建立國企領導人長期的薪酬激勵

目前國資委對國有企業領導人正在進行年薪制試點，是根據完成國有資產保值增值率、銷售收入額、利潤總額及不良資產處置率等指標來考核評價國企領導人。運用這些傳統的財務指標考核經營者，雖然簡單、明確、可比和指標數據容易取得，但這些指標的導向性都存在著只注重結果，不注重取得結果的過程[1]，容易導致短期行為。此外，一般還只使用縱向經營指標對企業進行考核，缺乏橫向的行業經營指標進行考核，這種方式存在制度缺損，容易導致“逆向選擇”和“尋租補償”現象，損害企業的長遠利益。在國企經營者自身效用最大化目標與所有者利潤最大化目標之間找到一個合適的平衡點，仍然是當前國資委薪酬制度面臨的一個難點問題。

發達國家薪酬激勵理論探索

1916年美國企業管理學家甘特(Henry Gantt)，發明了“完成任務發給獎金”制度，給工長這種額外獎金是為了“使能力差的工人達到標準，并使工長把精力用在最需要他們幫助的那些人身上”(甘特，1916)。這是最早有關管理者薪酬激勵的表述。1943年亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham H.Maslow，1908-1971）發表了的《人的激勵理論》，提出了需求層次理論，從物質激勵上升到有精神的更高層次的激勵。馬斯洛認為人類的需求是以不同的層次出現的，在較低的基本需求滿足后，就要上升到另一層次的需求，從生理需要-安全需要-社會需要-尊重需要-自我價值實現需要依次上升[2]。在需要層次理論的熾熱烘托下，從心理學、管理學角度又產生出了許多新的激勵理論和觀點。如美國學者奧德弗（Alderfer）提出了“ERG需要理論”，將人類需求劃分為三個層次，即生存（Existence）需要、關系（Relatedness）需要和成長（Growth）需要。另一美國教授戴維·麥克利蘭（David Meclelland）認為人類的需求有權利需求、社交需求和成就需求，且個人的成就影響到一個國家的勝敗興衰，提出 了“成就激勵論”，對研究經營者的激勵方式具有更為直接的作用。后來，美國著名心理學家弗雷里克·赫茲伯格(Frederick Herzberg)通過對大量工程師和會計人員的訪問調查后，提出了雙因素理論，他認為保健因素和激勵因素會對員工產生主要影響。激勵因素促使員工產生滿足感，包括工作的成就感、工作本身的挑戰性、個人晉升機會等。保健因素則指防止員工產生不滿足感，包括公司的政策、管理監督方式、人際關系、薪金、工作條件等。上述這些理論，都是“從人的需要出發探索人的激勵和研究人的行為”。“對如何有效的調動人的積極性有啟發作用”。

到了20世紀后期，人們開始著重研究從動機的產生到采取具體行動的心理過程，形成了過程激勵理論，試圖從弄清人們對付出努力、功效要求和獎酬價值的認識，來達到激勵的目的。主要包括弗魯姆（V．H．Vroom，1964）的“期望理論”、斯塔亞·亞當斯（J.S.Adams，1963）的“公平理論”以及羅伯特·豪斯（Robert House，1981）綜合激勵模式等等。

薪酬激勵理論自詹森和梅克林(Jensen and Meckling， 1976)的代理理論提出，中外許多學者對企業高管人員的最優報酬契約方面展開了深入的研究。詹森和梅克林認為公司治理應致力于解決所有者與經營者之間的關系，焦點在于使所有者與經營者的利益相一致。將這種思路用于解決管理者報酬問題，提出把經理人報酬與企業業績捆綁在一起，使經理分擔部分經營風險，并努力提高企業的經營業績，從而使委托人(企業所有者)和代理人(企業經理)的目標趨于一致。但由于現代企業經營權與所有權的分離，企業經營者的追求目標與利潤最大化目標并不一致，所有者對經營者的控制也往往因信息不對稱而難以奏效[3]。而由威爾森（Wilson，1969）、羅斯（Ross，1973）、米爾利斯（Mirrlees，1974）、霍姆斯特姆（Holmstrom，1979）以及格羅斯曼和哈特（Grossman ＆ Hart，1983）等人開創的委托一代理理論應用模型分析，主要解決委托代理關系中存在的信息不對稱問題。80年代后，經濟學家又將動態博弈理論引人委托一代理關系的研究之中，論證了在多次重復代理關系情況下，競爭、聲譽等隱性激勵機制能夠發揮激勵代理人的作用。

90年代后，管理界開始關心研究經理報酬對經營業績的敏感性，研究企業股本價值變動與總經理報酬變動之間的統計關系，使得股票期權和職工持股制度推廣得更為普遍。

總之，自本世紀初以來，西方激勵理論經歷了由單一的金錢刺激到滿足多種需要、由激勵條件泛化到激勵因素明晰、由激勵基礎研究到激勵過程探索，由管理學領域到與經濟學相相結合的歷史演變過程。

現行國企薪酬激勵方式

年薪制是一種在公司制企業條件下對經營者人力資本進行間接貨幣定價的制度，是經營者人力資本價值的貨幣表現。目前國資委對國企領導人的薪酬激勵制度設計，普遍采用的是二元年薪制：基本薪酬+風險收入。年薪制在一定程度上體現薪酬與績效相掛鉤，受到企業經營者的普遍歡迎。但是，現行的年薪制也存在一定弊端。首先，作為代理人的國有企業經營者面臨的風險比作為所有者的私營企業經營者要低得多，其低風險與高薪酬不對稱。

基本薪金是企業家才能的價格，其水平取決于企業家市場的供求。經營管理企業的才能是一種特殊的能力，是高水平的人力資本，企業家是稀缺的人才，企業家市場上供不應求的狀況決定了企業必須以很高的基薪才能聘請到企業家，經營水平越高的企業家，他的基薪水平也就越高。而國企領導人基本上是行政任免，并非通過市場進行優勝劣汰的選擇，不少經營者難以稱得上\"企業家\"， 許多國企具有行業的壟斷性，造成憑壟斷地位獲取高收入。此外，對經營者監督困難其績效評價不易準確。在這種條件下制定的基薪與國企高管的努力程度和勞動成果并不是真正直接掛鉤的。同時，年薪制難以約束短期行為，本質上無法對經營者實施長期激勵。年度獎勵薪酬是以一個生產經營周期，即以年度為單位確定經營者報酬的獎勵分配制度。獎勵薪酬的對象主要是董事長和總經理等高層，由于董事長主要負責資產的保值增值，總經理主要負責利潤的增長，所以董事長的獎勵薪酬主要根據凈資產變動指標來確定，總經理的獎勵薪酬主要根據利潤變動指標來確定。考核的方式容易使經營者在任期到期時采取短期化措施，獲取高額的報酬；另外獎勵薪酬業績指標容易受到宏觀經濟波動、市場環境等短期的、外部不可控制因素的影響，造成對經營者報酬計算的偏差；在我國現有薪酬中的結構并非合理。退休年金計劃、社會補充保險、醫療保險、職位消費等占有比例很少，幾乎沒有激勵作用。

對現行國有企業年薪制改革要從委托人追求長期利益最大化出發，要注重強化長期利益激勵功能，以期有足夠的動力促使經營者利益向所有者利益方向轉化，以利于實現國有企業長期發展的戰略目標。薪酬模式應從現行的二元模式變革為四元模式即：基薪+年度業績獎金+股權期權收入+福利計劃。

基薪的確定是根據高管的崗位職責，參考市場可比類似崗位確定的年度相對的固定收入，不能因公司的表現而變化，這是制定其他薪酬的基礎，崗位越重要，基薪也越高，通常按月支付，一般以現金形式支付（也有外國公司存在以限制性股票形式支付的例子），在發達國家如美國的大型公司的CEO中，基薪通常低于目標獎金和長期激勵。基薪的高低與公司的規模有高度相關性，確定基薪應以經營風險、經營難度、及責任等實際情況為基本依據，同時要考慮本企業職工的工資。目前我國國企高管人員的基薪一般是以企業平均工資給一定倍數計算。但是按照倍數計算存在很大的隨意性，它只是將企業規模與報酬聯系起來，沒有真正體現經營風險、經營難度、責任與經營業績掛鉤。

年度業績獎金主要以年終業績考核為標準，也稱“績效獎金”。通常按當年度財務和非財務任期目標完成情況兌現，將其一半作為風險抵押金，至任期屆滿根據企業的經營情況兌現，可兌現現金，也可兌現本企業股權期權予以兌現。

股權期權是長期激勵的主要方式，他們在長期激勵、降低委托代理成本、提升公司業績、提高投資者信心等方面具有我國傳統薪酬制度難以替代的作用。通常采取的主要形式有：股票期權、股票增值權、限制性股票、績效股票/績效單元等。通常高管持股激勵（期權或者股票激勵）被認為是帶“金手銬”， 通過限制性股票、股票期權等形式，提供給經理們一個企業增值的分享強度。在《財富》雜志評出的全球500家大工業企業中，有89%的企業實行了股票期權制度，美國硅谷的公司更是普遍采用了股票期權制，且美國的大型公司CEO的股權期權，通常高于基薪和目標獎金之和。

股票期權使激勵動態化、長期化，有利于保持管理層的穩定性，但是由于行權價格受股市波動的影響，有時不能完全反映經營者貢獻。特別在我國公司治理結構不完善、資本市場不夠發達、法律法規不相適應等條件下，單純用股票的方式來激勵經理人是不完善的，經理人可以“鉆空子”。比如，利用信息資源過度投資，從中牟利。或在不利條件下害怕失去獎金、聲譽損失，行政懲罰。則會變得更加保守，因此股權激勵必須要與完善相關法律、法規相對應。

薪酬激勵方式應該多樣化，其中福利津貼是薪酬遞延支付的一種方式，也是一種長期支付計劃，是管理者為企業服務應得到的報酬，其中相當部分福利津貼是放在管理者退休后才能得到的補償，也是薪酬激勵的重要組成部分。據1995年美國的調查，美國企業在1995年福利收入已經占到員工總收入的41%，而高級管理人員除了享有一般員工的福利和津貼外，還享有名目繁多的各種專為高級經理人員設計的福利和津貼，這些不僅為他們工作創造了良好的條件，解除了他們工作的后顧之憂，更主要的是使高級經理人員產生與眾不同甚至榮華富貴般的感覺，具有較強的激勵作用。我國國企現階段福利津貼不可能完全比照西方標準建立，但可以根據企業不同類型特點制定一些特殊福利和津貼計劃激勵領導人，要將暗補變為明補。比如福利計劃中可增加退休年金計劃、社會補充保險、醫療保險等，將交通補助、通信補助等內容變為明補等。

激勵的其他方式

西方經濟效用理論告訴我們，金錢的邊際效用隨著收入的增加而下降，尤其對于已經具有很高收人的經理人員來說更是如此。對領導人能夠產生更大的一類激勵是權力、地位和聲譽等隱性激勵，貨幣化物品和非貨幣化物品之間存在著相互替代的關系，我國國有企業可以根據現實的條件，對貨幣和非貨幣化物品的組合進行安排，以滿足國企負責人的物質利益需求基礎上，建立職位消費制度，賦予事業上成就感、社會地位和卓越聲譽等精神激勵。

職位消費也是一種薪酬激勵方式，職位消費薪酬要從工作條件、工作環境及工作便利等方面提供給領導人，通過職位消費體現領導人的地位和權力，促使其不斷努力工作，提高工作效率和經營業績。“然而在很多國有企業，在職消費常常超出合理的水準，呈現出自我激勵的高昂成本”，“一些企業經營者在職消費隨意性強，過多過濫，甚至于失去控制”目前國企負責人的職務消費額度無限額，即使有限度也形同虛設，基本由負責人自己說了算，消費多少全憑經營者的良心、道德和膽量，缺少約束機制。在推行薪制激勵的同時，進一步以制度約束職務消費，加強外部審計和國家立法，建立起有效職位消費約束機制是進一步推動制度實施的基礎。

在市場經濟條件下，企業高管人員勞動的風險性、復雜性和創造性，決定了他們必須獲得與此勞動特點相適應的經濟收入。但企業領導人的精神需求也是主要需要，精神激勵的作用往往比物質激勵更巨大更長久。因此，國資委可以采用高層次的激勵（如安全、聲譽、地位等）去挖掘領導人努力工作的潛力，強化領導人精神激勵，為領導人提供更多的非貨幣物品供給，謀求物質激勵與精神激勵合理組合。

精神激勵主要采用以下兩種方式：（1）榮譽激勵。聲譽、形象和地位是物質激勵所不可替代的。追求由事業上的巨大成功而帶來的職業聲譽和社會地位，是激勵企業高管人員努力工作的重要因素之一。例如設立優秀企業家獎、并在媒體上大力宣傳其業績等。（2）信譽評定激勵。建立和完善企業家行為評價系統和企業家市場，推行企業家信譽評定機制，使信譽評定等級成為企業家進入市場、進入從業競爭的依據和條件。對于違法違規的企業家，視其違法違規的程度給予若干年限或終生禁入企業家隊伍，從而使信譽評定的激勵與約束機制結合起來。

總之，國企領導人薪酬激勵機制要將短期激勵與長期激勵結合起來，將“報酬激勵”與“所有權激勵”結合起來，將變動激勵與穩定激勵結合起來，將物質激勵與精神激勵結合起來、還要考核結果與薪酬激勵結合。即在基薪和年度風險收入基礎上考慮股權、福利等長期激勵因素，有效利用職位消費、社會補充保險、退休年金計劃、精神獎勵等措施，完善考核制度，使國企領導人的長期行為和利益與企業所有者利益休戚相關，矯正國企領導人的短視心理，引導其不但關心企業的現在，更關心企業的未來，不但有合理財富還有事業上的成就感、社會地位和卓越聲譽等，創造出良好的國有企業激勵環境，以保證國有資產的保值、增值。

（作者為廣東金融學院工商管理系副教授）