通漲時代的企業策略

農副產品、食品的漲價，以及漲價的價格傳導，使企業腹背受敵。同時漲價影響到廣大的中低收入群體，可能影響社會穩定，國家機構對企業漲價的管控，又使不少企業陷入了前所未有的窘境。

漲價問題，牽一發而動全局

今年這一輪CPI(居民消費價格)上漲，驚心動魄，5、6、7三個月，居民消費價格總水平同比漲幅分別為3.4％、44％和5.6％，漲幅逐月提高，漲勢牽一發而動全局。

中南海高度關注這一輪漲價，是因為農副產品、食品的漲價直接影響到了廣大的中低收入階層，有可能影響到社會穩定大局。這一輪農產品價格的上漲，既有國際市場漲價的影響，也有成本增加的推動；既有供求關系變化的影響，也有個別經營者不正當行為的推波助瀾。而糧食是基礎性產品，糧價上漲必然帶動食品價格上升。部分餐飲業及糧油制成品的價格上漲具有明顯的成本推動特點。

在工業領域，以往的價格戰似乎已經走向了盡頭，現在眾多商家討論最多的，已經不是通過降價多少以占領更多的市場，而是漲價多少才能保持更多的生存本錢。一種普遍的生存恐慌在企業之中蔓延，于是，漲價成為眾多廠家的首選策略。

中國的企業從未受到如此猛烈的來自市場的沖擊，不僅是上游材料漲價引起了普遍的生存危機，而且，普遍的漲價風潮很快影響到作為企業最終主體的員工，物價的飛漲使眾多的民眾面臨生活的巨大壓力，而這些人很多都是各種企業的雇員，漲價時代的社會性壓力很快傳導到企業之中——在深圳，數百工人罷工，要求增加薪水，以保證其基本生活，而這種類似的要求，已經在中國企業中普遍蔓延。

更為嚴重的是，通漲對于很多民營企業來說，是一個“生存還是死亡”的問題。由于7月份原油價格上漲和燃油費開征，媒體傳出80家民營石油企業集體打包欲出售的消息，其本來逼仄的生存空間已經蕩然無存；由于可賺取的加工費的減少和材料漲價的兩端壓力，一些冶銅廠商將停產關閉：原料普漲10％與出口退稅的減少，使對出口依賴較大的家具、紡織服裝、玩具行業大批企業倒閉。

與此同時，房地產價格也在上漲。近一年來，上海商鋪租金上漲30％，廣州增長10％，核心城市租金的猛漲，使本土品牌被擠出核心商圈，在上海南京路，著名策劃人葉茂中發出驚呼：“這是誰的南京路”?

自己產品要漲價，如何控制風險?

現在企業界流行一種說法：“不漲價是等死，漲價是找死”，言外之意是價格調整是很多企業面臨的考驗，與降價不同，漲價的風險格外巨大。

那么，企業該如何走出這種怪圈呢?

首先要慎重地判斷要不要漲價。漲價一定是建立在迫不得已的基礎上，是在企業利潤得不到保證、但各種管理費用和營銷費用又無法降下來的情況下所使用的無奈和被動之舉。

當然，漲價也不排除那種主動放棄中低價位定位，轉而尋求高端定位的主動漲價，但這種漲價更大程度上是企業品牌整體定位的轉型，漲價只是自然結果。

第二，確定產品的價格浮動范圍。

價格浮動不是隨意的，必須考慮產品的價格區隔。例如白酒市場，終端價格20元以下的形成了低端市場的價格區隔：終端價格在20～60元之間形成了另一個價格區隔；而60元以上同樣也形成了高檔市場的價格區隔。

一般來說，每一個價格區隔內都擁有終端的強勢品牌，價格區隔之間的壁壘高——如果跨越價格區隔。進入另外的競爭地帶，難度可想而知。尤其是從低價格區隔向高價格區隔挺進的時候，品牌價值、市場地位的差距將成為阻礙的最重要因素。因此，確定漲價的幅度必須從產品的價格區隔入手，綜合企業的各方要素制定一個合適的范圍。

第三，漲價的時機和方法也很重要。選擇什么時機漲價最為有利，漲到什么程度能夠既保持市場份額又有足夠的行業比較優勢，都需要企業仔細權衡。一次合理的漲價，應該選擇消費者對價格的不敏感期進行，比如空調的夏季漲價，因為炎夏酷熱已經抵銷了對價格的敏感，所以此時選擇就不為人所注意，類似的還有春節產品的全面漲價。

具體方式上，小步慢跑比一步到位要容易一些。比如可口可樂在漲價之前先留給經銷商一定的進貨空間，漲價分幾次完成；并不是對所有的產品進行漲價，而是有的放矢地進行捆綁銷售，針對目標市場進行組合攻略。事實上，小步慢跑配合產品的逐步調整更容易實現企業的價格調整和產品升級。

第四，需要注意漲價的系統風險。

由于漲價不是由企業一個利益主體可以實現的目的，因此應該對渠道、終端進行重新利益分配，減少因漲價所帶來的終端阻力。比如加大終端推廣和促銷的力度，增加零售終端的利潤等方式(直接加大零售差價利潤，或者通過間接的返利、進貨附贈等方式)；還有就是針對消費者的促銷，選定某一宣傳促銷主題來推出新包裝。所以，漲價的核心問題就是讓價格成功實現軟著陸，讓產品能夠繼續賣得動，如此，則算是比較成功的漲價了。

應對漲價時代的現實方法

面對原材料的上漲和今年上半年農副產品的快速上漲，除了少數享受漲價好處的行業，國內絕大多數企業都面臨著生產資料和生活資料價格上漲的雙重壓力。那么，企業該如何應對?

記者根據一段時間的一線調研和專家訪問，發現和梳理出了企業抵御漲價時代的現實方法。

——漲價，或者減量。

知名商業評論家孟慶祥認為，全社會產品價格上漲的氛圍為企業產品漲價提供了一些機會。即便如此，商家還是想了一些辦法讓顧客更愿意接受漲價，比如，甘肅一些地區的牛肉面也可以利用這個機會升級產品和服務，提供較好的就餐環境，可以考慮把價格從原來的一大碗2.5元漲到3元，這樣更多的顧客會接受，基本不會影響生意。

當然，相當一部分產品可以采用“減量”的策略。比如，飲料類產品，如可口可樂、統一、康師傅、雀巢等在內的幾大品牌飲料都采用了減量的方案。瓶裝外形都有了明顯變化，如統一鮮橙就由“直桶身材”變成螺旋形，果粒橙、三得利鮮橙則紛紛變身“小蠻腰”。而仔細看其凈含量，不難發現“變身”后的飲料容量都有一定程度“縮水”。孟慶祥認為，在絕大多數情況下，降價容易漲價難，商家面對巨大的壓力或者是增加利潤時機誘惑時，是減量還是加價是一個兩害相權取其輕的過程。

——開發一些新的服務項目、或者推出一些新的式樣來增收。

服務行業就是這樣一個行業。比如，在深圳，中低檔理發店普通洗、剪、吹的價格是25～30元，這個價格已經維持了十多年，盡管房租的價格在上漲，成本有所提升。理發店只能靠開發一些新的護發項目、推出一些新的式樣增收。

——向成本較低的地區轉移制造環節。

如果一個地區具有持續的高成本，產業在不同地區之間的大規模轉移和重置就不可避免。比如一汽大眾汽車公司在西部地區建設了捷達的制造廠。奧康皮鞋在西部地區也建立了新的工廠，從而降低了生產成本和物流成本。這就像發達國家把他們的制造環節轉移到中國一樣，新的生存環境又會培育出新的商業形態和行業，否則就無法持續維持高成本。

——進行技術升級，尋找替代原材料。

當原材料價格進入一個較長的上漲周期時，尋找可以替代的、價格較低的原材料，就是企業的一個現實選擇。糖蜜作為維生素B2產業鏈的主要原料，其價格在2005年就上漲了80％，到2006年，糖蜜價格更是大漲100％以上，到了2007年，在物價整體看漲的情況下，更是引起了行業性恐慌。

但早在2006年，湖北廣濟藥業在維生素B2行業率先致力于技術升級，在2006年成功完成用大米代替糖蜜生產維生素B2的技術革新，其小試、中試到大生產環節全部取得成功。采用比糖蜜便宜得多的大米作為原料，每公斤成本可降低50到60元。在尋找替代原材料這條路上，國內很多企業都摸索出了不錯的路子。

——開發出和主推高級別的產品。

2006年，基礎油價的漲勢之猛是潤滑油企業意想不到的。僅在2006年前三個月，中石油先后兩次漲價，漲價幅度整體超過了10％；而中石化則在2006年的頭3個月調價達4次之多。

在2006年高油價的大背景下。各大潤滑油廠商被迫加快了升級的步伐，紛紛采用限制低級別產品比例、提高潤滑油使用級別，以及漲價等方法促使經銷商加大更高級別產品市場的開拓力度。“統一”潤滑油率先提出將CD級別產品升級至CE級別，并決定在市場上主推CF-4以上級別的產品。

——壓縮物流環節的成本。

統計數據顯示，一個產品的成本，它在倉儲、運輸上消耗的費用能夠占到銷售價格的20％至30％，因此物流環節成為繼勞動力、自然資源之后的“第三利潤源泉”。比如，你在超市里花6元錢買一瓶2，25升的可口可樂，其制造成本不過4元左右，利潤不過幾毛錢，而物流的成本超過了1元錢。由于我國是一個大陸版圖的國家，幅員遼闊，物流業還處在發展初期，物品移動成本非常高，物流環節的成本存在著大幅壓縮的空間。

沃爾瑪公司是世界上最大的商業零售企業，其銷售總額超過了通用汽車。一家屬于傳統產業的零售企業，能夠在銷售收入上超過“制造業之王”的汽車工業，超過一些大銀行、保險公司等金融機構，超過引領“新經濟”的信息企業，其中最重要的就是卓越的物流網絡。

知名企業管理專家李駿雄認為，長虹近兩年的神奇轉身，其中一方面就得益于物流挖潛和一系列改革。2005年，長虹的物流降低成本達7000萬元，2006年，又降低5000多萬。長虹轉身發端于物流是有著深刻的行業背景。相關數據顯示，家電業物流成本在整個成本中占4％～6％，家電庫存多一天，企業就損失5％的利潤。

——減員降薪，緩解總成本壓力。

2007年8月，對于李東生而言或許是一次新生了。TCL終于迎來扭虧增盈的喜報。

裁員在TCL的歷史上從來都是當作一副有效的止血劑。2003年，TEL調整營銷系統，裁減人員高達7000人，節省費用3億元。2005年，TCL在虧損的重壓下不得不把運營1年后TA公司員工總數從1500人裁減到約750人，裁員給公司每月節省10％～20％的開支。

到了2006年，裁員和降薪的命運開始降臨到一些高管頭上。2006年8月，TCL集團全面下調高管的基本薪酬，提高獎勵薪酬。一時間，中高層人員普遍降薪，事業部總經理年薪不得超過30萬元。在高層降薪的同時，TCL各事業部又一次悄無聲息地裁人，平均裁員30％。

對于TCL而言，久違的盈利讓其保住了上市公司的資格而不至于因連續虧損三年而暫停上市。

應對成本通漲的四種價值鏈模式

對于不同的企業來說，又該如何去尋找最適合自己的價值鏈模式來應對成本通漲的壓力，并讓價值鏈成為銷利的增長引擎呢?從產品的使用對象、購買特性、關注因素等多種因素來看，以下四種價值鏈模式可以為企業發展、銷量的提升、利潤的增長注入新的活力和動力。

1、主產品——后續消耗品價值鏈模式

吉列和惠普并不是唯一可以從該模式中獲利的企業。以汽車為例，一個普通家庭的購車成本也許在初期是比較大的，但是后續的保險成本、維修成本、保養成本、洗護成本產生的利潤則遠遠高于汽車購置費用上的利潤。而一般的汽車經銷商往往只看到銷售汽車本身的利潤，而忽視了汽車銷售后續的延伸服務收益。上海汽車銷售商永達汽車開始轉型為汽車服務商也許正是基于這種價值鏈模式的考慮，不管汽車原材料怎么漲，不管汽車零售價怎么降，越漲越降汽車的后續服務就越有價值，也越有競爭力。

2、引導產品——延伸贏利源價值鏈模式

誰能相信：在上海，5元可以洗一次車?而且又快又好?

而這卻是事實，有一家5元洗車店的價值鏈模式是這樣設計的：洗車并不賺錢，正好可以攤銷人工水電房租成本，而通過洗車可以結識并鞏固一批穩定的老車主和老顧客，從而為其提供延伸的車險理賠、二手車交易、維修等服務，這才是真正的完全意義上的純利潤。

3、副產品——附件利益點價值鏈模式

新技術經常會改變企業從銷售活動中獲得利潤的來源和方法。當蘋果公司推出iPod播放器的時候，它采取了與傳統“剃刀和刀片”模式不同的路線，設立了iTunes音樂商店(續生收入)，并使用這個“虧損中心”增強了產品的整體價值。

無獨有偶，國內的萬利達，亦是這種服務平臺模式的積極倡導者和力行者，萬利達其核心關鍵就是“不把產品當產品賣”的服務模式，從萬利達的歌王DVD開始，萬利達除了在賣DVD，更賣萬利達的“歌王”軟件和服務，并從中充分享受利潤的樂趣。

4、多產品——捆綁聯合體價值鏈模式

一些新產品新價值的出現使得產品與服務的價值鏈變得越來越長、越來越寬，界限也越來越模糊了。

比如麥當勞和肯德基，其收入最大貢獻的不是漢堡，也不是雞翅，而是延伸服務的可樂。可樂一般情況下如果消費者不加特別說明，服務員往往都會加冰，這也是為了多途徑增加收入，因為同等體積的冰比同等容積的可樂要便宜得多，而且還會刺激消費者多吃其他的漢堡和雞翅等。

衡量一個產品價值鏈的好壞，不在于是否足夠新穎，而在于是否能夠與時俱進，使其成為驅動銷售和利潤的可持續的引擎。

編 輯 王方劍