論企業員工化激勵

黨的十六屆五中全會提出了“以人為本、全面、協調、可持續發展”的科學發展觀，大力促進人的全面而自由發展。同時越來越多的企業在市場競爭中感覺到人才的重要性，如何吸引、留住人才，充分發揮人才的積極性和創造性，為企業創造更多的價值利潤，同時實現員工自身的價值，這就涉及到對員工的激勵問題。目前企業在實踐中的激勵方式是多種多樣的，本人認為把員工的價值作為企業的首要價值，以員工的發展作為企業發展的根本出發點的員工化激勵模式是非常有效的。所謂員工化激勵是指不存在一成不變、普遍適用的激勵方式，企業選擇某種激勵方式和手段時，應考慮激勵的對象和所處的環境，采取針對性和個性化的方式去激勵員工，充分發揮其積極性和創造性，實現自身價值，從而實現企業的目標。

企業實行員工化激勵的必要性

現在，很多企業的員工都存在著職業滿足感日益消退、忠誠度減少的問題。近兩年，互聯網業因為新一輪的高級人才波動顯得極不平靜。雅虎中國區總裁在合同到期之際，選擇離開獨立創業；在微軟公司工作了7年之久，已身居微軟全球副總裁位置的李開復離開微軟加盟Google，引發了一場官司。他們的薪酬待遇和地位不能說不高，為什么會選擇離開呢？蓋洛普公司一項歷時25年，涉及8萬名經理人和100萬名員工的調查研究表明，70%左右的優秀員工流失都起因于他們的直接上級。也就是說，吸引員工到一家企業來的是公司本身，包括其薪酬、品牌形象等，而當員工下決心離開一家企業的時候，則主要是因為在自己的直接上級手下工作讓人感覺很糟糕，心情不愉快。最后得出一項結論：員工來到一家公司，離開一位上司。馬斯洛需求層次理論認為，人們在生理上的需求得到滿足以后，較高層次的需求就會起主要的推動和激勵作用。郝茲伯格的雙因素理論也認為物質保健因素只能保證不引起不滿，而真正對人們起到激勵作用的是精神激勵因素。因此，薪酬激勵雖然是一項非常重要的激勵方式，但不應視為激勵的全部。因此，根據馬斯洛的需求層次理論，企業在實施激勵時，應充分考慮員工的個體差異，實行有針對性和個性化的員工化激勵，使員工獲得更多的工作滿意度，從而實現個人目標與企業、股東目標的一致性。

企業員工化激勵的實現途徑

恩格斯指出：“就個別人說，他的行為的一切動力，都一定要通過他的頭腦，一定要轉變為他的愿望和動機，才能使他行動起來。”動力主要包括物質動力和精神動力。物質動力是指人們對基本物質需要和物質享受的追求性，精神動力是指用尊重信任、開發培訓、提拔晉升和企業文化等手段，激發員工的理想信念、事業心和工作積極性，激勵員工在自我價值實現中朝企業所期望的目標努力。因此，企業對員工的激勵應該從以下四個方面著手。

建立公平合理的激勵制度。

建立一套激勵人心的企業制度體系是企業員工化激勵的基礎和保證。一方面，人力資本是制度的源泉，決定著制度的結構、有效性及其演化和變遷。另一方面，制度是企業所有激勵政策和措施的載體與保證，制度因素是制約人力資本促進經濟增長的重要因素。制度安排，無論是作用于物質資本，還是作用于科技進步，只有充分考慮人力資本的核心地位，對人力資本形成激勵驅動，才能充分調動員工的工作積極性。制定企業激勵制度必須了解員工的工作需要的心理規律，分析員工工作的動因及其制約因素。現代企業人力資源激勵制度的制定應從以下原則出發：一要堅持公平、公開、合理的原則。要在員工廣泛參與的基礎上出臺大多數人認可的制度，并且公布出來，在實施中嚴格執行并長期堅持。二要堅持物質驅動與精神驅動相結合的原則。要承認和研究員工的各種合理的需要，以物質動力為先導，以精神動力為支柱，注重引導和發展職工的高級需要。三要堅持個人需要與企業發展相結合的原則。要把滿足員工需要與激發員工工作積極性結合起來，通過績效考核，使個人目標與組織目標掛鉤。四要堅持一切從實際出發，實事求是的原則。首先，充分認識員工需要多元化、多層次、多變性的特點；其次，從這些特點和企業實際出發，制定多樣化、多渠道化的激勵措施和政策。

注重人才自我價值的實現。

自我價值的實現是滿足人才高層次的需要。自我實現需要是指人們希望完成與自己能力相稱的工作，使自己的潛在能力得到充分的發展，成為所期望的人物。這種自我實現化的人的形象，體現了人的本性的最高價值。

首先，企業要將人才在企業中所處的角色從執行者轉變為參與者。這種角色的轉變就是企業從某一方面淡化人員在組織中的等級差異。企業要及時公布有關企業經營目標、發展方向和組織計劃的信息，給予人才廣泛參與決策的機會，使人才隊伍中每一員都能樹立強烈的主人翁意識，才有可能去把握住企業發展過程中的每一次機遇。例如：上海貝嶺電子公司提出“給你一個舞臺，實現你的價值，還我一個奇跡！”

其次，企業通過公平競爭，使員工獲得理想的工作崗位，使崗位獲得最合適的人才。通過崗位創新和崗位成才，評選崗位專家等活動，使工作給員工帶來自我實現的成就感。

再次，要為人才的獨立創新提供條件。滿足了自我實現的需要，還要創造條件激發他們的創新思維。例如：齊魯石化公司組織開展群眾性技術創新、管理創新和全員提合理化建議活動，激發了員工的才能，創造了一批成果，涌現了一批創新人才。

重視人力資源開發。

人力資源開發就是以發掘、培養、發展和利用人力資源為主要內容的一系列有計劃的活動過程。可提高本組織各類人員的素質和技能，調動員工的工作積極性、主動性和創造性，以取得最大化的人力資源使用效益，也是對人力資本的權利與地位進行激勵。

首先，要建立以崗位資格證書制度為中心的學習、考核、使用、待遇一體化的制度，體現學習、考核、待遇、使用一體化，才能更好地激發員工學習、工作的積極性，促進員工全面素質的提高。

其次，要重視員工的個體成長和職業生涯設計，為其提供適合其需求的晉升道路。晉升可以使員工擁有更大的權力，同時又要承擔更大的責任，另外還可以得到更高的報酬。這樣，員工的成就需要、權力需要和歸屬感得到增強，才有動力為企業積極工作和奉獻。

重視企業文化激勵，營造良好的企業文化氛圍。

企業文化是企業長期形成的共同理想、價值觀念和行為準則。它主要通過非正式的道德規范、文化習慣和企業精神的感召力，協調著企業的組織管理和人際關系，對員工起著一種非組織行為的激勵作用。

首先，企業文化要以“尊重人才，尊重知識”為核心，創建學習型組織，形成員工全員學習、全程學習、全體創新、全面發展的氛圍。

其次，要強調以人為本，重視個性化與團隊精神的結合，建立心靈契約，用企業精神把員工的積極性凝聚到為企業目標奮斗上來。只有當企業文化能夠真正融入員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，為企業的長遠發展盡心盡力。

充分考慮員工需求差異，實行員工化激勵

聯想集團激勵模式的啟示：聯想在不同時期有不同的激勵機制。對于80年代第一代聯想人，公司主要注重員工物質生活基本滿足和培養他們的集體主義精神；而進入90年代以后，新一代聯想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，聯想制定了新的激勵方案。例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的薪酬比他們的上司還高，為其提供良好的工作環境、條件，讓他們在工作過程中體會到尊重、快樂、價值及進步等，激發他們把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作績效。其次是想辦法了解員工需要的是什么。分清哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的；哪些是現在可以滿足的和今后努力才能做到的。他們是針對不同的人、不同的工作、不同的情況采取不同的激勵組合。

企業員工有多方面的需要，這是客觀存在的，希望這些需要得到滿足的欲望和要求也是正常的。企業應考慮不同層次員工的需要，有側重地進行激勵，越到高層激勵層面應該越高。對于基層員工給予更多生理與安全需求層面的激勵，而為中層員工提供更多社會層面與尊重層面的激勵，對高層管理者就需要更多的尊重層面與自我實現層面的激勵。例如在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求比較高，“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因家庭等原因比較安于現狀，相對比較穩定；在學歷方面，較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的豐厚，更看重精神方面的滿足，如工作環境、工作興趣、工作條件等，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。

由此可見，企業要針對不同層次員工的不同需求來設計個性化的激勵最優組合，實施員工化激勵，才能發揮最大的激勵效能，實現員工與企業和諧相處，共同成長。（作者單位：中國海洋大學）