創業者及其團隊：大海航行中的舵手（下）

在上一講中，我們介紹了兩種不同類型的創業動機和創業者五種性格或行為特征，即想做點兒事，不甘于默默無聞；挫折能耐，內心平衡；會給自己找樂，看瓶子的另一半；知道學習，不知道辛苦勞累；講誠信，挺合人兒。同時我們也指出，這五點只是成功創業的必要非充分條件。也就是說有了這些特點，創業者不一定成功，但是如果不具備這些性格特點或行為方式，則失敗的可能性很大。

接下來，我們繼續介紹“創業者及其團隊”所要涉及到的另外兩個重要問題，即創業者需要什么樣的能力以及他們應該如何組建自己的創業團隊。

核心能力：精神領袖

理想狀態下，創業者一般需要在市場營銷、生產制造、技術研發、企業財務或人力資源等不同領域工作數年，已經形成了堅實的基礎、廣泛的經營能力和技術訣竅。不過，現實中很難有一個創業者在以上各個領域都很出色，更多的情況是他們在某個領域具有優勢，但在其他方面并不突出。通常來說，一名優秀的創業者應該具備以下兩大方面的能力：凝聚人心的技能（精神領袖）以及某些方面的專業才能。

漢高祖劉邦曾說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；填國家、撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連萬百之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”劉邦認為他的成功并不是因為自己有太大的本事，而是因為獲得了這些天下奇才。從企業管理的角度來看，漢高祖這句話的實質是我們常說的“管理是借力、創業靠人氣”。那么下一個問題就是為什么這些人才愿意跟隨劉邦一起打天下呢？在現實中，當時中科院外事處處長馬雪征為什么愿意放棄原來的工作而投身于柳傳志的聯想呢？為什么伊利的很多高級管理人員愿意放棄現職投奔剛剛起步的牛根生呢？

在這種破地方，柳傳志能講出他怎么“進軍海外”。一共兩個半人，野心還挺大，好像已經指揮著千軍萬馬似的。我（指馬雪征）心說：“你這兒跟海外差遠了！”但是讓我驚訝的地方也在這里：這么差的條件，卻有這么大的一個志向！你在驚訝之余，就會覺得這公司挺有意思。（凌志軍著《聯想風云》）。

王富當時擔任伊利冰激淋公司銷售部副部長。1999年4月14日，他決定加盟蒙牛。牛根生說：伊利工資高，企業大，待你也不薄，蒙牛現在啥也沒有……你為什么要過來？王富答：我相信跟著牛總肯定差不了，肯定能好……萬一做不好，討吃要飯也認了……我雖然沒有直接與牛總打交道的機會，但你所說的話，所做的事，我都知道。（張治國著《蒙牛內幕》）

究其原因， 固然可以講出多個理由，但是柳傳志和牛根生的個人魅力無疑是最大的原因：這些創業者本人的性格和行為使其堅信他們的企業一定能成功（關于創業者的性格和行為特征，參見上一講）。

組建團隊：互補漸進，動態公平

俗話說，一個好漢三個幫。創業是一個充滿危機和苦難的過程，因此無論是從經營還是從業務的角度來看，成功創業往往需要的是一個團體而非個人。那么組建創業團隊時應該遵循什么樣的原則呢？

互補性原則。這里的互補包括兩個方面，即能力上的互補和性格上的互補。理想狀態下，一個完整的創業團隊應該包括技術、營銷、財務、人力資源、生產運營等各個方面的人才；在性格上應該是外向型和內向性、急躁型和穩健型的組合。如果創業團隊中有一個能起到“剎車”作用的唱反調者，則可以避免絕對權威下的一意孤行，從而使企業的決策機制更為健全。在創業投資較為發達的美國，這個善意的“沖突制造者”往往是擔任外部董事的投資者。

漸進性原則。上面我們列舉了創業團隊的理想構成，但是這并不意味著在創業之初就要一蹴而就，而應是按需逐步配備齊全。為了加深相互了解，在吸收新的創業團隊成員之前，可以設立三個月到半年的磨合期，在這期間，團隊的原有成員和新成員相互磨合，發現在能力和性格上的互補點與沖突點，最后通過雙向選擇決定是否續留。從團隊的長期穩定性來看，這樣的一個過程是非常必要的，可以避免由于信息不對稱引發的善意和惡意的欺騙。另外，從成本角度來看，創業之初的企業還可以采用兼職與專職相結合的原則。也就是對于一些業務量不大的部門，可以聘請外部的專業人士以兼職的形式加入公司，等隨著規模的擴大和業務量的增加，再聘請專職人員。

動態性原則。《三國演義》上講，天下大勢，合久必分，分久必合。隨著企業的發展，團隊成員中出現分歧乃至沖突完全是可能的，也是正常的。因此人員流動也是不可避免的，馮侖在回憶和潘石屹的分手時說：“我們倆不叫分家，是‘協議離婚’。為什么‘離婚’，因為大家對下一步怎么走都沒有底。他執意要往東走，就可以活下來。我說往西走，可以突圍。誰也說服不了誰，只好兵分兩路。”為了使團隊成員能夠盡可能愉快地分手，事前建立一個合理的退出機制必不可少，它應該規定好成員在退出時應該得到的利益和必須遵守的條約，比如禁止同業競爭條款和技術保密條款等。

公平性原則。這里的公平不是指利益的平均分配，而是指根據貢獻大小決定創業團隊成員的應得利益，主要表現在股權的分配上。創業者在創業過程中始終都要考慮的問題是：如何更合理地激勵創業團隊？這是創業團隊成員極為關注的話題。因為畢竟取得合理的收益是創業收獲的具體表現，因此能否解決好這個問題直接關系到創業企業的存亡。一般而言，創業者應該從兩個方面考慮這個問題，即團隊成員對企業在時間和精力上投入的多少；在引入外部資源等方面給企業所帶來的貢獻。另外，為了保持創業團隊的活力，企業可以設一些虛職，用以安排那些早期的團隊成員，這樣做既可維持企業高層的和諧，同時可以新陳代謝團隊的成員，使其能力等更適合企業發展的要求。

在創辦企業的實踐中，當創業者選擇團隊成員時，往往面臨著德和才哪一個更為重要的難題。關于這個問題，牛根生的觀點是：有才有德破格使用；有才無德限制使用；有德無才培養使用；無才無德堅決不用。