供應鏈合作關系發展及制約因素分析

摘要：供應鏈合作關系的核心就是供應鏈合作伙伴之間的關系，文章從供應鏈合作關系形成與發展的過程來說明在供應鏈企業中建立戰略合作伙伴關系是供應鏈合作的必然趨勢，同時，分析了影響供應鏈合作關系形成的驅動力和環境因素，并提出了供應鏈合作關系與環境關系模型以及影響供應鏈合作關系的多變量模型。

關鍵詞：供應鏈合作關系；形成；發展；制約因素

隨著市場競爭程度的日益激烈，各個企業為了自身的生存和發展，彼此之間紛紛建立各種合作關系，從傳統的買賣或供需關系一直到目前許多企業采用的動態聯盟或虛擬企業合作形式，無不是為了適應外部激烈的競爭環境的需要。20世紀90年代以來，供應鏈管理作為一種新的競爭戰略模式一出現便被許多企業廣泛使用。供應鏈管理目標的實現主要是通過對供應鏈上的成員進行業務集成，而這種集成的核心則是供應鏈合作關系。而實質上供應鏈合作關系就是一種契約關系，是供應鏈上合作伙伴之間訂立契約進行合作的一種具體存在形式。

一、 供應鏈合作關系的含義

馬士華（2000）把定義為供應鏈合作關系（Supply Chain Partnership，SCP），也就是供應商—制造商（Supplier—Manufacturer）關系，或者稱為賣主/供應商—買主（Vendor/Supplier—Buyer）關系，是指以供應鏈為基礎，在利益驅動機理作用下，通過各種協議、契約結成的供應商與用戶之間共享信息、共擔風險、共同獲利的一種合作關系。這種戰略合作關系形成于供應鏈管理環境下，形成于供應鏈中為了特定的目標和利益的企業之間。供應鏈合作關系形成的原因通常是為了降低供應鏈運作的總成本、降低庫存水平、增強合作伙伴之間的信息共享、改善相互之間的交流、保持戰略伙伴相互之間操作的一貫性、產生更大的競爭優勢，以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨期、用戶滿意度和業績的改善和提高。顯然，供應鏈合作關系必然要求強調合作和信任。比如供應鏈的成員之間在新產品、新技術合作開發以及RD的共同投資方面、各種銷售和庫存數據和信息的交換與共享，以及更為關鍵的是在供應鏈各個節點企業之間的無縫連接和合作，使各個節點企業相互在設計、生產、競爭策略等方面進行良好的協調。當然這種合作關系并不僅僅局限于供應商和制造商之間，還可以包含供應商、制造商以及零售商等供應鏈上的各個節點企業之間的合作。因此，在供應鏈合作伙伴關系環境下，合作伙伴之間應建立一種長期穩定的、信任與合作的雙贏的戰略聯盟關系，建立戰略聯盟關系是供應鏈戰略管理的重點，也是集成化供應鏈管理的核心。

二、 供應鏈合作關系形成的驅動力

1． 企業核心競爭力。企業的核心競爭力是指企業具有某種能力，這種能力使其他企業不能模仿或者其他企業能夠模仿但需付出極大的成本或代價而使得難以擁有這種能力。它是建立在企業核心資源的基礎之上，企業技術、產品、管理、文化的綜合優勢在市場上的反映，同時也是一個組織內部具有的一系列互補的技能和知識的結合，既有一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力，又為顧客提供某種特殊的利益。馬士華等（2000）則認為核心競爭力是企業借以在市場競爭中取得并擴大優勢的決定性力量。企業核心競爭力具有價值優越性、難替代性、差異性和可延伸性等四個特點，從而說明具有核心競爭力的企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀，能為顧客帶來較大的利益，生產出來的產品在市場上不會輕易被其他產品所替代，在同行業中與眾不同，至少比其他競爭者優越，不僅能為當前提供某種特殊的產品或服務，而且還可以幫助企業下一步開發新的產品或進入新的領域。企業競爭優勢的取得就在于是否擁有核心競爭力，因為任何一個企業擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的企業業務領域中都獲得競爭優勢，因此必須將有限的資源集中在具有核心競爭力的核心業務上，企業的核心競爭力的本質是企業特有的知識和資源（馬士華，2000），供應鏈合作伙伴關系既是保持和增強自身核心競爭力的需要，也是企業在其他領域利用其他企業核心競爭力的需要，同時與其他企業的合作伙伴關系也是保持企業核心競爭力的有效手段，企業通過把非核心業務由合作伙伴來完成，那么企業就能集中精力在核心競爭力的培養，集中企業內部的各個方面的資源、能力不斷增強核心競爭力。

2． 不斷變化的顧客期望。20世紀90年代初期，隨著供應鏈管理的出現與應用，以及技術的飛速發展和日益復雜、市場競爭的更加激烈、消費需求的越來越多元化和快速變化，對企業運作提出了更高的要求，企業很難擁有足夠的資源生產價值增值鏈上的眾多產品，即使企業擁有足夠的資源和能力，由于規模不經濟等原因，產品價格也不具有競爭力。與此同時，產品的生命周期越來越短，對產品革新的要求越來越高，大規模生產越來越被滿足客戶個性化需求的定制生產所取代。企業為滿足消費者需要不斷進行個性化的產品設計，面對市場上廣闊的產品選擇范圍要求企業的特色，同時消費者對產品質量和可靠性以及優異性能的要求，并且要求顧客具有快速反應滿足顧客需求的能力，以及提供高水平的顧客服務的能力。這些變化的出現要求供應鏈上企業網絡實現良好的合作，從而提高反應速度，減少浪費、實現運作的高效率，從而更好的滿足顧客的需求。這樣供應鏈合作關系逐步引起了廣泛的關注。

3． 業務外包戰略。在供應鏈管理環境下，企業強調集中精力和資源在核心競爭力上，強調根據企業的具體情況和自身特點，專門從事某一個領域、某一專門業務，只在某一方面形成自己的核心競爭力，這就必然要求企業將其他非核心競爭力的業務外包給其他企業去做，這就是目前許多企業采用的業務外包戰略。供應鏈管理環境下的資源配置決策是一個不斷增值的決策過程，如果企業能夠通過業務外包以更低的成本獲得比自制更高價值的資源、更短的生產時間和更高的生產率，那么企業就應該選擇業務外包，它可以使企業減少固定資產的投資、降低成本，減少浪費，從而獲取比較優勢。在供應鏈上每個企業外部專門的外包供應商把資源集中在某個領域（零部件、配件與各種服務），企業可以從供應商中的規模效益中獲益，并且外包供應商在某個具體的領域擁有更多的專家和先進的技術，專業水平更高，因而質量可以比企業自制更好，成本更低。實行業務外包戰略還可以使企業保持柔性優勢、質量優勢和專業化優勢，供應鏈管理的出現，使企業從傳統的“縱向一體化”轉向“橫向一體化”，加快了企業的發展速度和技術革新，通過供應鏈上不同企業的外向資源配置，企業可以在全球范圍內選擇最優秀的合作伙伴以實現技術上的創新，并敏捷相應市場需求的變化，與市場需求變化保持同步，利用供應鏈上不同企業的技術資源和技術優勢，所以企業能在需要的時候以最快的速度對用戶的特殊需求做出反應，從而實現運作柔性和保持競爭優勢。在這種條件下，為增強供應鏈的競爭力，就需要不斷提高供應鏈各個企業的成本、質量和柔性優勢，不斷加強供應鏈企業的合作關系，爭取做到技術、信息等各種資源達到共享，提供更高質量的產品和更好的服務。加強供應鏈上各個企業的良好合作關系，可以實現對市場需求的快速反應，保證企業在用戶需要的時候及時提供產品和服務。

三、 供應鏈合作關系的形成與發展

1． 傳統的供應商—客戶關系。第一個階段是傳統的企業關系。在這種傳統的企業與企業的關系中，供應管理就是物流管理，企業之間的關系主要是“買—賣”關系。Sharpiro（2002）認為一般買賣關系的首要目標是要使購買的產品或服務的價格最低，由此，買方必然在供應商之間引起價格的競爭并通過在供應商之間分配采購數量來對供應商加以控制，同時與供應商的關系也只能是短期合同的關系，傳統的企業關系主要是基于這種買賣關系。這時企業是以生產為中心的，供銷處于次要的、附屬的地位，企業間很少溝通與合作。

基于這種企業關系，企業的經營管理理念是以生產為中心的，供銷處于次要的、附屬的地位。企業間很少溝通與合作，更談不上企業間的戰略聯盟與協作。從20世紀70年代以來，由于1973年第一次石油危機的影響導致了需求的大量萎縮，在投資性工業產品領域尤其嚴重，處于戰后繁榮的黃金時期的美國經歷了對商品需求從賣方市場向買方市場的轉變，推動了產品價格的削減，這時的客戶與供應商的關系基本上還是一種傳統的、簡單的買賣關系，這種關系的著眼點一般局限在價格、質量等少數幾個方面，買賣關系是基于價格的關系，買方在賣方之間引起價格的競爭并在賣方之間分配采購數量來對賣方加以控制。

2． 物流關系。第二個階段是物流關系階段。為了達到生產的均衡化和物流的同步化，基于JIT、TQM的物流合作關系應運而生，這種合作關系可認為是一種基于作業層和技術層的合作，強調的是物流的順暢和生產的協調，但是在信息共享、服務支持、群體決策、柔性等方面都不能很好的適應市場競爭的需要。

從傳統的以生產為中心的企業關系模式向物流關系模式轉化，JIT和TQM等管理思想起著催化劑的作用（馬士華等，2000）。1973年的石油危機也使世界認識到一種全新的日本式生產管理方法——準時化生產的先進性。美國的管理學家和企業在對這種方法進行認真研究之后，總結出精益生產（廣義JIT）方法。它的基本目標是尋求消除企業生產活動各方面浪費的原因，包括員工關系、供應商關系、技術水平及原材料、庫存的管理。JIT生產要求消除各種形式的浪費，反對過量庫存（或安全庫存）的存在，這就要求供應商進行頻繁的供貨，而JIT要求生產的快速反應，就要求制造商與供應商共享生產計劃，簡化甚至取消供應產品的驗收檢查程序。對產品質量的保證主要通過對供應商初期的質量認證。因此，在JIT下，制造商必然要減少同一部件的供應商數量并與供應商實現一定程度的流程集成和合作。在供應鏈上的企業為了達到生產的均衡化和物流的同步化，必然要加強部門與部門之間、企業與企業之間的合作與溝通。但是，這種基于簡單物流關系的企業合作關系，在供應鏈合作中其實是一種處于作業層和技術層的合作，簡言之，實際上就是處于一種戰術層面的合作關系。

3． 戰略合作伙伴關系。最后則是供應鏈合作伙伴關系階段。隨著越來越激烈的市場競爭，對企業的柔性和敏捷性提出了更高的要求，因此企業對與其合作伙伴在信息共享、服務支持、并行工程、群體決策等方面的合作就需要提升到一個戰略的高度，供應鏈企業的戰略性合作伙伴關系應運而生。和傳統的企業關系相比，供應鏈合作關系更加強調基于時間（Time—based）和基于價值（Value—based）的管理方式，更加強調合作和信任，強調新產品/技術的共同開發、數據和信息的交換以及市場機會的共享和風險共擔。

20世紀80年代以來，西方企業尤其是跨國公司迫于強大的競爭壓力，開始對企業競爭關系進行戰略性的調整，紛紛從對立競爭走向大規模的合作競爭；其中合作競爭最重要的形式之一就是建立企業戰略聯盟。從20世紀90年代后期，供應鏈合作關系開始進入戰略聯盟關系時期，企業之間在過去是你死我活的競爭，現在則由于市場全球化的發展，競爭的激烈程度大大增加，經營風險也不斷加大，企業之間不得不加強更緊密的合作，于是便逐漸出現以“雙贏”或“多贏”為主導原則的合作競爭和實現企業間的戰略聯盟。

從傳統的供應商—客戶關系到供應鏈管理的發展過程中，供應鏈合作越來越深入、廣泛，也越來越重要。基于簡單物流關系的企業合作關系，在合作伙伴之間的信息交換與共享（透明性）、服務支持（協作性）、并行工程（同步性）、群體決策（集智性）、柔性化與敏捷性等方面都不能很好地適應越來越劇烈的市場競爭的需要，企業需要更高層次的合作與集成，于是產生供應鏈企業間的戰略合作伙伴關系，主要以實現集成化戰略合作伙伴關系和以信息共享的網絡資源關系為特征。

四、 供應鏈合作關系中的制約因素

供應鏈合作是處于合作各方的關系的大環境中的，合作關系的大環境對合作能否順利進行起著重大的影響。如果供應鏈上各方沒有一個良好的合作關系，要求他們共享信息是很困難的，也不可能協調解決好涉及合作的各種復雜的問題。供應鏈合作的一個主要思想是供應鏈上各方的行為要立足于供應鏈總體的最優，在此基礎上通過協調分享供應鏈運作優化的成果，而不能持本位主義，僅僅立足于自身利益的考慮。要做到這一點，也需要良好的關系的環境來保障。

很多學者對供應鏈中的合作關系進行了研究，研究者試圖組織起激發伙伴關系形成的因素，從而管理伙伴關系及其輸出，他們在開發伙伴關系的模型方面也做了很多努力，提出了作為這些模型組成部分的許多變量如：伙伴間的合作與信任（Anderson etc．，1990），良好的交流（Reddy 1986；Fram 1993），變化適應性（Breman 1999；Joseph 1995），對行業的觀點（Kasouf，1997），獲利能力（Fram，1993）等等。本文認為要建立良好的合作伙伴關系主要應該考慮以下幾個方面因素：

1． 信任。在供應鏈戰略合作關系建立的實質階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享，相互進行技術交流和提供設計支持。供應鏈合作往往是將原來由各個成員各自單獨控制的活動轉變為共同控制，這里涉及到控制權的轉移，比如零售商和供應商的信息共享，比如VMI（供應商管理庫存）等等，分別涉及信息的控制權和庫存的控制權。而信任意味著相信對方不會采取機會主義行為，不會采取損人利己的行動。沒有信任也就很難有控制權的轉移。只有建立了良好的信任關系，才能有良好的供應鏈合作。在實施階段，相互之間的信任最為重要。

2． 文化。人們的行為方式由文化決定。因為管理不是處理具體的東西，而是處理對于“人”有意義的信號，這種信號是在家庭、學校、社會等特有的文化背景下形成的，因而文化必然滲透于管理和組織的全過程（Hofstede，1980）。影響供應鏈合作的文化包括民族文化和組織文化。他們共同作用的結果在很大程度上決定了供應鏈中的組織的雇員的行為。供應鏈上具有相同或類似的組織文化的企業有利于解決企業結構和文化中社會、文化和態度之間的障礙，并通過不同企業之間的文化整合，適當地改變企業的結構和文化沖突的現象，在合作伙伴之間建立統一一致的運作模式或體制，解決業務流程和結構上存在的障礙。

3． 企業高層的態度和合作愿景。供應鏈上各個企業高層的態度對于供應鏈合作關系至關重要，良好的供應鏈關系首先必須得到最高管理層的支持和協商。只有最高層領導贊同建立合作伙伴關系，企業之間才能保持良好的溝通，建立相互信任的關系。同時，還要求各個企業高層要有建立戰略合作伙伴關系，進行供應鏈集成的共同愿景，即被供應鏈上各方接受和認同的合作的愿景，通過建立共同愿景可以使供應鏈各方明確努力的方向，克服一切阻力和困難，不斷努力達到共同的目標。

4． 合作伙伴能力和兼容性。供應鏈上各個企業能力包括研發能力、市場營銷能力、技術能力、管理能力等等之間存在著差異，因此，在供應鏈合作伙伴間要進行優勢互補，突出各個企業各自的核心競爭力，發揮自身的業務專長，同時，還要考慮各個不同企業在能力、技術和文化等等各個方面的兼容性，合理處理好供應鏈上總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務穩定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等。

5． 沖突的解決機制。由于供應鏈成員之間利益的多元化，也由于供應鏈組織之間和組織內部各個成員的背景、經驗、認識角度各不相同，供應鏈組織及其成員之間出現沖突與分歧是很自然的。沖突既有破壞性的一面，也有建設性的一面。雙方目的一致而手段不同而導致的沖突多屬于建設性的。而雙方目的或認識不同而導致的沖突多屬于破壞性的。由于沖突有不同的影響，處理不好就會挫傷合作的積極性，引發供應鏈合作各方的不信任感，甚至會導致合作聯盟的分裂。所以是否擁有一個健康的沖突解決機制是影響供應鏈合作伙伴關系的重要因素。

參考文獻：

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2．（英）克里斯托弗．物流與供應鏈管理：降低成本與改善服務的戰略．北京：電子工業出版社，2003．

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5．（美）柯恩，（美）羅塞爾．戰略供應鏈管理：供應鏈最佳績效管理原則．北京：機械工業出版社，2006．

作者簡介：楊忠，南京大學商學院教授、博士生導師；陳長彬，南京大學商學院博士生。

收稿日期：2007-10-18。