略論企業員工管理中的道德激勵

摘要：激勵的目的在于調動員工的積極性。道德是對人們思想行為的激發與鼓勵，使人們以一種內發式的通過積極、自主的態度去對待工作和生活。在當前的企業員工管理中，優秀人才的流失率始終居高不下，金錢等物質手段難以進一步控制企業員工的忠誠度和信任度，道德在企業人力資源管理中的特殊作用便顯現出來。因此，應通過道德激勵機制來激發、促進企業所希望的行為，努力追求企業目標與員工個人目標的一致，實現企業人力資源管理的目標——人的潛能的最大發揮。

關鍵詞：激勵； 道德激勵； 員工管理； 道德需要； 道德激勵目標

中圖分類號：C93 文獻標識碼：Ａ 文章編號：１００４－０５４４（２００7）０9－０153－０3

“人才是第一競爭力”已成為企業共識，因此有效的激勵并留住優秀人才便成為人力資源管理工作的重中之重。一直以來，優秀人才的流失率始終居高不下，更讓管理者頭疼不已的是流失一個人才，不僅導致企業的直接業務流失，而最大的損失則是該員工的不良情緒對企業的影響。員工激勵是企業一個永恒的話題，隨著世界經濟一體化和知識經濟的來臨，員工的素質和活力已成為企業發展的根本動力，激勵問題成為人力資源的核心。對于如何激勵員工成為每個管理者必須面對的嚴峻問題。通過對長盛不衰的公司所做研究發現：金錢并不會被看作是一個積極的激勵因素，如果金錢不是很充分，人們會變得不滿意，在充足的薪酬基礎上再加更多的金錢并不會激勵人們為公司工作更多，合同的實質是互相信任。道德以其特殊的運行機制，以通過對企業員工的內心進行管束與激勵，從而有效地提高企業員工的忠誠度和信任度，激發員工的積極性、主動性和創造性，達到降低管理成本和更有效地實現企業管理目標。

一、 道德激勵的提出

激勵有三個含義：一是指被激勵(motivated)的過程；二是指一種驅動力、誘因或外部的獎酬(incentive)；三是指受激勵的狀態，比如說受到激勵的程度比較高，某個人是自我激勵的人等。[1]激勵是人類管理活動中的重要職能，它隨著人類管理活動的發展而不斷發展。現代企業人力資源管理的實質就是對人的激勵管理，它通過設計一系列適當的工作環境和獎酬制度，用以規范企業員工的行為，激發、引導和協調企業員工步調一致地實現企業的管理目標。通過研究調查發現，員工滿意度提高5%，會連帶提升1.3%的顧客滿意度，同時，也使企業效益提高5%。[2]激勵不僅可以吸引更多的人才為企業服務，而且還可以進一步激發企業員工的創造性和革新精神。激勵是通過某些刺激來激發動機，調動人的積極性的過程，而且還應該是一個培養員工工作動機的過程，后者對提高工作效率意義更大。激勵類型一般分物質激勵和精神激勵。所謂物質激勵是指企業通過向員工支付高酬金，創造良好的工作條件等來吸引和激勵員工為企業服務。人作為一種理性的動物，在一定物質需求得到滿足后，其更關心的是諸如友誼、尊重和人格上的完善等精神上的需求，這些不是物質激勵而是精神激勵方能做得到。就這一點來說，精神激勵較物質激勵顯得更為重要。

道德作為一種特殊的精神因素，其在精神激勵方面也占有特殊的地位并發揮著重要的作用，道德激勵是對道德作用的描述，道德對人的行為選擇的干預和影響，包括對社會預期行為的驅動（正激勵）和對違背社會道德規范行為的抑制（反激勵）。道德激勵描述的是道德規范與行為方式之間的關系模式，是道德動機的現實化與對象化；道德激勵是道德功能實現的途徑，預示著道德對人的行為干預和控制的可能性。道德激勵的實現水平決定著社會道德生活的質和量。[3]

二、 道德激勵的必要性

西方企業管理界早在本世紀初就開始注意激勵問題。當時，人們已經認識到，只有勞動者努力地工作，才能從根本上提高勞動生產率。從員工管理歷史演變來看，19世紀的管理者要求員工具有機器的節奏，并采取以懲罰為主要內容的管理手段；美國管理心理學家麥格雷戈所概括的“X理論”。這種激勵思想，在被喻為“科學管理之父”的泰勒所推行的“胡羅卜加大棒”式的管理中體現得很明顯。把人看成是“經濟人”或“實利人”，只有運用經濟誘因來引發他們的工作動機，并配合以強制性的監督和懲罰，才能迫使他們為實現組織目標而付出適當的努力。因此，要激勵員工工作的積極性，只能靠金錢的刺激。20世紀以來，西方管理界從過去“考慮工作”的時代轉向了“考慮人”的時代。美國哈佛大學管理學教授梅約及其助手在西方電氣公司的霍桑工廠進行了著名的“霍桑實驗”，他認為，把金錢看成刺激積極性唯一動力的觀點是錯誤的。人應該是“社會人”，在激勵中，金錢或經濟刺激只具有第二位的重要性，社會心理因素則占有頭等重要的地位。因為人有進行社會交往、獲得社會承認、歸屬于一定社會群體等一系列社會需要，而人所受到的最主要的激勵來源于社會需要的滿足。

回顧員工管理發展不難看出，它們大都把人當作一種手段，而不是目的。盡管“經濟人”模式憑借的是比較赤裸裸的金錢刺激，“社會人”的管理模式除了注重金錢、福利之外，還關注人與人之間的友情、安全感、歸屬感等社會的和心理的需求的滿足，但是，它們只不過是企圖通過各種手段來提高員工工作的積極性和工作效率，其最終目的是為了獲取更高的利潤，員工僅僅是達到此目的的手段。如果說在人們為了生存的情況下奏效的話，在物質生活日益豐富的今天，這些管理模式將逐漸失去其往日的效用。這些管理模式的提出及其轉變，實質上只是停留在如何加以合理地利用和操縱人的層面上，把人只作為“手段”來控制。現代員工管理的目的是如何更有效地集中組織內的一切人力去實現組織的目標與任務。只有使員工真正成為企業的主人，做自己該做的事，而且做自己愿意做的事，才能真正有效地使員工發揮主動性、積極性和創造性。美國哈佛大學心理學家威廉·詹姆士在《行為管理學》一書中對員工的激勵研究中發現，按時計酬的職工僅能發揮其能力的20%-30%，即可保住職業而不被解雇；而如果受到充分激勵的職工其能力可發揮至80%-90%。其中有50%-60%的差距。[4]

三、 道德激勵的重要性

員工是企業最重要的資源，人力資源投入的程度和效果明顯影響著企業的競爭力，雖然人力資源已為人們所重視，但當前員工管理仍存在諸多問題，法律與制度的完善是一方面，但我們應關注的是其中更為本人的道德品質因素。以下從人才流失與物質激勵的局限性闡明道德激勵的重要性。

（一） 當前人才流失嚴重的現實需要道德激勵

20世紀60年代以來，美國企業員工的流動率居高不下。《幸福》雜志1981年報道，從60年代到80年代，美國企業從大學畢業生中聘用的職員的流動率翻了兩番，達到平均50％的高度。這不僅大大增加了招聘、培訓等人事管理成本，而且失去了不少可貴的人才。對國有企業400多名知識型員工的調查顯示，在426名知識型員工中，180人有“跳槽”的想法，占42.25%。其中，35歲以下和具有大學本科及其以上學歷的知識型員工有“跳槽”想法的分別高達58.90%和56.13%。[5]人們普遍地認識到，企業之間的競爭，最終表現為人才的競爭。西方國家的現代企業制度發展到今天已趨于成熟和完善。但是1983年殼牌石油公司的一項調查發現，在1970年《幸福》雜志排行榜上的“500家大公司”，到了1983年有三分之一已經銷聲匿跡。企業組織持續發展問題越來越引起人們的重視。企業組織持續發展的能力，最終決定于企業員工和整個組織持續學習的能力。成功的企業經營者也逐漸認識到只有把企業的員工緊緊地團結在一起，激發出他們的工作熱情和內在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業的發展目標相結合，企業才能走上健康快速的發展軌道。

（二） 物質激勵為主要激勵模式的局限性呼喚道德激勵

激勵機制的方式一般可分為物質激勵和精神激勵，物質激勵是必不可少的，物質激勵是激勵機制中最為重要和用途最為廣泛的一種方式，物質激勵的模式主要有工資、獎金和福利等。物質激勵確實在一定程度上激勵了員工的積極性，對于提高工作效率，增強企業的凝聚力起到了一定的約束作用。但它的局限性也很明顯。

1． 物質激勵容易導致員工不公平感。組織中的員工不僅關心自己的報酬，而且也關心同他人的比較。如果人們覺得他們所獲的報酬不適當，他們就會產生不滿情緒，降低生產效率，或者離開這個組織。目前企業在薪酬結構、薪酬水平及級差處理上往往憑借領導者的個人意志來裁決，物質獎勵的等級設置把職務作為唯一依據，這其實是在同一層次上搞平均主義。這種做法不利于激勵相同職務層次中不同工作量和責任人員的積極性。部分企業薪酬實行保密工資制，薪酬的模糊性更增加了員工對自己與他人工資差異的猜測，容易引發員工的不公平感，從而影響員工的士氣和團結。

2． 物質激勵加重了管理成本，難以形成有效激勵。物質激勵顯著的特點就是以金錢利益驅動員工努力工作，員工并非對任何數量的獎金刺激都會內化為自覺行為，當獎金的數量低于一定程度，與員工的期望值差距較大時，員工就會覺得其價值不大而無動于衷，獎金也就喪失了激勵作用，從而降低員工的積極性，造成人才流失。投入太大，又容易增加公司成本，長此以往，公司的薪酬管理有可能陷入一種惡性循環。單純運用這種激勵手段，容易使人斤斤計較、患得患失甚至見利忘義。

由上述可知，一個企業如果僅僅試圖通過經濟的手段來謀求員工的忠誠和奉獻，那么其所取得的效果是微乎其微的，甚至往往會適得其反。不注重培養員工的道德品質，忽視培育員工的道德理想與道德追求，致使企業處于一種道德缺失的狀態，最終只能是使員工一味地追求物質享受和一己私利，導致員工忠誠度的滑坡和信任危機。企業要想長期良性發展，必須要有相當數量的道德品質高尚的員工。道德是人類文明和社會秩序的根基，人們的行為總是要受到一定的道德觀念支配的，并受到心理因素的強烈影響。因而道德就成為組織中人們內心衡量行為的標準。這種道德力量不僅能夠支配和決定每個成員的行為方向，而且能引導整個組織向著預定的目標前進。更為重要的是，它使人們認識到自己在組織中所處的地位和責任，強烈地感受到自己的職業和工作的社會意義，從而以真正主人翁的態度做好自己的崗位工作；這種道德力量是組織中最寶貴的財富，是推動組織發展的強大精神力量，是組織提高管理效益、實現既定目標的取之不盡的力量源泉。[6]

四、 強化道德激勵的途徑

企業人力資源管理中道德激勵功能的有效實施，必須根據企業的實際情況采取有效的實施途徑或方式。道德激勵作為精神激勵的重要內容，使人們從工作中獲得的滿足感、成就感、和諧的工作環境等。由于其特殊性，受計劃經濟時期傳統觀念的束縛和影響，部分企業仍然沿用過去簡單的“評先進、評勞模、開會表彰”的思路。這些陳舊落后的路數，使精神激勵流于形式化，對員工不會產生任何實質性的影響。在當今經濟浪潮的沖擊下，要用一種全新的觀念看待員工，建立以激發員工內心世界的深層需求的新模式。對此，我們可從兩方面進行:一是從內部激發員工的道德需要，健全員工的道德人格；二是從外部確立一個明確的道德激勵目標及制度，為企業創造一個良好的道德激勵環境。

（一） 激發道德需要，提升敬業精神

人的一切行為總是離不開需要，需要是任何激勵的基點。管理激勵的目的，就是調動人的積極性，而人的需要則是從事工作和進行創造性活動的啟動器和發動機。道德需要與物質需要相比它是人的高層次需要，它作為一種獨特的激勵因素是人積極性的不竭源泉。道德激勵必須注重激發道德需要，必須讓員工能夠從中得到愉快、幸福和滿足，得到自我的充分發展與自由，從而促使他們以高度自覺和完全自律的方式去履行義務。道德激勵即是一種道德追求的活動，這種道德追求活動在完善人的各種德性和道德人格的過程中，使人們得到一種自我肯定、自我完善的滿足，道德人格的完善，使員工自覺選擇自己做人的范式，培育自己的道德品質，豐富和完善自己的內心世界，體現出人之區別于動物的內在規定性。形成敬業精神，員工在職業崗位上是否能盡職盡責，除了相應的職責約束以外，還取決于他個人的價值追求和敬業精神。受這種價值與追求的驅動，員工在決定自己職業行為時，往往可以超越對物質利益的簡單追求，而更多地在對自己職業尊嚴及人格維護的過程中體現人生價值，從而能以更加的努力和熱情去從事自己的職業行為，不斷提高行為效率。激勵理論認為，人的一切行為實踐證明，在企業中，員工除了有工資、獎金、福利等物質性需要外，還存在強烈的道德需要。這些需要則通常靠友誼、親密關系、信任、表揚、榮譽等感情性資源來滿足。此外，工作自身所帶來的豐富性，挑戰性，使人得到鍛煉、工作完成后的成果所帶來的自豪感和成就感，都是超經濟的飽蘸著一種道德精神的崇高境界。因此，道德激勵就是要充分利用個體的強烈道德欲求，運用多種方式，在企業中創造出一種人人向上，彼此親密的環境，激發起他們的道德自覺性，從而提高工作積極性和創造性。

（二） 明確道德激勵的目標并使其制度化

道德激勵的目標是針對企業奮斗目標或價值目標來進行的，脫離企業的實際狀況和追求的價值目標只談道德激勵，顯然對企業是沒有多大的意義。既然道德激勵有賴于企業所追求的價值目標，那么如何定位企業價值目標就顯得尤為重要。據蘭德公司花20多年時間對世界500家大公司的跟蹤調查發現，其中百年不衰的企業的一個共同特點：就是不再以追求利潤為唯一的目標，而是有超越利潤的社會目標。它們遵循以下三條原則:一是人的價值高于物的價值。卓越的公司總是把人的價值放在首位，物是第二位。二是共同價值高于個人價值。共同協作高于獨立單干，集體高于個人。卓越的企業所倡導的團體精神、團隊文化，其本意就是倡導一種共同價值高于個人價值的企業價值觀。三是社會價值高于利潤價值、用戶價值高于生產價值。[7]由此得出，成功企業價值觀的定位，都堅持較高的道德標準。企業確立正確的價值目標并不等于企業就能取得成功，一個企業想要在激烈的商戰中立于不敗之地，就必須把這種奮斗目標或價值目標，貫徹到每個員工的身上，內化成為企業員工的道德理想和價值，轉化成為員工的道德責任感和使命感，使企業的目標變成員工的目標，企業的需要變成員工的需要。

企業員工所要達到的這種境界并不是天賦的，須通過外在的力量或手段使之內化為企業員工自身的一種需求。那我們必須建立一個道德激勵機制并使其制度化。企業要加強自身的道德建設，提高員工的道德水平和他們對企業的忠誠度和信任度。首先，營造公平、公正、有序的道德環境，從道德制度安排上確保企業員工通過誠實、勤懇和努力工作來獲取自身的福利和獲得個體的發展與完善。在道德激勵的同時結合物質利益原則，強調道德對企業員工的激勵作用，把道德與物質利益聯系起來，制定出具休的、可考核的規范或條例并使其制度化。對按規范辦事的員工給予相應的獎勵，如福利、晉升、嘉獎、認可、進一步深造等，讓那些為企業的利益而講道德的人在物質上和精神上都得到相應的回報，工作的積極性也會得到提高。其次，企業通過各種途徑和方式，建立具有本企業特色的企業文化，教育和培養企業員工對企業歸屬感和企業價值觀的認同感，使企業和員工達到較高程度上的共識。只有建立在較高程度共識的基礎上，員工才能認同企業價值觀和行為準則，才能自覺地將企業的價值取向內化為自己的價值取向，以企業的行為準則為自己的行為準則。這樣，通過內部道德需要與外部道德激勵措施相結合，把企業外在的他律的規范轉化成企業員工自律，激發他們的工作熱情和積極性，從而達到道德激勵的目的——人的潛能的發揮。

參考文獻：

[1]劉正周.管理激勵[M]上海:上海財經大學出版社，1998.

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[5]鄭超，黃攸立.國有企業知識型員工激勵機制的現狀調查及改進策略[J].華東經濟管理，2001，(3).

[6]厲以寧.超越市場與超越政府——論道德力量在經濟中的作用[M].北京:經濟科學出版社，1999.

[7]劉光明.企業文化[M].北京:經濟管理出版社，2001.

責任編輯 張國強