中小企業的逆位五行

目前我國中小企業總數已超過800萬家占企業總數的99％，其工業產值，實現利稅和出口總額分別占全國的60％、40％和60％，容納城鎮75％的就業人口。但是，隨著國內市場的進一步開放和貿易壁壘的逐步消除 外國產業資本與金融資本迅速進入國內市場，并在各類資源與理念上有形無形地確立了游戲規則，中國中小企業拿什么與國內外大鱷競爭呢?

有人說，依靠以本土化為基礎的執行系統。

但筆者近年在企業咨詢中發現，中小企業執行力普遍偏弱，其主要原因不在于員工素質低，也不在于缺乏規范的業務流程和制度，而在于企業組織結構設計的不合理。中小企業組織結構常見的弊病集中表現在五個方面，我們結合公司操作的案例，對解決這些病癥提供方法和策略，并總結出相應的組織效率提升原則。

本文出現的企業及其背景

A：企業：經過近10年的打拼、現已成為一家年銷售額4億多元的中高檔服裝企業。

B：企業：一家具有8年歷史、年銷售額近10億元的知名摩托車生產企業。

C：企業：一家代理國內知名葡萄酒品牌、年銷售額近4億元的渠道企業。

癥狀一：管理層級過短(過于扁平)，管理幅度不平衡

管理層級指最高管理者到最基層員工之間設置的機構層次，管理幅度指平均每位管理人員管理員工的數量。在企業規模一定的情況下，管理層級和管理幅度是一種反比例關系。

中小企業要保證市場反應速度，其管理層級應該處于扁平狀態，管理幅度相對較寬。但有些企業管理層級過于扁平，致使其管理幅度畸形。

從圖1看，你可能認為這個組織架構設置是比較合理的，管理層級和管理幅度都比較恰當。但實際上，我們通過深度訪談發現，這個組織架構圖只是一個表象，企業在實際運作中，一級部門領導基本上被架空，二級主管多數直接向集團總經理匯報工作，造成集團總經理日理萬機，一年到頭幾乎沒有休息日。集團總經理極為苦惱：“每次4個多小時的周例會搞得我頭都暈了，50多個下屬對我匯報工作，完全超過了我的管理幅度。”

項目小組經過認真分析發現，問題的根源在于部門設置時沒有充分考慮到員工的素質。該企業很多部門經理是公司創業元老，為了照顧他們的情緒，才讓他們占據了現在的位置，但其素質并沒有達到相應位置的要求。所以，集團總經理在很多重要的事情上就直接和部門主管對話，這樣，三級管理層級體制人為地變成了兩級，職位越高的管理者管理幅度越寬。

找到問題的根源后，我們重組了A企業組織架構，成立了國內營銷中心，舉薦一位銷售經驗豐富的元老作為國內營銷中心的負責人，統籌國內銷售工作。重組后的組織架構的實際管理層級比較合理，同時高層領導的管理幅度也調整在其能力范圍之內，集團總經理的下屬只有五位。

癥狀二：缺乏戰略性思考，職能板塊缺失

在我們服務過的中小企業中，普遍存在重銷售、輕市場、重執行、輕計劃和檢查的現象。

C企業作為一個大型酒類代理商，其部門和崗位是按照配送商角色來設置的，我們用市場導向型營銷組織職能圖來梳理和分析C企業缺失哪些職能。

對照圖3和圖4，我們就會發現，C企業在營銷計劃和檢查方面的職能明顯缺失或偏弱，營銷計劃、終端檢查和監督，促銷活動策劃等沒有得到有效的執行。

癥狀三：區域(省區)營銷組織的放權導致區域(省區)經理成為獨立王國中的國王

從圖6可以看出，總部營銷中心的任何指令(包括市場，銷售，行政和財務等)要想傳達到省區，都要經過省區經理，而且省區的任何信息要向總部反饋也都要經過省區經理。同時，省區經理還對本區域有絕對的人事裁決權。這樣會有什么結果呢?多數省區經理對總部報喜不報憂，當然省區的企劃員、業務員，人事專員和會計也唯省區經理的馬首是瞻，總部營銷部門很難了解到一線的真實市場、銷售信息，久而久之，省區就變成了一個獨立王國，腐敗官僚作風盛行。

經過深度訪談我們發現 要避免區域營銷組織成為獨立王國，有效方法是對區域營銷組織實行有效授權，對省區的企劃員 業務員、人事專員和會計進行雙重管理和考核，同時信息傳遞也是雙向和多層次的。變改后的日企業有效授權性區域營銷組織中，信息傳遞呈矩陣狀態，既保障了組織的授權，又避免了“一人專權”情況的發生。

癥狀四：部門職能交叉嚴重，部門，崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷

由于崗位設置缺乏相應的工作分析，導致崗位職責模糊，部門職能交叉嚴重。

如A企業的生產廠和售后服務部重復設立質量檢驗崗位，浪費了資源，出了問題互相推卸責任的現象時有發生。

癥狀五：對區域營銷職能崗位(如分公司促銷員和售后服務人員等)進行單線管理和考核

在組織管理咨詢的過程中，常常聽到客戶說“分公司促銷主管經常虛報促銷員名額，虛報促銷員提成額，我們公司每年在這一塊就要損失上百萬元”，“分公司售后服務人員經常不聽從分公司經理的領導和指揮，矛盾重重”。

通過走訪片區經理和片區促銷員，我們發現，之所以會出現片區促銷主管虛報促銷員名額和提成數量的現象，是因為監察部的促銷主管根本不了解片區促銷員的日常工作情況，包括片區促銷員的實際人數和提成數量，這方面信患最清楚的是片區經理，而片區經理卻不能對片區促銷員考核，這無疑給片區促銷主管瞞報、虛報提供了機會。為此，解決方案出來了：

對片區促銷員實行交叉管理，片區業務員，片區促銷主管和片區經理對其進行日常工作指導和考核，總部主要負責策略擬定，促銷員培訓和促銷員工資和提成的審核等。

我們欣喜地看到，我們服務過的中小企業徹底解除了上述組織癥狀，建立了適合中小企業自身發展的組織體系，企業執行力大幅度增強，正在從優秀邁向卓越!