基于訂單的敏捷供應鏈組織模式設計

摘要：信息革命和供應鏈的整合迫使供應鏈管理者們重新思考傳統供應鏈組織結構，在網絡經濟環境下，供應鏈戰略自然而然地把供應鏈視為企業延伸業務結構的一部分。本文首先闡述了傳統供應鏈組織結構存在的問題，然后引入協同機制，分析了協同供應鏈組織的特點，提出了以訂單履行為中心的供應鏈組織模式，并說明建立該組織模式給企業帶來的益處。

關鍵詞：協同供應鏈；組織模式設計；訂單

中圖分類號：F271文獻標識碼：A

文章編號：1002-3100(2007)08-0080-03

Abstract: With the coming of supply chain integration and information technology， supply chain managers rethink about the traditional organization architecture of supply chain. The newage supply chain strategy takes the supply chain as part of the extension enterprise by means of collaboration. This article then introduces an order-fulfillment-oriented supply chain organization pattern which can solve the drawbacks of traditional one.

Key words: collaboration supply chain; organization design; order

隨著世界范圍市場競爭的加劇，產品和服務正變得越來越復雜，顧客的需求越來越趨于定制化，對單一企業來說，這是難以做到的。同時，為了追求更短的產品開發周期，減少采購、生產等費用，降低風險，企業必須將自己與其他企業或顧客的關系進行重新整合。所有環境的變化要求企業的管理范圍不僅包括其自身資源，還要延伸到參與供應鏈體系中的其他制造商、供應商、分銷商、零售商及用戶等。

當市場、技術、競爭強度以遞增的速度變化時，要求企業變革的呼聲越來越高。但矛盾的是，在傳統的商業組織中，組織結構是一種按層次的、垂直化的、職能化的結構，是圍繞其基本功能來劃分的。在這種體制下，員工及其所從屬的部門的職責劃分是明確的，但企業現有結構固定而僵化，沒有能力去改變任何事情，更別說與商業環境保持同步變化。但面對時刻變化的環境，這種舊的組織模式在適應環境方面存在嚴重的缺陷，無法對快速變化的市場做出迅速靈敏的反應。為迎接這種挑戰，組織必須采納新的運作模式。創造敏捷的供應鏈就是一種合適的解決方案。所謂敏捷意味著對大范圍內、不可預知的商業環境變化采取快速的響應策略和與之相適應的運作方式。實現敏捷的重點在于消除對快速響應的障礙，要做到這一點就必須想盡一切辦法建立快速反應的組織。

由于供應鏈網絡中各成員在地理上的分散，系統的運作常常跨越不同行業、不同實體、以及實體中的不同部門，為了更有效地滿足終端用戶的需求，供應鏈網絡中各成員間需要高水平的默契合作，同時也使單個組織內部部門間的相互利益達到一致。這需要通過供應鏈成員間的集成，以一種更經濟的途徑來滿足最終用戶的需求。而信息技術、電子數據交換技術和互聯網技術的發展為供應鏈網絡超越傳統組織的權利和責任的界限創造了可能性，通過信息共享可使客戶需求透明化，使供應鏈下游的市場需求信息對整個供應鏈上游的所有成員是透明的，也正是這種可能性孕育了以信息驅動的、跨越組織界限的、敏捷的供應鏈網絡組織形式[1-2]。

1供應鏈組織的發展沿革

傳統的供應鏈運作組織是以職能為導向的，稱之為職能型供應鏈組織，關鍵的供應鏈活動及相關的部門都必須直接受各個職能經理管轄。職能型組織結構在20世紀70年代到80年代期間最為典型，目前仍十分常見。20世紀80年代到90年代期間，企業開始趨向于把許多核心供應鏈職能（未必是全部）合并為一個綜合職能部門的組織結構轉型，但其職責擴及到管理供應商和執行客戶訂單等，稱之為過渡型供應鏈組織。此時，訂單管理是直接受市場和銷售職能部門管轄。20世紀90年代中后期出現了一體化供應鏈組織[3]，在一體化供應鏈組織中，供應鏈組織是獨立的職能實體，負責實現跨職能運作目標，諸如庫存供應天數、訂單完成提前期、向客戶準時交貨績效等。

Bowersox認為供應鏈組織整合的目標在于將傳統的、相互獨立的、彼此從事買賣交易的分銷格局轉變為一個運用科學管理來實現協同合作的整體，提高企業對市場應變的能力，提高供應鏈整體效率，實現持續改進，提升企業競爭力。并根據供應鏈組織的發展特點將供應鏈組織結構變化分為三個階段：職能與過程分離狀態、職能集合、過程整合[1]。約翰遜在其《現代物流學》一書中定義了“超級機構”，認為超級機構是參與渠道經營的不同企業相互協調、相互依賴，通常具有共同的目標，為顧客提供優質的服務，必須在相互信任、信息共享的環境下密切合作[4]。

在競爭、合作、動態的外部環境下，由于市場的快速變化和不可預測性，一個有效的供應鏈管理戰略應是敏捷的、適應的、聯盟的[5]，客觀上要求支撐供應鏈有效運作的供應鏈組織結構具有可重用性、可伸縮性、柔性及動態性。動態聯盟是敏捷供應鏈的組織形態之一[6-8]，并被認為是21世紀最有競爭力的運行模式[9]。動態聯盟最大的特點就是其組織形態上的動態性[10]。有兩個因素導致了聯盟組織的動態性，其一，動態聯盟隨著產品全生命周期的發展，其結構不斷發生變化；其二，聯盟企業間存在錯綜復雜的協作關系，表現在參與供應鏈網絡中的各個企業具有地理上的分散性，職權的自主性和充分的自治性；合作與競爭、自主與聯合并存，進一步增加了供應鏈合作中的不確定性。

可見，動態聯盟是否能有效運作，除了合作伙伴的識別與選擇、跨文化管理等關鍵要素外，組織模式的設計同樣非常重要。為此，敏捷供應鏈組織模式設計的目標在于將供應鏈組織轉變成為適應復雜的和不確定環境下的、改進與供應鏈體系中各成員間的合作關系的一種有效資源配置模式和組織結構。

2基于訂單的敏捷供應鏈組織模式的構建

2.1敏捷供應鏈組織模式的特點。21世紀是網絡經濟和網絡管理的時代，此階段的供應鏈組織有三個明顯特征：一是團隊工作方式的形成和推廣；二是整合供應鏈的核心是通過過程管理而非職能管理提高生產力；三是信息技術代替組織層次成為企業新的承載結構。在這種情況下構建的敏捷供應鏈組織，應是基于信息扁平、全方位溝通的全新團隊的組織模式，可以克服金字塔組織結構的致命缺陷，可通過信息平臺或網絡聯接組成的一個反應敏銳、高度協同的虛擬供應鏈系統。其中，信息流是敏捷供應鏈組織的主要驅動力；企業間合作協議是保障其正常運轉的有力手段；通過網絡內各節點企業間的重組去適應外部環境的變化，通過網絡中各成員的合作于創新去實現整個供應鏈組織的目標。它有如下四大特點：（1）整體協同：在協同、交互的過程中展開決策、執行、協作、反饋、跟蹤和應變。（2）敏捷反應：針對復雜多變的市場和競爭發展，迅速做出合理的反應，并協調企業進行新的資源調配和戰略戰術調整。（3）立體溝通：在不同企業、各級業務和決策層次間，進行立體的信息傳遞和溝通。（4）過程驅動：利用協同環境和過程來驅動團隊。

2.2訂單履行團隊的建立。為了在全球市場中生存并擁有強勁的競爭力，企業需要對供應鏈進行重組，注重從功能向過程的轉變。這場根本性的變革要求企業中關鍵工作能夠通過功能交叉的管理模式得以實現。在以需求驅動的市場環境下，人們已經意識到訂單履行是商業活動的核心，是所有企業處理訂單并完成訂單的基本原則。因此，訂單履行團隊的建立，可以促進訂單處理過程的順利完成。

訂單履行團隊就是利用跨部門跨職能的工作小組來具體負責訂單的管理過程，小組內包括銷售人員、財務人員、生產計劃人員、運輸管理人員。在以訂單管理為中心的供應鏈組織結構中，不再將每一項活動限定在企業劃分的職能部門內，而是將所有與訂單相關的活動有機地整合在一起，即將訂單完成過程中的每一個步驟以及從事這些活動的相關人員有機地整合在一起。傳統的訂單處理過程則是串行的，前一個功能完成任務后便將訂單轉交給下一個功能，訂單就像皮球一樣從墻的這邊踢到墻的那邊，當球到墻的那邊后，就與前面的環節不再有任何的瓜葛。

在訂單完成過程中，所有的關鍵人員聚積在一起，圍繞訂單這個中心問題進行工作。這樣做的好處是通過小組中所有人員的無障礙的溝通和協調能夠更好的解決訂單完成過程中的問題，減少非增值活動的出現，使訂單處理周期大大縮短，消除了企業間、企業內部門間的利益競爭。例如，芬蘭公司Ahlstrom，已經把每一項訂單處理時間從7天縮減到了1天，并且所有的訂單前置時間之和也由原來的6周變為了現在的1周。北美的Nashua公司，接受訂單的前置時間由原來的8天驟減為現在的1小時，節省了40％的倉儲空間并使客戶索賠率降低了70％[11]。

另外，隨著IT技術的迅猛發展，供應鏈結構很大程度上決定于信息網絡的結構。既然訂單完成過程是一個貫穿于整個企業的集成活動，那么完善客戶訂單管理系統是促進訂單完成極為重要的先決條件。訂單管理系統將訂單輸入、訂單管理和工廠完成訂單/托運的過程通過接口無縫化整合，使整個訂單處理過程簡便而快捷。為了保證訂單處理流程暢通無阻的運作，客戶訂單管理系統應包括市場預測、需求分析、原材料和產品控制以及采購等內容，提供從接受訂單到配送，貫穿于整個供應鏈的可視化信息流通道。

2.3實例分析。2002年初，A公司發現由于訂單交貨時間長，導致資產回報率和客戶服務水平低下，希望通過縮短訂單完成周期來提高訂單交貨績效，這意味著公司需要對運營戰略進行徹底調整。該公司確定了通過外包制造戰略以達到提高訂單交貨績效的目的。但是，現行組織結構中所固有的許多職能部門之間的流程并不支持新的運營戰略。其解決方案是一方面徹底重新設計公司的核心供應鏈流程，將訂單執行流程提升到首要的地位，即將訂單管理和排程、產品的配置及發運給客戶等多個零散的流程整合為一個訂單執行流程。為了配合訂單流程最優化的實現，A公司重新設計供應鏈組織，建立訂單執行團隊，專注于管理整個訂單執行過程，實現了從訂單輸入開始直到產品發運給客戶的流程一體化。如圖1所示。

新的組織設計成為A公司成功實現新戰略，提升核心競爭優勢的關鍵因素。

3結論

隨著供應鏈的復雜性日趨增加，隨著先進技術的迅猛發展，已經徹底改變了供應鏈管理中關于組織結構設計的理念，基于協同合作的、以顧客為導向的、跨職能部門的供應鏈組織模式應運而生。當然，為了配合這種協同供應鏈組織結構，企業的管理方式也要相應作出改變，主要表現在：決策權由企業頂層轉移到授權小組；管理范圍由企業內部擴展到企業外部；管理程序由順序化向并行化轉變；管理方式由命令與控制向并行與協作轉變。因此，跨職能的供應鏈績效指標是評價協同供應鏈組織的關鍵要素。

參考文獻：

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