高績效工作系統與組織績效研究述評

摘要：高績效永遠是組織追求的目標，存在的根本。高績效工作系統自提出以后，一直受到廣泛關注。文章經過對相關文獻的梳理，總結了國內外高績效工作系統的研究成果以及存在的問題，并提出了未來的研究方向。

關鍵詞：高績效工作系統；組織績效

一、 引言

20世紀80年代，美國制造業不斷加劇的競爭結果表明，依靠提高生產技術，優化市場營銷策略，降低企業綜合成本等具體手段來增強綜合競爭力的成效并不明顯或并不持久。（張澤躍、胡斌，2002）因此，如何改變以科學管理為基礎的人力資源管理系統，成為當時美國人力資源管理領域最現實的課題。1995年，Huselid提出了被后人稱為具有“通用性”的人力資源管理研究方法。該方法假定存在高績效工作系統，存在最佳的人力資源管理實踐，這種“理想模式”有助于企業績效最大化。后來，越來越多的其他國家的學者也加入了構建“理想模式”的研究，使得當今國際人力資源管理的大多數研究都集中在“高績效工作系統”或“最佳活動”上。（趙曙明，2001）

筆者經過相關文獻梳理，認為當今高績效工作系統的研究成果主要集中在以下幾個方面。

二、 高績效工作系統的含義及結構

1． 關于高績效工作系統含義的觀點。目前西方學術界對“高績效工作系統”（High Performance Work Systems，HPWS）還沒有形成嚴格的定義，因為它涉及的內容太廣泛，而且有許多不同的提法，如高績效工作系統、高參與工作系統、高承諾工作系統、最佳人力資源管理活動和彈性工作系統等。

Nadler、Gerstein和Shaw（1992）認為，高績效工作系統是“一種能充分配置組織的各種資源，有效地滿足市場和顧客需求，并實現高績效的組織系統”。Huselid、Jackson和Schuler（1997）則把高績效工作系統定義為“公司內部高度一致的確保人力資源服務于企業戰略目標的系列政策和活動”。Edwards和Wright（2001)認為，高績效工作系統蘊涵的理論假設是，組織善待自己的成員，員工會改進工作態度，并不斷增加滿意感和承諾感。這種態度會不斷影響到行為，反過來就能促進組織績效的改善。我國學者吳澤福、吳捷（2002）認為：一個完善的高績效工作系統的基本模式是根本區別于傳統等級制度的企業模式，通過最大化員工知識、技能、應變能力、主動性，迅速贏得組織競爭優勢的人力資源管理實踐、工作組織結構、生產運作程序的有效協調系統，是技術系統與社會系統的有機整合體。李華、李傳昭和陳楊（2004）認為高績效工作系統應當是一個以提高員工對企業的投入為核心，以提高企業績效為最終目的，以工作結構設計、人力資源管理實踐、組織文化建設及其他技術和管理支持的子系統等為手段的一個綜合的復雜系統。

2． 關于高績效工作系統結構的觀點。Bailey和Merritt（1992）認為高績效工作系統由員工能力、員工激勵和員工參與決策的機會三部分組成。后來，MacDuffie（1995）也提出，人力資源管理實踐系統要能改善組織績效，必須具備三個要素：（1）員工必須具備相當的知識和技能；（2）人力資源管理實踐活動必須能激勵員工充分發揮他們的知識和技能；（3）必須能讓員工自主地幫助組織實現目標。Appelbaum（2000）在此基礎上提出了著名的高績效工作系統“AOM”模型，把組織績效看作是組織核心要素結構的派生功能，而該組織結構則是由員工能力（Employee Ability）、動機（Motivation）和參與機會（Opportunity to Participate）三要素構成，任何組織要提高自己的績效，必須致力于對三要素構成的改善。劉善仕、周巧笑（2004）則概括地指出能為組織帶來高績效的人力資源管理實踐系統，往往有如下典型特征：為了提高員工的能力，組織嚴格招聘新員工，注重對員工技能的培訓和開發；為了激勵員工，組織采取基于貢獻的分配方式，關注員工在組織內的職業發展，關注員工的職業穩定和安全；為了給員工創造更多的參與機會，組織致力于組織結構、業務流程和工作設計方面的改善，通過包括工作團隊、顧客導向和注重品質、彈性制造系統、確保持續改進的團隊流程、溝通和信息共享機制等的安排，來吸引員工積極自主地參與旨在實現組織目標的各種活動。

三、 人力資源管理措施對組織績效的影響

Lawler E． E． ，S． A． Mohrman，G． E． Ledford Jr. （1998）提出組織需要向員工提供一個新的合同作為吸引、保持、激勵、發展和建立效忠、高個人績效的方式。這種強調持續雇用的新合約是基于績效和對組織戰略具有恰當的技能配置。在這個組織中員工基于他的績效和能力發展獲得報酬。報酬可以以很多不同的形式得到。但是必須反映勞動力的價值，這個價值對組織是有吸引力的。這種報酬包括有挑戰性的工作、學習的機會、被尊重的對待以及實質性的回報。Lawler教授的研究表明，相比較其它組織，采用將技能發展聯系持續雇用和基于績效的報酬的組織可以更有效的應對變革。通過成功的吸引、保持、激勵高績效個體，組織可以達到高的績效水平。同時，員工的報酬也會提高。這會增強員工的動機和許諾，導致良性循環。

倫敦經濟學院的Paul Gollan和E．Davis（1998）關注作為高參與管理關鍵成分的員工信息和咨詢這個主題。他引用一系列研究指明采用這些實踐可以促進員工參與的更好的執行以及員工滿意度的提高和承諾的增強。他們認為存在確鑿的證據證明員工參與的執行與更好的組織績效相關。但是，對于成功執行高參與管理又有很多的必須條件。這些條件包括一個為了更好的執行員工參與而提供領導能力管理團隊，對參與決策過程的員工提供有效地培訓和支持，以及為減少員工恐懼和焦慮的有效溝通戰略。

Bailey（1993）提出企業的人力資源經常沒有得到充分的利用，其原因是員工在工作中并沒有發揮他們的最大潛能。如果企業的人力資源管理措施能夠影響員工的動機和能力，就可能進而影響員工對企業的貢獻水平從而促進企業的整體績效水平。高績效工作體系對企業財務績效的影響在一定程度上是通過這些高績效的人力資源管理措施影響員工的離職率和生產率而實現的。

Guthrie（2001）在對多個行業164家新西蘭企業的樣本進行了調查以后發現，人力資源管理實踐與員工隊伍穩定和生產率之間存在一定的關系。在工作參與度高的系統中，員工穩定與生產效率正相關；對于員工參與度低的企業，員工穩定與生產效率負相關。

張一馳、黃濤和李琦結合中國的調查數據運用探索性因子分析的方法在高績效工作體系的構成因素上進行整合，并對因子之間的相關性進行考量。研究發現高績效工作體系的有效性相對集中的體現在人力資源的基礎管理、員工參與、程序公平和人力資源的管理重點這四個因子上。張一馳等人將企業人力資源管理工作分為三個層次：第一層是對經營績效影響差異不明顯的基礎工作，第二層包括員工參與、程序公平、管理重點和人際溝通四個因子，在功能上這一層解決了員工激勵問題。第三層包括人才來源、錄用標準和資歷的作用三個因子，在功能上解決了員工能力問題。其中后兩層的人力資源管理工作的質量和水平及其穩定性和連貫性對企業的財務經營結果和長期發展產生重要影響。

上述研究中研究者對人力資源管理措施的關注主要集中在三個方面：員工參與、員工能力、員工動機。這也是Appelbaum提出的高績效工作系統的模型的構成三要素。上述研究表明，這三方面人力資源管理措施的采用都與組織績效正相關。

四、 高績效工作系統對組織績效的影響

Peter Berg（1999）基于美國鋼鐵行業中13個工廠里的1355名計時工人的調查樣本，檢驗HPWS對員工工作滿意度的影響。自變量HPWS包括雇傭安全、工作與家庭的平衡、雇傭關系、員工決策參與、信息分享及變動報酬等人力資源管理活動，控制變量則包括工作小時數、小時工資水平、員工對工資公平的認知、年齡、性別、工作年限以及教育程度等。結果表明，HPWS對工作滿意度的影響與下列因素有關:工作角色和崗位職責的定義、雇傭關系以及員工工作和家庭責任的平衡。那些認為可以在崗位中應用其技能和知識、認為雇傭關系良好以及認為公司可以幫助平衡工作和家庭責任的三類員工會具有較高水平的工作滿意度。

Bill Harley（2002）采用澳大利亞1995年工業關系調查數據研究了高績效工作體系和員工產出之間的關系。在這項研究中，HPWS包括激勵機制、溝通渠道、團隊工作、雇員安全、培訓等。員工層次的結果變量包括員工工作的自主性、安全感、努力水平、對管理層的態度、離職傾向、工作壓力和工作滿意度。該研究的控制變量主要考慮了工作場所的特征和員工的人口與職業特征。Harlev通過對這些變量的分析研究HPWS活動對員工態度的影響，以檢驗這個領域中關于HPWS的兩種觀點:支持者認為，HPWS增強了員工工作自由度，進而提高了工作態度，使得組織績效提高；反對者認為HPWS引起的結果是工作強度的提高，在此過程中即使能增加員工工作的自由度，這種自由度所帶來的邊際收益也是很小的。B. Harley的研究結果并沒有對上述兩種觀點中的任何一方提供支持，而是發現這些HPWS在任何方面都沒有給員工帶來顯著的差異。

Sean A．Way（2002）利用美國統計局的全國雇主普查的第二階段調查數據，針對一個美國小企業（企業雇員人數在100人以下、20人以上）的樣本，對高績效工作體系對企業績效的影響進行了研究。在該研究中，HPWS包括員工招聘方式、以團隊為基礎的業績報酬、薪酬水平、工作輪換、自我管理的團隊、正式培訓、員工參與，因變量包括員工離職和勞動生產率。控制變量包括資本密集度、工會成員比率、企業規模和企業所在行業。Way檢驗了HPWS和企業績效的中間預測變量的關系，結果發現采用HPWS和低的勞動力離職有關，但是和勞動生產率沒有關系。

在Gil A．Preuss（2003）對醫院的高績效工作體系效果的研究中，所采用的績效衡量標準是醫護人員工作過程中發生不正確的處理方式或者藥物劑量的頻率，并使用組織內部工作單位的績效結果而不是整個組織的績效結果作為預測變量。研究結果發現，高績效工作體系通過改善醫護人員工作過程中的信息質量而有助于減少護理過程中出現的差錯。

P．Cappell D．Neumark（2001）運用美國統計局全國雇主普查獲得的1977年~1996年長達20年的數據對高績效工作體系實施的效果進行了檢驗。這項研究的結論是高績效工作體系對企業用單位勞動成本的產出衡量的總體勞動生產率沒有影響。

與此相似，HarvieRamsay、Dora Scholarios和Bill Harley（2000）認為，從高績效工作體系到員工產出再到企業績效的關聯性可以說完全沒有被驗證。

張一馳（2004）指出，高績效工作系統對組織績效的作用依賴于一系列的前提條件。高績效工作體系對企業的影響首先表現在人力資源效率，但是這種改善通常是在企業員工工作態度、努力程度具有現實的改變空間的前提下，這也構成了高績效工作體系產生效果的人力資源條件，也是必要條件。要使組織產生可以觀察和衡量的績效，還需要員工具備提高績效水平的工作能力和工作知識；需要工作組織和工作設計在技術上為績效的改善提高物理空間。最后，要使企業組織的財務結果改善，還要求企業實施高績效工作體系的收益高于其實施的成本。

綜上可見，研究人員在探討高績效工作系統對代表企業績效的員工滿意度、離職率、員工產出等指標的影響上存在較大爭議。某些研究證明高績效工作系統會對企業績效產生積極影響，但又有更嚴謹的研究表明這種影響是不成立的。張一馳所提出的高績效工作系統生效條件在一定程度上解釋了這種爭議產生的緣由，并為企業設計高績效工作系統提供了指導意見。

五、 存在的問題和展望

目前對于高績效工作系統的研究還存在很多的問題，這些將成為未來主要的研究方向：（1）高績效工作系統的內容涉及工作流程設計、組織結構、人力資源管理措施等很多方面內容，目前的研究對于高績效工作系統如何定義意見不一。（2）目前的研究對“最佳人力資源管理實踐”尚無定論。對于最佳人力資源管理實踐，在以往的研究中不同的學者提出了很多不同的措施。這些措施在每個研究中的定義、組合方式以及所選用的績效指標都不相同。另外不同的學者對每個措施對組織績效的影響的評價也不盡相同。（3）對于人力資源管理措施的內部一致性和外部一致性問題，不同的研究得出的結論也截然不同。（4）高績效工作系統通過何種機制對組織績效產生影響還不明確。還不能提供有利的證據，表明人力資源管理與其他資源一樣，是企業獲取競爭優勢的源泉。（5）目前的研究大都集中于高績效工作系統對組織績效的影響，而對組織中個人的影響研究的較少。

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作者簡介：吳慈生，合肥工業大學管理學院工商管理系主任、教授；孫薇，合肥工業大學管理學院碩士生。

收稿日期：2007-10-24。