妙。當初陳德昌想做鋼腳的時候，對這個產品一無所知。他雖然是技術出身，但對做鋼腳絲毫沒有經驗，所以初期也只能靠模仿。為了研究別人鋼腳的制作技巧，他第一次去廣州參加家具行業的展覽會回杭州時，是花了50元買了一個鋼腳樣品坐飛機背回杭州的。那次經歷如今還是家具行業的笑談。

有了圖紙和辦公桌的樣品，他和工人們一起把買回的鋼腳拆開，分析怎么做。慢慢地，鋼腳的制作方法居然被他這個外行人搞明白了。就這樣，他的公司慢慢走向了為大家具廠做家具輔料——鋼腳的路。

產品成形后需要讓有需求的客戶知道。2000年，陳德昌就帶人到廣州家具業的展銷會宣傳、公關，讓自己做鋼腳的名聲在家具企業間迅速擴散，以吸引更多客戶的關注。當時，國外的家具企業還沒有進入展銷會，所以，在只有國內企業參加的展銷會上，很多人都知道了陳德昌在做鋼木家具的鋼腳系列產品。

在對別人鋼腳的模仿成熟后，陳德昌感覺不能再模仿下去，首先，模仿既侵犯了別人產品的專利權，又容易惹來官司，得不償失。其次，模仿生產的產品對客戶沒有吸引力，肯定也賣不出去。所以，他就招聘了兩名技術人員，開始嘗試從簡單的模仿到自己研制不同的形狀，逐漸脫離參照別人的鋼腳樣式，并吸收國內外家具五金的特點，開發具有自己特色的鋼腳產品。陳德昌憑借艱苦的努力，到2000年底營業額就做到了2000多萬元。

這表明，有效的模仿未嘗不是一件好事，而在模仿上創新更不失為聰明商人的決策。其實，大部分的家具廠商都在走著模仿+創新的路子。這說明模仿已經遠高于抄襲，而且已經成為一種企業迅速發展的戰略。對此，知名戰略專家姜汝祥博士認為，“模仿戰略將至少是中國企業在未來3到5年之內惟一的出路”，因為“通過學習來減少人們摸索規律的成本，模仿就是學習最好的一種方法之一”。

模仿中改進成就大市場

有時候，模仿+創新不僅體現在產品上，甚至遍及各個領域。這在宅急送總裁陳平的身上得到了最好的印證。

1990年，剛到日本留學的陳平被滿大街的“宅急便”古怪車型吸引住了。后來經歷的一件事更讓他感觸頗深。到日本的第3個月，他的一個好朋友到日本采訪當年的“世乒賽”，住在他當時打工的賓館里。回國前，朋友托他把從國內帶來的方便面、燒雞這些食品送到大阪。他聽了特別驚訝：這怎么可能呢？在國內，要送這樣的食品包裹，得多費事啊！這位朋友當時就笑了：哪還用去什么郵局？你把這些東西直接送到樓下的超市，告訴他們地址就行了，方便得很，根本不用自己包裝。

懷著強烈的好奇心，他到樓下超市一試，果真如此，而且價格還很便宜，僅相當于幾杯飲料的錢。這件事情對他的沖擊太強烈了，他覺得有這樣的服務真是不可思議。

回想起當年在部隊的時候，陳平曾經為了給父親寄一雙冬靴，趕幾十里山路跑了3趟。每次，他都被郵局以各種各樣的理由為難住了：一次要靴子的發票，證明他不是偷的；一次是開包檢查后郵局又不負責還原，還得讓他再回部隊重新縫好包裹；一次又說包裝不行，得用木箱子包裝。到第3個星期天，他才成功地把包裹寄出去了。當時，他覺得委屈極了：為了寄一雙靴子，浪費了自己3個休息日，來來回回走了百十里山路。

看到日本的這項服務，他突然意識到：把這種城際包裹快遞業務移植到中國去發展，很可能就是自己一生的事業。

有了這種設想，他開始搜集資料，進行調研。他騎著一輛自行車，在東京的大街小巷轉悠，在地圖上標出各個營業點、中轉中心的位置，再以客戶的身份去感受他們的服務、運營模式，搜集價格表。一年下來，他漸漸摸透了這種在日本遍布各個社區的“宅急便”業務。等熟悉了這些東西之后，就越發覺得這種業務在中國的市場將是不可估量的。因為在日本東京，像他這樣的窮學生往圖書館還書、往干洗店送衣服都要使用這樣的業務，費用也就相當于一杯飲料的錢，但給大家帶來的方便卻是顯而易見的。

1993年，陳平帶著他的夢想和在日本打工掙下的50萬元回到了國內，把日本的“宅急便”業務改裝成了自己的“宅急送”公司，開始了他的創業之旅。于是，在北京國防大學一間10多平米的宿舍里，陳平用30萬元買了3輛小面包車，20萬元作為周轉資金，湊了7個人。當時，他也沒有錢作廣告，就印刷一些傳單，上面介紹“宅急送”是做什么的。但宅急送的雛形——北京雙臣快遞有限公司開業第一天，一單生意沒上門，給志氣昂揚的陳平迎面潑了一盆冷水。

“只要一個電話，一切不用牽掛！”雖然服務口號很響亮，但“宅急送”開張前兩天，沒有接到一筆生意。第2天，依然沒生意，第3天，還是沒生意。陳平終于坐不住了，司機和車被他趕到馬路上“掃街”：送什么都成，得賺零碎銀子過日子，在摸索中摸門路。說起第一單生意，陳平說，當時只賺到了1元錢。當時，在中關村一帶，一個路人將攬活的“宅急送”的車誤認成是載客小巴，搭車到亞運村，給了1元錢。

接下來的日子，陳平的“宅急送”為了生存，什么活兒都接過，送小孩、取衣服、修冰箱、換煤氣、送蛋糕、送烤鴨、送鮮花、火車站訂車派送業務……或許由于“宅急送”的經營理念打動了市民，漸漸地，“宅急送”的業務量越來越多。員工也從7個人發展到5000余人。“宅急送”接著向全國拓展。從1998年在上海成立分公司起到現在，“宅急送”在全國開設了40多家分公司和營業網點。

陳平說：“可口可樂雖然只是一個賣汽水的，可以賣到世界500強的前幾名，超過那些造飛機、造汽車的公司。我只幫人送貨，也一樣能做大。”

如今，“宅急送”的總資產已達1.5億元。可以說，陳平的引進模仿還是成功的。

聰明的模仿是有效去模仿

聰明的模仿就是一種標桿學習過程，首先要找到標桿成功的要素、指標，這里面包括兩個要素：一個是關鍵成功因素，另一個是關鍵績效指標。接著一項項對比，逐一評估哪些是值得你去達到和學習的，然后結合當地市場因素，在自己的機構中建立一套流程去實現成功要素。在現實的創業中，有很多企業以世界500強的大公司作為自身的標桿，作為戰略模仿的對象。

回顧三星發展的歷程，三星也曾經走過一段以模仿和學習為主導的階段。也正是這么一段學習和模仿的階段，致使三星日后在諸多方面產生了超越，并成為別人模仿和學習的對象。

1993年，三星把競爭對手的產品與自己的產品放在一起進行比較，與世界一流產品相比，三星產品無論是設計還是性能上都存在著巨大的差距，三星產品只能甘拜下風。痛定思痛，三星確立了學習的方針。針對三星的弱點進行模仿、學習和借鑒，取長補短。隨后，三星確定了向世界知名公司學習的目標：三星電子模仿的對象是SONY和松下，重工業模仿的對象是三菱，纖維模仿的是日本東麗，庫存管理學習的是西屋電器、蘋果計算機、聯邦速遞，顧客服務模仿的是施樂，生產作業管理學習的是HP和飛利浦，營銷學習的是微軟和海倫……選定的都是美國和日本在世界市場領先的公司。從三星模仿和學習的對象和特征可以看出：三星是全方位學習，針對每個跨國公司，學習它們最擅長的一部分，確保使自身成為“全能冠軍”。

其實，無論是國外的GE、可口可樂，還是中國的海爾、聯想、萬科，都是通過模仿其他優秀公司提高自身競爭力的典范，比如GE向摩托羅拉學習六西格瑪（即99.999997%的產品達到要求，在100萬個產品中只有不到三四個是不良產品），可口可樂向寶潔學習客戶研究，海爾學過索尼的制造，聯想幾乎是在HP模式下長大的，萬科也曾經將索尼、新鴻基作為榜樣。

不可否認，成功的模仿就是一個自我創新。比如目前的TCL在模仿當年的索尼或三星，在進行國際化的努力，這種做法成功的可能性就大很多。