基于目標(biāo)的管理審視

第一小型軋鋼廠是濟(jì)鋼股份有限公司主體廠之一，主要生產(chǎn)Ф12—Ф32的熱軋帶肋鋼筋。2005年來通過實(shí)施基于目標(biāo)的管理審視，鋼材產(chǎn)量、質(zhì)量、指標(biāo)逐年提高，2006年鋼材產(chǎn)量完成124.09萬噸，在同行業(yè)中達(dá)到第一名，成材率完成101.54%，位居同行業(yè)第二名，工序能耗由2004年的75.39kgce/t降低到2006年的45.65kgce/t，達(dá)到同行業(yè)第三名，主要產(chǎn)品獲得國家“免檢產(chǎn)品”稱號，品種材數(shù)量達(dá)到53.41%，取得了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。

基于目標(biāo)的管理審視的內(nèi)涵

基于目標(biāo)的管理審視以創(chuàng)造最佳的運(yùn)行效益為目標(biāo)，將企業(yè)管理的各個過程作為一個系統(tǒng)，對系統(tǒng)運(yùn)行中的缺陷以及優(yōu)勢進(jìn)行診斷、分析、實(shí)施改進(jìn)、提升，實(shí)現(xiàn)管理的預(yù)知性、過程的可控性、可追溯性以及系統(tǒng)的循環(huán)改進(jìn)提升，從而使系統(tǒng)的各個方面合理匹配，資源進(jìn)行有效整合，使系統(tǒng)運(yùn)行達(dá)到最佳和高效的管理過程。

在實(shí)際運(yùn)行中，“管理審視“對目標(biāo)系統(tǒng)、控制系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、員工系統(tǒng)等四個子系統(tǒng)存在的缺陷進(jìn)行掃描改進(jìn)，并且強(qiáng)化對創(chuàng)新的管理，確保創(chuàng)新經(jīng)過掃描而優(yōu)化，從而使系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行。“管理審視”實(shí)施過程就是對上述系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化配置的過程。

基于目標(biāo)的管理審視的主要做法

（一）分析系統(tǒng)運(yùn)行情況并進(jìn)行“診斷”

1、建立“診斷”模型，分析運(yùn)行情況。 建立“三維”診斷模型，一維為責(zé)任，明確人員；一維為效率，明確時間概念；一維為標(biāo)準(zhǔn)，量化做事的程度。按照PDCA循環(huán)的理論，從計劃、實(shí)施、檢查、改進(jìn)等四個方面逐步深入，模型的終端為“精細(xì)、完美”，即標(biāo)準(zhǔn)精確，流程精準(zhǔn)，事情做對、更要做美，按照診斷模型將管理各要素進(jìn)行細(xì)化分解，將整個管理系統(tǒng)細(xì)化到每一個崗位、每一項(xiàng)具體工作、每一個時間段、每一項(xiàng)管理制度。

結(jié)合生產(chǎn)廠管理的特點(diǎn)，其主要系統(tǒng)為目標(biāo)系統(tǒng)、控制系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、員工系統(tǒng)，對目標(biāo)系統(tǒng)從廠目標(biāo)的分解，車間、崗位目標(biāo)的制定，目標(biāo)的完成措施、目標(biāo)與效果對應(yīng)等方面放在模型中進(jìn)行診斷；對控制系統(tǒng)從管理流程的制定、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的量化、事前預(yù)案的準(zhǔn)備、事后案例的分析等方面放在模型中診斷；對執(zhí)行系統(tǒng)從安排任務(wù)的落實(shí)、制度的執(zhí)行、溝通與協(xié)作等方面放在模型中診斷；對員工系統(tǒng)從員工建議的落實(shí)反饋、員工的技能提高、員工的滿意度等方面放在模型中診斷，使系統(tǒng)的各個方面充分的展布。

2、利用科學(xué)的分析手段，確立主要問題。為對診斷出的問題進(jìn)行全方位的分析，建立起廠—車間—班組三級分析網(wǎng)絡(luò)，廠按照專業(yè)分工成立廠領(lǐng)導(dǎo)掛帥、主管科室、車間領(lǐng)導(dǎo)參加的“審視”分析工作組，每月對系統(tǒng)運(yùn)行進(jìn)行分析，找出存在的主要問題；車間成立工作組每周對車間的目標(biāo)、控制、執(zhí)行、員工情況進(jìn)行分析總結(jié)；班組在值班主任的帶領(lǐng)下每班結(jié)束后對當(dāng)班的運(yùn)行情況進(jìn)行分析、評價，并填寫《崗位手冊》，形成了完整的管理網(wǎng)絡(luò)。

為使分析科學(xué)到位，廠進(jìn)一步明確了分析方法，對目標(biāo)、指標(biāo)類項(xiàng)目采用“統(tǒng)計分析法”和“6б”方法進(jìn)行分析，提倡用數(shù)據(jù)說話，將一切目標(biāo)、指標(biāo)量化，進(jìn)行數(shù)理分析；對過程類項(xiàng)目采用“坐標(biāo)圖”和“魚骨圖”的方法分析，產(chǎn)生問題的多項(xiàng)目因素，找出關(guān)鍵因子，總結(jié)歸納；對執(zhí)行方面的問題采用“1”、“0”打分法進(jìn)行分析，查找出關(guān)鍵問題；對員工方面的問題通過“無邊界溝通”和“素質(zhì)檔案”進(jìn)行總結(jié)歸納。經(jīng)過分析，找出了存在的主要問題，在目標(biāo)系統(tǒng)的主要問題為“目標(biāo)的評價機(jī)制不健全”，在控制系統(tǒng)存在的主要問題是“預(yù)見性管理不到位”，在執(zhí)行方面存在的主要問題是“管理不能及時跟進(jìn)”，在員工系統(tǒng)存在的主要問題是“合理化建議落實(shí)不好”等等。

（二）解決問題，優(yōu)化運(yùn)行系統(tǒng)

1、針對“目標(biāo)系統(tǒng)”建立“日、周、月、季”評價機(jī)制。一是對年度目標(biāo)細(xì)化分解，明確時間、進(jìn)度，并把指標(biāo)細(xì)化到季度、月、周、日，具體到每一個崗位、人員；二是對目標(biāo)完成進(jìn)行檢查，每天由班組對當(dāng)天的目標(biāo)情況進(jìn)行檢查，每周車間進(jìn)行績效評價，核定周目標(biāo)的完成情況，每月廠召開績效分析會議，對當(dāng)月各單位和廠目標(biāo)完成情況進(jìn)行評價；三是設(shè)立“季度目標(biāo)獎勵”，每季度完成后，廠對各單位的目標(biāo)完成情況進(jìn)行綜合評價，對完成好的單位給予獎勵；四是強(qiáng)化目標(biāo)的改進(jìn)，對影響目標(biāo)的問題指派專門的人員在限定的期限內(nèi)予以解決。同時，為確保機(jī)制實(shí)施的動態(tài)性，廠規(guī)定，每半年對目標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，根據(jù)分析情況及時調(diào)整相關(guān)的目標(biāo)，以此確保年目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

2、針對“控制系統(tǒng)”實(shí)施“預(yù)案管理”。一是對過程中存在的潛在隱患或者已經(jīng)出現(xiàn)的問題從班組—車間—專業(yè)進(jìn)行認(rèn)真的梳理統(tǒng)計；二是對新上設(shè)備、新工藝可能存在的缺陷進(jìn)行分析、總結(jié)；三是將分析、統(tǒng)計結(jié)果展開，針對問題的主要影響因素制定“避免方案”和“最佳處理方案”形成“預(yù)案”，四是組織員工對“預(yù)案”進(jìn)行培訓(xùn)和演練，提高處理和解決能力；五是對“預(yù)案”進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化和補(bǔ)充，防止新問題的發(fā)生。兩年來，經(jīng)過分析和整理，從生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備、安全等方面共形成了127項(xiàng)“預(yù)案”，使事故發(fā)生率降低了56%，年節(jié)約維修成本220萬元，有效的保證了系統(tǒng)的高效運(yùn)行。

3、針對“執(zhí)行系統(tǒng)”強(qiáng)化管理跟進(jìn)，建立“虛擬團(tuán)隊”。為提高執(zhí)行力，使各項(xiàng)工作都能高效運(yùn)行，提出了“執(zhí)行沒有借口”的理念，一方面，提高領(lǐng)導(dǎo)干部的執(zhí)行能力，結(jié)合總公司開展的領(lǐng)導(dǎo)干部教育活動，對廠所有領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行提升執(zhí)行力“三查”教育；一是檢查領(lǐng)導(dǎo)干部是否能“教”會員工高效率的工作；二是檢查對本人所安排的各項(xiàng)工作能否進(jìn)行“管理跟進(jìn)”；三是檢查領(lǐng)導(dǎo)干部負(fù)責(zé)的目標(biāo)是否按計劃完成。另一方面，在廠現(xiàn)有管理模式的基礎(chǔ)上建立“虛擬團(tuán)隊”， 按照“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型、協(xié)作型、創(chuàng)新型、競爭型團(tuán)隊”的理念，以軋鋼生產(chǎn)線為龍骨，形成一個由調(diào)度、軋鋼、檢修、精整等車間組成的“虛擬團(tuán)隊”，團(tuán)隊以生產(chǎn)調(diào)度主任為總指揮，打破工種、車間界限，合理調(diào)配人力資源，嚴(yán)格控制從原料卸車、裝爐、出爐、軋制、剪切分段、上下冷床、剪切定尺、打捆、包裝、入庫、外發(fā)等環(huán)節(jié)，形成了一方有難、八方支援的良好局面。

4、針對“員工系統(tǒng)”完善員工合理化建議制度。進(jìn)一步完善員工“合理化建議制度”，形成合理化建議“一把手”工程，每一項(xiàng)建議“一把手”都親自批示意見，廣泛發(fā)動職工開展合理化建議活動，從合理化建議的收集、立項(xiàng)、實(shí)施到檢查反饋、評比獎勵等10余個環(huán)節(jié)建立閉環(huán)管理流程，繪制管理流程圖，對每個環(huán)節(jié)的時間、程序、具體責(zé)任部門（人）、完成效果給于明確的規(guī)定，由專人全程跟蹤監(jiān)督和負(fù)責(zé)實(shí)施。2005、2006年分別開展了以“降成本增效益”、“提高質(zhì)量穩(wěn)定生產(chǎn)”和“安全”為主題的合理化建議活動，全廠有321名職工參與，征集職工合理化建議739條，落實(shí)率100%，實(shí)施180條，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益350萬元，累計獎勵合理化建議金額54100元，提高了員工的“滿意度”。

（三）建立文化理念，提升人員素質(zhì)，提高系統(tǒng)保障能力

1、建立文化體系，凝聚員工智慧。 為踐行濟(jì)鋼總公司“可尊、可信、共創(chuàng)、共贏“的核心價值觀，廠領(lǐng)導(dǎo)在研究一小型廠現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，2005年提出并確立了廠發(fā)展的核心理念，即“打造卓越和諧團(tuán)隊”，卓越是前提，和諧是核心，團(tuán)隊是保障。對于任何現(xiàn)代企業(yè)和組織來說，對每個員工的素質(zhì)雖然有較高的要求，但更應(yīng)注重優(yōu)秀團(tuán)隊的合作能力。在團(tuán)隊中，只有充分發(fā)揮個人的能力，實(shí)現(xiàn)一加一大于二的效果，平衡個人創(chuàng)意、實(shí)力和團(tuán)隊互補(bǔ)、協(xié)作，才能使企業(yè)具有競爭力；只有通過塑造高效率的團(tuán)隊，才能創(chuàng)造出卓越的業(yè)績，追求的“卓越”是整體工作要精準(zhǔn)、高效。新理念對于凝聚員工的智慧，提高員工的創(chuàng)造性，確保系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行方面起到了巨大的推動作用。

2、大力開展崗位培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)。 分層培訓(xùn)，提高人員能力，針對管理人員在提高綜合能力方面開展“卓越績效培訓(xùn)”、“精細(xì)化管理”、“團(tuán)隊建設(shè)”等培訓(xùn)；針對工程技術(shù)人員以提高技術(shù)水平和創(chuàng)新能力為主，采取請專家授課、考察、送培等形式的培訓(xùn)；針對操作人員以崗位技能培訓(xùn)、特殊作業(yè)培訓(xùn)、實(shí)踐教學(xué)為主，提高崗位技能。兩年來，一小型廠共送培79人，培訓(xùn)3897課時，自辦班34個，參培2184人次，培訓(xùn)32064課時。

（四）依托科技、產(chǎn)品創(chuàng)新帶動系統(tǒng)能力的提升

1、科技創(chuàng)新制度化。第一小型軋鋼廠按照“項(xiàng)目提出→立項(xiàng)評審→確定項(xiàng)目級別→實(shí)施與定期評審績效→階段性驗(yàn)收→形成穩(wěn)定的技術(shù)模式→改進(jìn)提高”的過程對新技術(shù)進(jìn)行管理。兩年來先后采用了“加熱爐集中換向技術(shù)”、“爐壁納米遠(yuǎn)紅外噴涂技術(shù)”、“無槽軋制技術(shù)”、“三切分技術(shù)”等比較先進(jìn)的技術(shù)。同時，建立了《技術(shù)評估管理辦法》，成立技術(shù)評估委員會，明確了各部門的職責(zé)，每年11-12月份，評估委員會基于分析報告以及其他單位的使用情況對該技術(shù)的使用做出評估報告，提出評估意見；基于其他單位已經(jīng)使用并取得良好效果的技術(shù)，論證小型引進(jìn)此技術(shù)的可行性、實(shí)施要求、預(yù)期收益等，并寫出評估意見。廠長辦公會會根據(jù)評估的結(jié)果，確立需要引進(jìn)的技術(shù)以及已使用技術(shù)的完善手段，列入改進(jìn)計劃，明確責(zé)任人員和完成時間。

2、努力開發(fā)新品種，滿足市場需求。 在產(chǎn)品開發(fā)問題上，按照“急用戶之所急，敢于承擔(dān)技術(shù)難題”的思路成立“產(chǎn)品開發(fā)委員會”，從產(chǎn)品的開發(fā)、工藝設(shè)計、設(shè)備改進(jìn)、組織實(shí)施、改進(jìn)等各環(huán)節(jié)理順關(guān)系，根據(jù)市場，結(jié)合發(fā)展目標(biāo)，從規(guī)格、品種、定尺長度、性能質(zhì)量等方面創(chuàng)新，兩年來，產(chǎn)品規(guī)格由8個增加到15個，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)增加了日標(biāo)、英標(biāo)、美標(biāo)、加標(biāo)、德標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，定尺長度由9米擴(kuò)大到6米—15米，產(chǎn)品性能標(biāo)準(zhǔn)在Ⅱ級的基礎(chǔ)上，開發(fā)了Ⅲ級、Ⅳ級螺紋鋼筋，2006年Ⅲ級螺紋鋼比例達(dá)到53.41%，基本上實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的升級換代。

實(shí)施基于目標(biāo)的管理審視的效果

（一）保證了系統(tǒng)的高效、穩(wěn)定運(yùn)行 通過實(shí)施“管理審視”，徹底解決了目標(biāo)不能實(shí)行，運(yùn)行不穩(wěn)定的問題，形成了精準(zhǔn)、高效的管理體系，并建立起良好的循環(huán)系統(tǒng)，帶動了工作的良性發(fā)展，提升了管理效率，落實(shí)了發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要求。

（二）各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)明顯改善，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益 2006年共產(chǎn)合格鋼材124.09萬噸，達(dá)到全國同行業(yè)第一名，成材率完成101.54%（含實(shí)際重量），達(dá)到全國同行業(yè)第二名，同口徑計算（不含出口材實(shí)際重量）達(dá)到第一名，綜合工序能耗完成45.75kgce/t，達(dá)到全國同行業(yè)第三名。

（三）開發(fā)新品種，適應(yīng)市場要求 形成了國內(nèi)一條生產(chǎn)線規(guī)格最多（φ12-φ40）、品種最多（Ⅱ級、Ⅲ級、Ⅳ級）、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)最多（英標(biāo)、日標(biāo)、美標(biāo)、加標(biāo)、德標(biāo)、國標(biāo)）、產(chǎn)量最高的棒材生產(chǎn)線，適應(yīng)了市場需要。

（四）員工的素質(zhì)得到提高 員工的知識、技能得到提高，創(chuàng)新意識明顯增強(qiáng)，其中：檢修車間鉗工二班獲得“濟(jì)南市職工創(chuàng)新示范崗”榮譽(yù)稱號，盧兆鑄獲得“濟(jì)南市職工創(chuàng)新標(biāo)兵”、 洪建民獲得“濟(jì)南市職工創(chuàng)新先進(jìn)個人”等一系列的總公司級以上榮譽(yù)。（作者單位 濟(jì)鋼第一小型軋鋼廠）