從豐田的精益生產方式看中國的生產管理

90年代以來中國的制造越來越關注日本的豐田生產模式，豐田生產方式被奉為汽車生產制造的寶典真經，是繼泰羅制和福特制之后在生產組織管理上的重大創新，許多生產企業開始學習和引入豐田生產管理模式，并有一大批企業家和管理者開始致力于將豐田生產模式（TPS）成功轉化為中國生產模式（CPS）。確實，成功實施“精益生產管理模式”能給企業帶來巨大的利潤空間，同時可以使企業打破自身的管理邊界，逐步為實現無邊界企業的境界打下良好的基礎，這未嘗不是一個非常吸引人的挑戰。海爾集團CEO張瑞敏曾經評價：豐田的生產管理現在取得了巨大的成果，利潤超出世界三大汽車廠利潤的總和，競爭力最強。豐田生產方式已經不僅僅是一種管理方法，更變成了一種企業文化；格蘭仕總裁梁昭賢曾經評價：學習豐田精益生產是格蘭仕的必由之路；清華大學教授，博士生導師羅振璧講：為提升自主創新力而學習豐田生產方式；天津大學管理學院院長、教授齊二石講過：我們虛心地研究豐田生產方式，終極的愿望是將超越豐田生產方式創造、振興自己的CPS(China Production System——中國生產方式)。豐田生產管理模式能以如此大的魅力吸引著國內的企業家和管理學者，與它深厚的管理精髓是分不開的。

我們首先來了解一下豐田管理模式，豐田生產管理模式是一種意識革命，TPS的本質是工業工程與日本豐田文化和管理模式相結合的產物。豐田生產管理模式的創始人大野耐一先生早期曾赴美國到美國的IE公司學習，并成功地將IE與日本的經營理念進行有機的結合，同時，經過一個相當漫長的探索、創造、試驗、總結、完善的過程而確立形成了這一管理創新?！皬念櫩托枨蟪霭l，充分發揮人的能力，提高勞動價值，熟練地使用設備和機械，徹底杜絕浪費”是豐田生產方式的基本思想。大野先生的TPS體系的每一個內容：改善、準時化、自動化、看板管理、標準作業等都緊緊圍繞這個基本思想，具備很好的實踐性和運行效率。

“精益生產管理模式”便是起源于大野耐一的豐田生產模式，美國人把豐田生產方式稱為Lean production，即“瘦型”生產方式。其中的“精”體現在質量上，即追求“盡善盡美”、“精益求精”?！耙妗斌w現在成本上，表示利益、效益。成本越低越能為客戶創造價值，越能表現企業的效益。

那么，如何真正在中國的制造業順利實施改良后的中國生產方式CPS，這是一個涉及企業管理方方面面的復雜問題，我們不能原版照抄，而在于能夠從產生背景、條件、企業管理以及企業文化等多個角度去理解“精益生產”的精神實質，然后充分結合我國制造企業的客戶、資源和企業的實際，創造出在我國的經濟形勢需求下有生命力和可以做出重大業績的“中國式生產方式”。本人從以下幾點談一下對中國企業實施精益生產的幾點看法：

第一， 建立核心理念，把專注于一個核心目標，作為企業的改革動力

隨著《改變世界的機器》一書的出版，許多企業開始學著實施精益生產，但結果令很多企業失望，為什么很多企業沒有實施成功，甚至傳言要破產呢？原因在于，企業只是傾慕于豐田所創造的巨大光環，而沒有從一個系統的角度認真地思考豐田成功的根本原因，簡單照抄，必定失敗。大野耐一在推行精益生產的時候，注重的是一種理念，他的理念來自于在經濟低速增長的時期有“消除一切浪費，三年趕超美國”的決心和那些在國內新興起來的“美國超級市場”的經營模式。一個理念的起源來自于社會環境、個人的決心和市場信息的適度把握，是提綱挈領，做好企業發展的基礎工作。

企業經營的最終目的是為了通過最大限度的獲得利潤來增加股東的利益，豐田生產管理模式將“效率”理解為現代企業追求的目標，并把達成這個目標的最根本的方法詮釋為“降低成本”。同時認為“所有的制造企業的利潤都是通過降低成本獲得的”。所有的產品在自由競爭的市場上，都在接受消費者挑剔的目光，他們希望購買到真正“物美價廉”的商品。因此企業必須緊緊抓住客戶的需求，樹立以客戶需求為導向的理念，以“質量更好，成本更低”為目標進行企業的生產和經營。

第二， 注重系統性管理方式，建立學習型群體組織，把管理的每一個環節合理地聯系起來

麻省理工的彼得·圣吉認為五項修煉是通向學習型組織的道路，其中強調系統性思考則是這個過程的關鍵，大野耐一的管理思想正是與系統性思考的理念不謀而合，很多人把“豐田生產方式”稱為“思考型生產方式”，精確地來講，專注于推行這種生產方式的人必定要具備系統性思考的能力，精益生產方式能夠站在系統性思考的層面上去考慮問題，它盡可能地避免用一種靜態的、局部的眼光來看待問題，將“推動式”生產思路改為“拉動式”，即生產流程采用系統的逆向拉動的方式，后一道工序在需要的時候去前一道工序領取需要的工件，而前一工序只生產后一道工序要領取的那部分工件就行了。

這樣確保了精益生產能夠達到三及時，即：把需要的零件在需要的時候按需要的數量提供給下一道工序。它是一個動態的運用系統性思考方式進行拉動管理的過程。把作業流程連接起來后，問題就會立即浮現，作業人員必須思考，否則，流程便會出現問題而停止，精益制度的真正效力在于使問題浮現，迫使人思考。

在這個執行系統性思考的過程中，流程中的每一個環節就像在運動場上的接力賽一樣，每個環節都要有一段適度的銜接，同時每個人學到的東西，就必須和別人進行分享，否則就很難達成思考、解決問題、溝通、執行操作這樣能夠迅速發現問題并解決問題的良性循環。因此，建立學習型的組織群體，便是企業形成良性生產流的基本起始點。同時，需要從公司最上級開始認真地、全心全意地投入其中，認真地看待企業的目的、流程、人員模式等方面，宏觀把握企業自身的生產管理。

第三， 建立科學、合理的流程是成功實施精益生產管理的基礎條件

豐田的生產方式不同于美國福特的少品種大批量的生產方式，他是適應了當時廠內的產品種類繁多，需求數量較少的特點而逐步形成的，大野耐一首先嘗試通過改變機器設備的排列次序，將把許多工件集中起來加工變成按照加工的工序布置不同的機器設備，依據一件一件的加工工件來改造流水線，并試行把機器排成不同的布局來達到一個人同時看管三臺或四臺機器來增加工作效率的目的。

這似乎是一個很簡單也很容易實現的操作方法，但不幸的是，除非是新起步的公司，所有的企業自己原有的流程體系都是不同的，光是學習建立看板或組建工作小組，也許不能把精益生產方式轉化到你的企業運營中去，只能讓你簡單的得出結論：精益生產管理在我們這里不適用。

要建立一個合理的流程，需要對企業自身的現狀和準備引進的方法進行系統的分析和研究，首先要對企業自身現有的流程狀況進行充分的了解，從接到客戶的訂單到向客戶收賬，仔細分析每一個環節，把從頭到尾的流程繪成圖，發現所有不能創造價值的浪費，研究如何消除不能創造價值的一切浪費現象，以縮短工作時間，提高效率。然后是對豐田生產過程中的存在的8大類不能創造價值的活動（生產過程、在現場等候的時間、不必要的運輸、過度處理或不正確的處理、存貨過剩、不必要的移動搬運、瑕疵、未被使用的員工創造力）進行系統分析，成立由高層管理人員領導的團隊來繪制企業的價值流圖，幫助企業擺脫個別的、以點為基礎的改善，使企業真正建立一個跨越整個價值流的物料和信息之間無間斷的優化流程。

第四， 生產過程追求均衡化，在穩中求發展

在豐田公司看來，緩慢與穩定勝過快速與不平穩，正如運動場上的馬拉松比賽，取得最后勝利的往往不是開始便以沖刺的速度前進的人，穩定與耐力是取勝的關鍵。豐田公司在生產過程中除注重穩定的工作量外，還注重穩定的工作組合。

顧客的需求總是不斷變化的，這為價值流帶的實施帶來不小的阻力，它要求企業對資源的利用要與不斷變化的客戶需求保持一致，顧客需求的變化形成“牛鞭效應”，導致更多的資源需求，同時形成更高的成本來應付這種需求的變化。實施“均衡化”是一種認知上的選擇，要求精準的時間安排，也要求小批量的生產方式，生產循環的時間要富有彈性，這種要求對作業流程形成一定的壓力。因此真正意義上的“均衡化”要求保持從供貨商到滿足顧客需求的整個環節的均衡狀態。使流程穩定并保持連接，生成價值流，在價值流生成以后，再接著對價值流中的某些具體的點實施逐漸完善的作業步驟。

這是一個有計劃的、得到控制的過程，它的逐步完善可以逐漸驅動整個生產線的持續改進。價值流中每一項標準要素的改變或者改進都將迫使其他標準必須進行改進，從而產生特定的、可預見的效果。

第五， 講究團隊協作和務實的工作作風，通過改變行為來改變文化

豐田以種植和維護花園來比喻公司對人員管理的理念，維護花園的過程是一個需要奉獻精神和工作耐心的過程，必須有奉獻的精神致力于培育，并有充足的耐心等待收獲的成果。

由此看來，整個隊伍的基礎建設就變得十分重要，企業必須先要慎重篩選合適的人才，并在篩選的過程中充分考慮所需職位與動機是否符合企業的經營目的，招聘的人員是否具有良好的團隊精神、領導力、主動性，是否具有勝任工作的能力和適應性，是否善于及時發現并解決問題，工作性情傾向和溝通技巧等因素都要充分考慮。在選定這些人才以后，通過培訓、模擬工作等方式，鼓勵員工參加各種活動和項目，包括員工建議、質量圈、領導力發展等各種方式改進團隊協作，促進全體員工的成長與發展。

員工參與的過程是一個通過改變員工的行為來改變他們思維，然后再通過改變思維進一步優化員工行動，這也是個文化滲透的過程。但要注意的是，我們不可能將豐田公司的文化移植到我們的企業中來，我們的企業文化的變革要充分考慮當地文化和環境條件，建立融合自身特點的新的企業文化。

第六，把企業的精神延伸，尋求無邊界的企業境界

企業要想實現真正的發展，達到無邊界企業的境界，就需要在建立自身較完備的精益生產管理流程的基礎上將事業伙伴發展成為精益企業的延伸，把自身的企業的文化普及至事業伙伴，用自身的理念和文化去影響供貨商，引導供貨商致力于“提高質量、降低成本”，從而達到管理供貨商成本的目的。這并不意味著供貨商要與企業的文化雷同，而是希望供貨商能建立與企業兼容的文化，以便企業生產模式中的基本原則能在供貨商的組織中實踐，從而達到雙贏和合作的效果。

精益生產管理模式是在特定時期下的一個完全創新的管理模式，它的成功實施離不開其創始人大野耐一本人，他不僅能在工作實踐中對企業經營的整體進行系統性思考，并且能將涉及該系統的每個環節完美結合。當時處于世界石油危機的低速增長時期，大野耐一能夠憑借敏銳的眼光和善于思考的頭腦，同時借助領導的支持和提拔，經過幾十年的潛心研究和實踐積累，成功實施了獨特的生產管理模式，許許多多成功的因素促成了一個偉大的任務和一個更加偉大的成果。

中國的制造企業要想在對豐田生產管理模式傾慕之余設法創建自身的生產管理模式，應該從企業的內外部實際環境出發，充分了解企業的管理、流程、文化等各方面的客觀現狀，研究并實施適合企業自身條件或者中國社會經濟環境和文化要求的“中國式生產方式”，為中國制造企業的可持續發展創造良機。