連鎖零售業戰略采購現狀分析

摘要：在當今競爭激烈的市場環境中，采購管理逐漸成為連鎖零售業新的利潤創造源。作為提升企業持續競爭優勢和長期績效的有效工具，戰略采購在連鎖零售業認識和運用的程度如何，已成為理論界和實踐界關注的焦點。文章結合連鎖零售業的實際情況，采用問卷調查的方式，對連鎖零售業戰略采購問題進行了全面分析。

關鍵詞：連鎖零售業；戰略采購；采購難題

本文從采購對連鎖零售業的重要性出發，采用問卷調查的方式，對連鎖零售業的采購難題、采購主管對戰略采購的認識和戰略采購的實施程度進行了分析。

一、 采購對于連鎖零售業的重要性

根據商務部商業改革發展司和中國連鎖經營協會的調查統計，2006年“中國連鎖經營100強”銷售規模達到8 552億元，同比增長25%，大大高于社會消費品零售總額13.7%的增幅；門店總數達到69 100個，同比增長57%，剔除個別企業超常規發展因素，調整后門店總數增長26%，與銷售規模增幅基本持平。全國連鎖企業的銷售額增長率近兩三年來一直保持在20%以上，大大高于全國消費品零售總額的增長幅度。連鎖企業銷售額占全社會消費品零售額的比重也在增長，在京滬等大城市已占30%～40%。連鎖零售業已成為我國經濟發展的重要組成部分。

連鎖零售業承擔著商品流通的重要職能，它是通過商品的買賣滿足消費者需求并獲得經濟效益的，商品籌措是商品流通的基礎，對流通企業的經營活動產生重要的影響。由于連鎖零售業采購環節支出的貨幣價值特別大，由此帶來的產品和服務的附加值也在增加，這就迫使企業必須將精力集中到采購環節。因此，連鎖零售業的發展在很大程度上取決于商品采購管理科學與否。商品采購成本占連鎖零售業總成本的80%以上，直接關系到連鎖零售業的經濟效益，這部分的支出哪怕是微量減少都將對公司盈利帶來相當重大的影響。商品的采購管理對于連鎖零售業而言，是核心競爭力，是主要的利潤來源。因此，連鎖零售業必須加強采購管理，對采購活動的各個環節及步驟精心計劃、組織、協調和控制。

二、 連鎖零售業采購的難題

鑒于連鎖零售業采購如此的重要，筆者根據連鎖零售業的特點設計了調查問卷，問卷設計了八項采購中可能遇到的困難，如“外購產品數量不穩定”等，請接受問卷調查的采購主管根據所在企業的實際情況進行選擇。

筆者對110家連鎖零售業進行了問卷調查，根據所調查企業采購人員所反饋的意見，這些企業在采購過程中碰到的難題依次為：64家選擇了供應商漲價的威脅，占58.1%；46家選擇了供應商售后服務差，占41.8%；40家選擇了供應商市場信息不足，占36.4%；43家選擇了采購數量不穩定，占39.1%；33家選擇了資金和倉位，占30.0%；29家選擇了稀缺資源的競爭，占26.4%；有22家選擇了外購產品質量不穩定，占20.0%；8家選擇了外購產品批號頻變，占7.3%。

從上述數據分析出，實踐中采購人員遇到的難題，如供應商漲價的威脅、供應商售后服務差、供應商市場信息不足、稀缺資源的競爭、外購數量不穩定和外購產品批號頻變這6項都與供應商有關。之所以碰到這些采購難題，是因為連鎖零售業供應商群體管理和供應商關系管理薄弱。資金和倉位與外購產品數量不穩定這兩個難題的原因在于供應商、采購部門以及其他部門協調溝通不夠。而解決這些問題的關鍵是通過實施戰略采購加強與上游供應商的合作，把戰略采購作為連鎖零售業在供應鏈管理過程中的一個重要環節，同時也要求連鎖零售企業積極地從管理理念到具體服務操作上提升自己，加強采購管理的重要措施。

三、 連鎖零售業采購主管對戰略采購的認識現狀

為了更好的分析我國連鎖零售業高層對戰略采購的認識程度，我們針對采購主管設計了問卷進行調查。筆者設計了12個題目來衡量連鎖零售業采購主管對戰略采購的認識現狀，如“采購為實現公司戰略目標服務”，A~L共12個題項，根據被調查者的實際情況進行打分。其中選擇A，C，E，G，I，K，L中任一項得1分，選擇B，D，F，H，J中任一項得-1分，滿分7分，最低為-5分。本文界定得分6分以上（包括6分）為對戰略采購有完整認識，得分3分~5分之間（包括3分和5分）為戰略采購有部分認識，得分2分（包括2分）為對戰略采購沒有認識。

對110家連鎖零售業采購主管的調查表明， 68.8%的采購主管對戰略采購有部分認識，僅有7.8%的采購主管對戰略采購有完整的認識，而23.4%的采購主管對戰略采購沒有認識，這個結果表明大部分連鎖零售業已經本能地認識到戰略采購的重要性，并部分貫徹了戰略采購的理念。但大多數企業對戰略采購的認識和時間處于缺乏理論指導的自發狀態，只有少數企業的戰略采購是自覺行為。

為了分析不同企業規模的采購主管對戰略采購的認識，我們根據銷售額將企業分為三類：銷售額大于1億為大型企業，銷售額在1千萬到1億之間為中型企業，銷售額小于1千萬為小型企業。表1歸納了三類規模企業中對戰略采購有完整認識、部分認識和沒有認識的采購主管的數目和比例。從表1可以看出，雖然各規模類型中對戰略采購有部分認識的企業都占了多數，有完整認識和沒有認識的企業都占少數，相對來說，大型企業對戰略采購有完整認識的采購主管比例較高，而小型企業相對于大、中型企業對戰略采購沒有認識的采購主管所占比例較高。

四、 連鎖零售業戰略采購實施現狀

為了進一步分析戰略采購在連鎖零售業的實施現狀，本文針對連鎖零售行業的特點設計戰略采購實施程度情況問卷，對連鎖零售業戰略采購的實施程度進行描述。研究采用的調查問卷共分五個部分，采用5點計分的方式，首先是戰略采購整體的實施情況，其余四個部分主要從設計供應商基礎、外包非核心能力、采購整合和發展長期合作交易關系四個戰略性采購決策進行具體的分析。

從戰略采購整體來看，共設計11個戰略采購衡量指標，所有指標的得分都在3.50以上，其中“采購包括在公司的戰略計劃過程中”和“采購的觀點對于一個優秀的管理人員來說是很重要的”評分達到3.98，這說明采購已經越來越受到公司的重視，采購已經由普通的服務職能上升到戰略角度，連鎖零售企業已經自覺的開始采取戰略采購來為企業進行服務；評分最低的為“采購的焦點集中在長期問題的危險和不確定性”，評分為3.38，這說明連鎖零售業的采購處于強勢地位，一般都和供應商建立長期合作關系，也說明零售業較其他行業來說，受供應商的威脅比較小；而“公司主要根據采購對企業戰略目標實現的貢獻來評價采購績效”評分較其他幾項稍低，這說明衡量采購績效的方法還沒有和企業的戰略目標統一起來，同時也說明對企業戰略目標實現的貢獻比較難以衡量，這一方面還有待于加以研究。

從設計供應商基礎來看，設計供應商基礎的5個指標評分均值均不高，評分3.5以上的只有“對于同一品牌的商品更愿意向單個供應商購買”和“各分公司在當地有固定的物流商”這兩項，表明同一品牌的商品都由同一供應商購買，可以批量訂貨，具有很大的討價還價能力，同時也說明各連鎖零售業在當地都有自己固定的物流商，物流配送大部分都由當地的配送商自己完成，合理利用資源，節約成本；“最近三年內公司供應商數量減少了”評分也較低，這由于連鎖零售業是銷售終端，消費者的需求多元化，連鎖零售業要滿足消費者的需求，所以供應商數目就很多，不會有明顯的增減變化。

從外包非核心能力來看，外包非核心能力的4個指標總體評分都沒有超過3.50分，說明外包非核心能力在連鎖零售業戰略采購中運用的不太好，有待于進一步加強。其中“公司的一些物流活動也開始外包”的評分較其他幾項高一些，說明連鎖零售業的一些物流運輸活動開始外包。

從采購整合來看，采購整合4個指標的評分都超過了3.5分，說明連鎖零售業在戰略采購的實踐過程中，采購整合應用的比較好，其中“采購經理基于供應市場分析向戰略決策部門提出公司發展方向或戰略風險規避的建議”評分3.91分，說明采購部門地位有了很大的提高，連鎖零售業比較重視采購部門的發展。

從發展長期合作交易關系來看，發展長期交易合作關系的7個指標中各個指標評分都在3.5分以上，較戰略采購決策的其他量表得分較高，說明連鎖零售業比較注重和供應商建立長期合作交易關系，已經從傳統的一味壓價向雙贏轉變，與供應商建立了良好的合作伙伴關系。

五、 總結

通過對連鎖零售業戰略采購問題的調查分析，我們發現：（1）連鎖零售業的采購難題中大都與供應商有關，同時也說明連鎖零售業實施戰略采購的必要性；（2）總體來看，連鎖零售業采購主管對戰略采購的認識還處于缺乏理論指導的自發狀態，對戰略采購的總體認識水平不高；（3）企業規模對戰略采購認識程度有影響，大型企業對戰略采購的認識程度要高于中、小型企業；（4）戰略采購的整體實施程度相對較好，針對不同的戰略性采購決策，設計供應商群體和外包非核心能力是戰略采購實施過程中最為薄弱的環節，在企業中被實施的程度要差于采購整合和發展長期合作交易關系，其中發展長期合作交易實施程度最好。

戰略采購運用于連鎖零售業，是企業采購的發展方向，是現代市場經濟發展和競爭激烈的必然結果，通過運用戰略采購理論，對于連鎖零售業有很好的現實意義。盡管可能不同的企業面臨的具體環境有所差別，使用方法也不盡相同，但是戰略采購的思考方法和角度，以及將采購的職能和供應商合作提高到戰略的高度來分析，是值得大多數企業借鑒和學習的。

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作者簡介：鄧愛民，博士，湖南大學交通運輸與物流研究所所長，湖南大學工商管理學院教授；齊晶，湖南大學工商管理學院碩士生；張娟，湖南大學工商管理學院碩士生。

收稿日期：2007-10-18。