沃爾瑪?shù)某杀究刂茖χ袊闶坌袠I(yè)的借鑒意義

中國零售行業(yè)的前世今生

中國零售行業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，已進(jìn)入連鎖化時(shí)代，其形式特點(diǎn)是：大型連鎖超市、連鎖專業(yè)店、專賣店、百貨店、餐飲店的興起，大量城市步行街的建設(shè)和將來要發(fā)展起來的各類shopping mall。大量國際零售集團(tuán)紛紛進(jìn)入中國開店，民營連鎖商業(yè)快速發(fā)展，各種商業(yè)業(yè)態(tài)紛紛連鎖化經(jīng)營，而其他各業(yè)態(tài)近年來也得到很大程度的發(fā)展，業(yè)態(tài)之間的競爭不斷加劇。

大型綜合超市和倉儲(chǔ)式商品迎合人們“一站式”購物需求，且又以產(chǎn)品豐富、價(jià)格低廉的優(yōu)勢占據(jù)相當(dāng)?shù)母偁幜Γ鸩匠蔀閮?nèi)外資企業(yè)競爭的焦點(diǎn)。百貨店將向細(xì)分化、個(gè)性化發(fā)展，傳統(tǒng)百貨店市場份額將逐漸萎縮，購物中心將在未來幾年內(nèi)有較大發(fā)展。

中國零售業(yè)全面對外開放以來，中國本土零售業(yè)無論是在資金、服務(wù)還是在業(yè)態(tài)的配置、運(yùn)營管理方面都與國外企業(yè)存在著一定距離。

中國的零售業(yè)還需要借鑒和學(xué)習(xí)國外企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，了解競爭對手的經(jīng)營情況、分析市場上的供需、消費(fèi)群體的喜好以及行業(yè)發(fā)展的趨勢，尤其是需要研究行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。中國零售企業(yè)要參與國際競爭，最關(guān)鍵的就是要控制成本。零售行業(yè)中沃爾瑪?shù)某杀究刂剖侵档妹恳粋€(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)的。

圖1 沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的良性循環(huán)

沃爾瑪成本控制之道

競爭戰(zhàn)略——全面成本領(lǐng)先連鎖經(jīng)營的本質(zhì)是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理運(yùn)用于商業(yè)，努力實(shí)現(xiàn)商業(yè)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化（商品、服務(wù)、店名、店貌等）、專業(yè)化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（商品采購、物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓(xùn)等）和單純化（使各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)崗位的商業(yè)活動(dòng)盡可能簡單和規(guī)范，減少經(jīng)驗(yàn)等因素對經(jīng)營的影響），從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的。這也正是沃爾瑪成本控制的核心思想。

沃爾瑪成本控制的核心要素

沃爾瑪?shù)幕窘?jīng)營理念：

1、要求員工必須友善地向消費(fèi)者提供較低價(jià)格以及獨(dú)到的顧客服務(wù)等種類齊全的優(yōu)質(zhì)商品；

2、使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運(yùn)營成本；

3、要求供應(yīng)商進(jìn)行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運(yùn)作。如：對供應(yīng)商的勞動(dòng)力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢等。

從沃爾瑪?shù)幕窘?jīng)營理念就可以看出其對成本控制的思想。所有的大型連鎖超市都采取低價(jià)經(jīng)營策略，沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷方式以及營銷費(fèi)用、行政開支等各方面節(jié)省資金，提出了“天天平價(jià)、始終如一”的口號，并努力實(shí)現(xiàn)價(jià)格比其它商號更便宜的承諾。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少彂B(tài)度，完善的發(fā)貨系統(tǒng)和先進(jìn)的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價(jià)格最便宜的關(guān)鍵因素。

完善的物流管理系統(tǒng)：

在美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75%，在西爾斯則為5%。如果年銷售額都按250億美元計(jì)算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少5.5億美元，比西爾斯少9.25億美元，數(shù)額相差驚人。有統(tǒng)計(jì)顯示，沃爾瑪一美元的商品銷售額中，配貨方面的成本只需一美分多一點(diǎn)。沃爾瑪對商業(yè)成本的控制是其總成本降低的一個(gè)核心要素。

沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾硐到y(tǒng)主要是以下三個(gè)方面：

1.高效率的配送中心

沃爾瑪?shù)奈锪髋渌拖到y(tǒng)使用最先進(jìn)的電子技術(shù)交換技術(shù)（EDI），把供貨商、各個(gè)門店和物流配送中心聯(lián)系起來。在沃爾瑪?shù)囊患议T店里買了一件襯衫，沃爾瑪就能夠向供應(yīng)商提供在此之前100個(gè)星期內(nèi)這種襯衫的銷售記錄，并能夠跟蹤這種產(chǎn)品在全球或某個(gè)特定市場的銷售情況。而我國多數(shù)超市公司的經(jīng)營門店目前只是采用了電子收款機(jī)，商品實(shí)時(shí)管理系統(tǒng)還未建立；大部分超市公司沒有真正建立與其經(jīng)營相適應(yīng)、保證其高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心；即使部分企業(yè)已有配送中心，但自動(dòng)化水平很低，在和供貨商直接聯(lián)網(wǎng)方面，基本處于空白。

現(xiàn)代零售企業(yè)的規(guī)模越來越大，配送的難度和成本也越來越高。沃爾瑪根據(jù)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)不同而將配送中心細(xì)化，建立了六種形式的配送中心，提高了運(yùn)營效率，降低了配送成本。

● “干貨”配送中心，將供貨商送來的商品分類、貼標(biāo)、分送到各百貨商店。目前這種形式的配送中心數(shù)量最多。

● 食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品，以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲(chǔ)和運(yùn)輸設(shè)施，直接送貨到店。

● 山姆會(huì)員店配送中心，這種業(yè)態(tài)批零結(jié)合，有三分之一的會(huì)員是小零售商，配送商品的內(nèi)容和方式同其它業(yè)態(tài)不同，使用獨(dú)立的配送中心。

● 服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其它配送中心。

● 進(jìn)口商品配送中心，為整個(gè)公司服務(wù)，主要作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價(jià)，再根據(jù)要貨情況送往其它配送中心。

● 退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)。

2.迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)

存貨和斷貨是造成流通企業(yè)成本趨高的因素，沃爾瑪利用自己的信息傳遞和運(yùn)輸系統(tǒng)大大降低了存貨和斷貨的成本。

沃爾瑪傳達(dá)以及反饋信息的速度是提高整個(gè)公司的運(yùn)作效率的關(guān)鍵：總部的高速電腦與16個(gè)發(fā)貨中心以及1000多家的商店連接。通過商店付款臺(tái)激光掃描器售出的每一件貨物，都會(huì)自動(dòng)記入電腦。當(dāng)某一貨品庫存減少到一定數(shù)量時(shí)，電腦就會(huì)發(fā)出信號，提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨。總部安排貨源后送往離商店最近的一個(gè)發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時(shí)間和路線。在商店發(fā)出訂單后36小時(shí)內(nèi)所需貨品就會(huì)出現(xiàn)在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時(shí)補(bǔ)充庫存不足。這樣可以減少存貨風(fēng)險(xiǎn)、降低資金積壓的額度，加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度。

圖2 沃爾瑪物流采購圖

沃爾瑪是全球性的供應(yīng)鏈，批量進(jìn)貨使其往往能以低廉的價(jià)格進(jìn)貨。而且沃爾瑪常常提出方案，直接要制造商開發(fā)生產(chǎn)它們需要的商品，這些自有品牌的商品價(jià)格很低廉。采購成本上的節(jié)約與高效的配送系統(tǒng)共同組成了沃爾瑪成本控制的核心要素。

3.先進(jìn)的信息管理中心

沃爾瑪?shù)目茖W(xué)管理是其成功的關(guān)鍵，其科學(xué)管理體現(xiàn)在其先進(jìn)的信息管理上。沃爾瑪領(lǐng)先于競爭對手，先行對零售信息系統(tǒng)進(jìn)行了非常積極的投資：最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨1969年，最早使用條形碼1980年，最早采用EDI1985年，最早使用無線掃描槍1988年。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產(chǎn)率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。

為適應(yīng)巨大的零售商業(yè)的需求，沃爾瑪建立了一個(gè)規(guī)模空前的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，微機(jī)工作站有5500多個(gè)，總站和全世界各地的計(jì)算機(jī)工作站保持著熱線聯(lián)系。1987年，公司建立起全美最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，以便節(jié)省總部和分支機(jī)構(gòu)的溝通費(fèi)用，加快決策傳達(dá)以及信息反饋的速度，提高整個(gè)公司的運(yùn)作效率。沃爾瑪與INFORMIX合作建立IN-FORMIX數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，系統(tǒng)信息總量達(dá)到4000千兆的海量，每天僅條碼閱讀機(jī)讀寫的信息就有2500萬字節(jié)之多，總部每天和各地分支機(jī)構(gòu)交換的數(shù)據(jù)達(dá)1.5億個(gè)字節(jié)，這也是世界上最大的民間數(shù)據(jù)庫。作為沃爾瑪?shù)目偛?，依靠信息系統(tǒng)，可隨時(shí)調(diào)用任何一個(gè)地區(qū)、任何一家商場的營業(yè)情況數(shù)據(jù)，知道哪里需要什么商品，哪些商品暢銷，從哪里進(jìn)貨成本最低，哪些商品利潤貢獻(xiàn)最大等等。沃爾瑪就這樣和眾多消費(fèi)者保持著密切的聯(lián)系，也成為許多消費(fèi)品制造商聯(lián)系市場的重要渠道，這個(gè)巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)，決定著許多商品的生產(chǎn)消費(fèi)過程。

沃爾瑪?shù)牟少徬到y(tǒng)

* 擁有自己完善的采購物流鏈；

* 全球性采購，中心統(tǒng)一配送控制；

* 電腦信息全方位的中心控制系統(tǒng)；

* 虛擬化的渠道物流鏈進(jìn)行直接生產(chǎn)控制管理，將生產(chǎn)與終端銷售完整結(jié)合；

* 便于資源供給的質(zhì)量及物流采購運(yùn)做成本的降低；

* 系統(tǒng)完整性強(qiáng)，資源供給性安全穩(wěn)定；

* 對周邊的行業(yè)規(guī)模性配套設(shè)施系統(tǒng)要求高。

沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)對

中國零售企業(yè)的啟示

沃爾瑪獲得巨大成功的原因有很多，其價(jià)格營銷、服務(wù)營銷、形象營銷都是其成功的基石，但所有這些，歸結(jié)為一句話，即沃爾瑪已真正實(shí)現(xiàn)了管理現(xiàn)代化，不論其經(jīng)營管理思想還是其管理組織、管理方法、管理手段都已經(jīng)達(dá)到了一種較高的水準(zhǔn)。

沃爾瑪建立了自己成熟的中心控制管理系統(tǒng)：完整的采購供應(yīng)鏈，以及它的物流、配送中心、全球采購、快速反應(yīng)系統(tǒng)、高效運(yùn)輸……

沃爾瑪還擁有強(qiáng)大的知識(shí)庫，它的全球銷售經(jīng)驗(yàn)，它的滲透能力，還有它已經(jīng)形成的核心價(jià)值觀念。

以上這些是競爭對手無法拷貝的軟件資本，但中國的零售企業(yè)依然可以從沃爾瑪?shù)某杀究刂葡到y(tǒng)中學(xué)到管理經(jīng)驗(yàn)：

1、注重長遠(yuǎn)利益與供應(yīng)商結(jié)盟——降低采購成本

* 沃爾瑪通過建立忠誠來戰(zhàn)勝競爭對手。與供應(yīng)商做到相互尊重，并且結(jié)成互惠的長期伙伴關(guān)系。

* 根據(jù)市場選擇商品。直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。因此，沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時(shí)，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。

2、建立配送中心——降低物流成本和庫存成本

沃爾瑪?shù)呐渌椭行慕ㄖ钠骄娣e超過10萬平方米。配送中心里物品齊全，從牙膏到電視機(jī)，從衛(wèi)生紙到玩具，商品總類超過8萬種?？旖莸呐渌拖到y(tǒng)使得沃爾瑪?shù)母鞣值昙词咕S持少數(shù)存貨，也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和存貨成本。

3、先進(jìn)的信息系統(tǒng)——降低溝通成本，提高運(yùn)營效率

信息傳遞是物流配送及時(shí)、準(zhǔn)確的保障，沃爾瑪成本控制離不開信息系統(tǒng)的支持。中國的零售業(yè)缺乏的是信息系統(tǒng)能夠真正地在企業(yè)中發(fā)揮作用，因此中國的零售企業(yè)存貨和補(bǔ)貨的成本很高，對這個(gè)企業(yè)的運(yùn)營不能系統(tǒng)的控制。尤其在企業(yè)建立連鎖經(jīng)營后，由于地域上的擴(kuò)張，物流成本迅速增加，而信息系統(tǒng)正是降低物流成本的關(guān)鍵。沃爾瑪抓住了這個(gè)成功的關(guān)鍵因素，大幅度降低了企業(yè)運(yùn)營的整體成本。

4、規(guī)模經(jīng)濟(jì)背后的成本降低

沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)并不是因?yàn)橐?guī)模大，它的低價(jià)策略是通過降低成本來實(shí)現(xiàn)的。有了規(guī)模，只為企業(yè)降低成本，取得價(jià)格優(yōu)勢創(chuàng)造了前提。超市不是開架的百貨店，它必須具備一套科學(xué)、完備的管理手段。連鎖超市最基本的管理內(nèi)容有兩個(gè)方面：一個(gè)是對下屬店鋪實(shí)行統(tǒng)一的業(yè)務(wù)監(jiān)控和管理工作；另一個(gè)是連鎖型零售企業(yè)與供應(yīng)商進(jìn)行日常的業(yè)務(wù)交易和信息溝通工作，包括與供應(yīng)商之間的訂單、退貨、驗(yàn)收、貨款結(jié)算等。

5、中國零售業(yè)的危機(jī)與機(jī)會(huì)

中國零售企業(yè)并沒有形成真正意義上的成本控制體系，中國零售企業(yè)的成本降低很大一部分是靠從供應(yīng)商身上盤剝而來的。中國的零售企業(yè)與供應(yīng)商并沒有形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，長期下去，必將迫使一些供應(yīng)商不得不以降低質(zhì)量為代價(jià)降低成本，這最終會(huì)損害零售企業(yè)的利益。

更危險(xiǎn)的做法是，一些中國零售企業(yè)為大規(guī)模擴(kuò)張布點(diǎn)，占用供應(yīng)商的資金作為資本來源。而這是一條隨時(shí)可能斷裂的資金鏈，一旦這條資金鏈斷裂，對企業(yè)的打擊將是致命的。

中國的零售企業(yè)最大的危險(xiǎn)是沒有形成系統(tǒng)運(yùn)行的經(jīng)營模式，相對于國外企業(yè)沒有形成競爭優(yōu)勢，而是在單純地調(diào)整某一個(gè)運(yùn)行模塊，依靠單個(gè)環(huán)節(jié)的提升來帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。但我們可以看出沃爾瑪是通過系統(tǒng)運(yùn)作來達(dá)到整體上的成本降低，因此企業(yè)的整體水平很高。企業(yè)90%以上的效率來源于系統(tǒng)，總體優(yōu)勢不僅僅從部分經(jīng)營活動(dòng)中來，更重要的是從全部經(jīng)營活動(dòng)的整合中來。這也正是中國零售企業(yè)要學(xué)習(xí)和提高的地方。

中國的零售企業(yè)雖然與國外企業(yè)相比差距很大，但中國的企業(yè)還是有機(jī)會(huì)的。跨國零售企業(yè)的海外擴(kuò)張并不是那么容易和簡單的，會(huì)碰到很多實(shí)際問題。而作為本地零售商，卻具有很多優(yōu)勢，比如對市場的了解、網(wǎng)點(diǎn)資源的優(yōu)勢以及各方面的關(guān)系等等，這些都是外國零售商難以比擬的。中國的零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于自身的優(yōu)勢，提高整體的運(yùn)營管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。（作者單位 世紀(jì)縱橫北京管理咨詢公司）