我國國有企業人力資源管理存在問題及對策探討

把傳統人事管理變革為科學的人力資源管理，是擺在國有經營者和人力資源開發與管理部門面前的一個重大課題。目前，我國企業人力資源開發仍存在不少問題。

觀念陳舊，開發力度不夠

現代人力資源開發與傳統的人事管理最主要的區別是：前者重視對員工的激勵和培訓，而后者主要強調控制與使用。在許多國有企業，經營者只是停留在使用與控制員工這一層面上。忽視了對員工潛能的開發、培訓，致使員工缺乏適應現代市場競爭所需要的主動性和創造性。正是由于經營者對人力資源開發的重要性認識不足，對人力資源開發的投資不夠，從而使許多企業在人力資源開發方面的費用遠沒有達到國家規定的工資總額的百分比，人力資源的開發缺乏力度。

人才吸納機制僵硬，流動機制不健全

目前大多數企業沒有建立有效的人才吸納機制，在人才市場已趨于白熱化的今天，國有企業在人才大戰中已處于非常不利的境地。雖然有些企業建立了內部人才市場，取消了行政調配，但僅限于企業內部，人才單位所有的現象仍很嚴重，真正的高素質、高層次人才頻繁跳槽；而素質低、層次低的人員不愿流動，這一事實成了企業發展的阻力。

培訓方式陳舊落后

目前大多數國有企業普遍存在著培訓機構不健全、缺乏應有的職能、辦學資源浪費等現象。該培訓的得不到培訓，已培訓的得不到很好使用，培訓內容針對性不強，培訓教材陳舊，教學方法單一，在培養員工實踐能力和創新能力方面明顯不足。

缺乏競爭激勵機制

在人才選拔和使用中，大部分企業存在重學歷、資歷，輕能力、水平的現象，論資排輩和“長官意志”比較嚴重，缺乏競爭激勵機制。針對以上存在問題，筆者認為應該注意以下幾方面

1、樹立“以人為本”的管理思想

（1）正視人性的特點 人性化管理或管理的人性化是現代人力資源管理的發展趨勢。所謂人性化管理，就是在正在整個企業管理過程中，充分注意人性要素，以充分挖掘人的潛能為己任的管理。至于其具體內容，可以包含很多要素：如對人的尊重，充分的物質激勵，給人提供各種成長與發展機會，注重企業與個人的雙贏戰略，制定員工的生涯規劃等等。

（2）加強對員工的培訓和再教育 研究發現，企業唯一持久的競爭優勢，使具備比對手更快的學習能力，尤其要當今知識飛速膨脹、工藝日益復雜的情況下，不僅員工原有的知識和技能“折舊”增快，同時勞動力的成長也變得更加緩慢。知識像牛奶，每罐牛奶都有保鮮期。一個工程學位只有三年的保鮮期。如果其不能不斷更新知識和技能，其個人價值就會不斷下降。所以，不斷地對員工進行繼續教育與不間斷培訓，已成為許多企業的日常性工作。若長期加強人力資本的投資力度，就會對經濟持續、穩定、高速增長產生決定性影響。由于人力資本投資包括教育投資、健康投資和聲譽投資等內容，其中教育方面的人力資本投資又是最為重要的。所以，加大教育人力資本投資以推動經濟長期持續增長就成為中國經濟發展的重點。

（3）合理配置人力資源 合理配置人才資源，要求建立優勝劣汰的公平、公正、公開的用人機制，創造公平競爭的環境。因為人才并不是孤立，而是存在于一定的群體結構之中。只有根據人才的能力大小、水平高低、知識多少的特點，按照和諧互補、精干高效的原則并充分考慮智能、專業、年齡、愛好，進行合理配置，才能使現有的人才達到最佳組合，創造出最大效益。

2、進行管理創新

經濟的發展使人力資源管理面臨新的環境、新的問題和新的趨勢，這就要求人力資源管理要突破原來的思維模式和運作方式，進行革命性的創新。

(1)要把人力資源管理與開發看成一種投資，而不是一種費用 投資有回報而費用只是一種消耗，在這里投資有兩個含義：一方面是人力資源的開發與管理使企業獲得更大的盈利能力；另一方面是使企業員工綜合素質得以提高。這種投資能夠使個人、企業達到雙贏的結果。

(2)把人力資源的開發落實到制度的層面 古語說的好：沒有規矩不成方圓。好觀念必須要有好的制度來保證，現代企業應建立一整套發掘人才、培養人才的有效手段，并建立相應的規章制度，只有這樣才能真正使人力資源的開發不成為一句空話。

(3)選擇程式化與人性化相結合的人力資源管理戰略 隨著知識經濟時代的到來，未來組織越來越網絡化、扁平化、多元化和全球化，未來人力資源管理是一種戰略性的人力資源管理，即圍繞企業戰略目標而實行的人力資源管理。戰略性的人力資源管理要求人力資源管理部門成為一個經營性、戰略性、指導性的部門，同時，企業員工作為團隊中的一員，既要有高度的自主性，又要遵循一定的團隊規范既共同信念。因此，中國企業要進行人力資源開發與管理，必須堅持程式與人性化并存的管理策略。

3、加大培訓力度

在實施人才培養計劃的過程中，要本著缺什么補什么的原則，做到因才施教。對緊缺人才要加快培訓，對有發展潛力的后備人才要重點培訓，對優秀管理人才和學科技術帶頭人及后備人才要優先培訓，對青年人才要全面培訓。同時，為適應經濟全球化的形勢，為造就具有“全球意識”和“國際眼光”的員工，大型企業應注意與國外名牌大學合作，把企業的員工有選擇的送到國外進行培訓，也可選派員工到國內的大型企業、科研單位參觀訪問、開闊視野。對于有條件的企業也可建立自己的培訓中心，請專家學者來企業對員工進行培訓。還可以借鑒美國各個企業推行的“多媒體教育”，將培訓的軟件輸入互聯網的計算機網絡中，使企業員工可以隨時隨地獲得知識和技能。例如，摩托羅拉公司的培訓體系就是比較完備的。在摩托羅拉，培訓既是責任也是個人發展的機會，公司承諾支持員工在技術和能力方面尋求發展，提供多種類型的培訓并鼓勵員工積極參加。每一個新員工都必須接受公司為他安排的為期兩天的新員工入職教育培訓，培訓課程包括：摩托羅拉的發展歷程、企業文化、員工教育及發展計劃、公司和人力資源部的相關政策、公司的規章制度及懲罰條例、公司薪金與福利政策等等。此外，由于業務發展變化很快，對員工具體工作的要求經常會發生改變，某些工作將因此而取消，公司將對這些員工進行重新培訓，以保證員工的就業、生產能力和工作績效。一般的公司每年為每個員工提供5天的培訓。在職業培訓之外，公司還非常重視為員工提供高級的技術、管理培訓及多層次的學歷教育。由于公司在培訓方面的持續投入，員工在技術、知識和能力上不斷提高，從而使摩托羅拉公司在同行業競爭中一直保持領先地位。

4、完善激勵制度

要發揮對員工的激勵作用，優越的報酬是最重要的因素，因此必須堅持報酬與貢獻匹配的原則，否則會削弱甚至會失去其激勵作用。激勵強化理論告訴我們，行為的結果得到肯定，行為主體就會鞏固和保持原來的行為；反之，行為結果受到否定，行為主體就會修正或放棄原來的行為。因此，對人才的行為要及時公正的進行評價，并對其有利于事業發展的行為及時給與獎勵強化，需要特別指出的是，對員工的激勵因素不能只限于金錢，管理者的敬業精神、組織文化與共同目標、良好的競爭環境、優越的工作場所等都是對員工的激勵因素。報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值、社會身份和地位的象征，從某種意義上說，報酬成為一種成就欲望層次上的需求。研究表明，使工作具有挑戰性是激勵員工的一個非常重要的方法。

5、建立合理的評價體系

（1）以目標考核為基準

當我們評價一個工作時，主要看它的工作效果而不是工作過程，在我們安排工作時，主要講明需要達到的結果和這樣做的原因，至于具體工作方法，只要不違反相關制度就可以，這樣既便于員工有充分的空間發揮自己的能力，又便于上級對他們的領導和考核。

（2）兼顧企業文化

公司的企業文化說白了就是公司“提倡什么，反對什么”，在業績考評和激勵制度中，要體現公司的企業文化，比如公司提倡創新精神、團隊精神和工作激情，我們就要把它們作為考核的指標，進行量化加以考核。

如深圳華為技術有限公司，在對職工的考核中就進行了量化考核并建立了良好的考核體系。首先在任職能力考核中，公司將能力要素劃分為業務水平，管理水平、作業能力，對外協調能力，發展能力并確定了評價等級，在績效考核中，將考核劃分為與客戶的戰略伙伴關系的增進、管理創新、干部培養、組織氛圍營建及周邊協作等內容，同時詳細劃分了考核等級并進行了量化。在工作態度考核中，劃分了基本行為準則，責任心、敬業精神、奉獻精神、團隊精神等要素進行考核，最后根據任職資格與工作績效考核的結果，確定工資的漲幅；根據360度績效考核的結果確定獎金的幅度，這種績效考評制度充分調動了企業員工的積極性，也體現了報酬分配的公平與競爭原則。