解析員工培訓的重點與難點

人力資本需要培訓才能增值，離開了培訓只能是不斷折舊、貶值。據國資委2006年對200多家國有企業的調查，員工培訓投資經費只有工資總額的2.2%，遠低于發達國家10%-15%的水平。據統計，85%的企業沒有完善的培訓體系。在企業的培訓管理機構方面，僅42%的企業有自己的培訓部門；60%的企業聲稱有自己的培訓制度，很多企業一提到培訓，就是來場講座，外派學習一周等清一色的“單調品牌”，從來或者說很少考慮自身需要，更多的是流于形式，為培訓而培訓。當前，解決企業在員工培訓方面的重點和難點問題成了當務之急。

培訓效果的測評方法單一、內容不全面。培訓的方法有定性的和定量的，具體的方法很多，如事前事后測試法、成本收益法、控制實驗法等等。但目前的企業培訓評估中所應用的方法單一，絕大多數企業只是在培訓中以考試的形式來進行，考完后就不再做跟蹤分析。與此同時，培訓評估不全面也是當前企業培訓工作應立即解決的問題。

再次，評估紀錄缺乏系統的管理。每次培訓活動的評估情況缺乏系統的紀錄，評估所用的方法、測試的內容、學員完成情況、測試的結果都能夠完整記錄在案的企業不多；最后，評估與實際工作脫節。培訓效果的檢驗僅僅局限于培訓過程中，沒有在實際的工作中進行，造成了培訓與實際生產服務脫節。

員工培訓重點解決責、權、利、績不對等、培訓老師與培訓結果不掛鉤，培訓與市場經營脫節，培訓目的模糊、不準確，學員學完就忘掉。違反教育規律，培訓應該遵循“因材施教”、“循序漸進”、“互動教學”的教育規律，往往是“小學一年級學生”與“高中生”同上一堂課，同學一個內容，當時聽著明白，過后糊涂。同時，還有一個培訓老師的知識更新問題。與此相對比的是，在過去50年間，西方組織和企業的培訓費用一直在穩定增加。美國企業每年在培訓上的花費約300億美元，約占雇員平均工資收入的5%。目前，已有1200多家美國跨國公司包括麥當勞都開辦了管理學院，摩托羅拉則建有自己的大學。培訓費用的巨額增長說明外企管理思想的變化。通曼哈頓銀行就規定：“凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇”。韋爾奇任GE總裁以后，對幾乎所有部門削減成本，卻對它的培訓中心——克羅頓投資4500萬美元，改善教學設備。

企業培訓要重點解決以下三個問題：企業管理培訓第一是精神或者境界，也叫對企業的認同感的培訓，第二是法規、操作規程、管理行為的培訓，第三是智力資本、能力的培訓。這三個要素的比重是：精神占50%，法規占40%，智力資本占10%。

在現代企業管理中，每一個職位都有較明確的要求，這些要求和規范，需要培訓來完成。包括核心能力和專業技能兩個方面。核心能力包括團隊合作、談判、變革與發展、領導藝術、溝通技巧、注重成效等方面；專業技能包括職位所需的專業知識和專業能力。這種制定嚴格、易于實操的職位規范，使得員工無論是在晉升還是轉崗時，都能夠明確自己與崗位的差異，配套的晉升或轉崗培訓便應運而生。培訓在不同企業含義是不同的，比如銷售培訓，如果在一家生產快速消費品的企業中，銷售是企業運作的關鍵，它自然舍得在這方面花錢，也就比較容易推動此類培訓。通過培訓，可以分出員工的差別，如果說，讓一流的人才干二流的工作拿三流的工資，是不可能促進事業的進步和發展的；同樣，讓三流人才干二流工作拿一流工資，也只能使社會倒退。從這個意義上講，培訓是至關重要的。

企業培訓工作不是孤立存在的，它是整個隊伍建設和人力資源開發的一個重要環節。企業通過招聘錄用、考核評估、報酬分配及開發培訓四部分的有機組合，可以實現企業人力資源的系統化管理。一是同一個層次的人員，由于種種原因，自身的素質和水平不一樣，直接影響培訓效果，二是在選擇培訓課程時遇到的問題。即使明確了培訓需求，卻找不到相關課程。三是部門業務主管們意識不到自己本身應該承擔的培訓責任。他們經常會跟人力資源部投訴，他們的員工哪些技能不行，需要培訓，但他們忽略了，其實這些培訓責任應該由他們承擔，所以如何引導業務主管重視也是我一直在思考的問題。

那么，員工培訓要解決什么重點與難點問題呢？對于高層管理者，針對其工作忙、責任重的實際情況，重點圍繞駕馭全局的宏觀決策、綜合協調能力開設專題班次、現代金融貿易、信息科技知識，學習國際市場運作規劃和跨國公司經營管理等，并積極進行學習方式的創新，探索、實行“彈性學習制”、“學分積累制”等做法；對于中層管理者，加強和規范工商管理培訓，重點學習相關專業知識、法律法規知識、現代管理知識等，抓好中層管理人員經營理念、經營思想、管理方法等的培訓；對于普通員工，重點是崗位培訓和繼續教育。按照崗位職責，重點精通本崗位要求的業務知識與技能，熟練掌握外語和計算機。企業可以采用專題講座和員工自主學習相結合的方式，定期舉辦專題講座，

做好培訓的需求分析: 應明確培訓開發的目標和需求，明確企業對哪些人員提高哪方面素質，要達到什么程度？首先分析三個層次的目標:第一、公司經營層培訓總體目標，應著眼于提高公司的效益、促進公司戰略目標的實現和提高全體員工的整體素質;第二、某一部門或某類人員培訓的群體目標，應著眼于群體的現狀、預期工作績效和群體的素質;第三、個別員工培訓的個體目標，著眼于個人工作績效、工作行為改善和個人的素質提高及發展。其次，同樣以三層次分析需求:第一、組織層面分析。分析短、中、長期發展目標及與此相關的知識、技術、觀念要求，分析人力資源數量、質量以及學歷、觀念、知識、技術、能力等人力資源需求，分析員工對公司的價值認同、公司文化等影響員工士氣及績效因素;第二、工作需求分析。分析崗位員工達到滿意工作績效、勝任工作所必須掌握的東西，分析崗位工作的職責、任務標準、完成任務的方法，分析工作效率、工作質量、工作條件、工作態度等工作要求，分析履行工作職責、任務須具備的心理素質、行為方式、身體素質等人員特性和素質條件;第三、個人需求分析。分析在崗員工的工作實績、工作方法、工作效率及工作質量等因素與規范要求或預定狀況的差距，分析在崗員工的知識、技藝、能力、態度、習慣、行為方式等人員特性和素質條件，分析員工留職、激勵和職業生涯發展需要，確定培訓需求。以上分析要求立足公司、突出重點、講求效益、切合實際。(作者單位 華東理工大學商學院)

如何達到和提高培訓的效果，要注重以下幾點：

１來自管理高層的支持和重視是關鍵。例如，在消費領域，員工培訓的總預算不到廣告費用的1/10。他們沒有充分認識到，把廣告費用的10%轉到員工培訓上來，不僅會改善產品推廣的最終效果，而且會提高公司的總體利潤，以及增強公司長期的持續發展。

２培訓部門要把自己的隊伍建設成為專家型隊伍，必須能夠成為決策層的顧問，同時影響決策者大力推進項目，這樣只有通過培訓提升管理水平，培養良好的組織習慣才能實現。這將是國內規模較大的企業培訓部門在今后幾年中的工作重點和難點。

３把握培訓對象的需求是提高培訓效果的關鍵一步。需求分為個人需求和組織需求。對于管理規范的企業，都鼓勵員工的個人發展，結合員工個人發展所提供的培訓課程，無疑會受到員工從內心深處的歡迎，培訓效果的提高從主觀上來講就沒有問題。這一部分的培訓關鍵是要看培訓的形式。對于受教育程度高的員工，互動式培訓會較高，而對于教育程度低的員工，課堂式會更合適一些。