你來自哪顆星球?

誰是里卡多·塞姆勒?

他是巴西企業(yè)Semco的CEO，但卻喜歡自己成為多余的人；

他甚至都不是固定的CEO；

他對員工保持最高度的信任和尊重；

他相信他的職責就是把水攪混，甚至在船上戳幾個洞，讓他的船員們來想辦法解決；

他推行更徹底的民主。這樣做的結(jié)果是他不再擁有Semco。

員工可以自愿參加公司里的任何會議，董事會上總有兩把椅子虛位以待，所有員工都能“先到先得”；公司沒有商業(yè)計劃，沒有使命愿景，沒有長期預(yù)算，沒有人力資源部，沒有IT副總裁，沒有首席營運官，沒有固定的首席執(zhí)行官，沒有員工著裝規(guī)范，沒有工作說明書，更沒人審批費用賬目。

年輕的員工可以用一年的時間在公司里到處逛逛，以便找到自己喜歡的工作，還可以自己選擇培訓項目，而不是由上司或人力資源部代其決定。還有，無論出于何種原因，員工最長可連體三年假期……

這還是公司嗎?有不少商界人士甚至問該老板：“你到底來自哪顆星球?”

里卡多·塞姆勒，絕不會對這樣的問題感到奇怪，因為正是他領(lǐng)導(dǎo)著Semco一這家巴西“最成功”的多元化經(jīng)營公司，提供從辦公用空調(diào)零配件到存貨管理和環(huán)境規(guī)劃在內(nèi)的一系列廣泛的產(chǎn)品和服務(wù)，在短短幾年內(nèi)年收入從3500萬美元提高到2.12億美元，而且在未來幾年內(nèi)有望繼續(xù)攀升到10億美元。

塞姆勒熱衷于自由管理，而非發(fā)號施令，并且樂此不疲。他甚至不愿意承認自己是CEO。他憎惡頭銜，無論是對自己還是對公司其他管理人員。

Semco前世今生

塞姆勒的父親是奧地利移民，在50多年前創(chuàng)建了Semco公司，生產(chǎn)專利產(chǎn)品植物油離心分離機。到1980年，公司發(fā)展成了造船設(shè)備供應(yīng)商。

這一年，老塞姆勒下決心將工廠交給他的兒子，并讓他按照自己的方式經(jīng)營公司。一上臺，塞姆勒就在一天下午解雇了60％的高層管理人員。那些離開的管理人員帶走了公司的許多專業(yè)技術(shù)，塞姆勒頂住了相當大的壓力。

他很快雇傭了不少作風強硬的經(jīng)理，為了使公司減少對造船業(yè)的過度依賴，發(fā)動了一系列的戰(zhàn)略性收購。不久，Semco就實現(xiàn)了快速增長，但新的問題來了。公司的員工關(guān)系持續(xù)惡化，緊張的生活也讓塞姆勒的身體狀況到了崩潰邊緣。

他在后來出版的書中寫道：“Semco當時的組織看起來非常高效，而且員工紀律優(yōu)良。但是，他們的表現(xiàn)不能達到我們期望的程度，或并不喜歡自己的工作。我忍不住思索：如何才能不必花費精力監(jiān)督員工什么時間上班，怎樣才能去掉那些繁文縟節(jié)的規(guī)定和人為的瑣事?如果以一種更簡單、更自然的方式經(jīng)營公司，公司會變成什么樣?”

為了找到答案，塞姆勒閱讀了大量著作，但他的靈感卻是來自一位非大師級的人物——席爾瓦博·基凱恩。此人曾經(jīng)是一個師范學校的校長，先后在福特汽車公司巴西子公司管理人員培訓中心和Semco的競爭對手KSB公司工作過。但是，他宣揚的自治管理和自我定向?qū)W習的模式卻沒有獲得這兩家公司的認可。后來，他和塞姆勒初次碰面就一見如故。他們談話的核心信念是：相信參與重要決策的員工自然而然地會比只被動地接受別人命令的人更有干勁，并能做出更好的決定。

在克服了一夜之間完成Semco公司改造的沖動以后，塞姆勒和基凱恩決定從小事做起。公司的自助餐廳曾經(jīng)遭到員工無數(shù)的抱怨，于是他們決定將餐廳交給一組員工，由他們自己來管理餐廳。從此以后，抱怨聲再也沒有了。

下一步是工時問題。150萬人口的圣保羅市，交通堵塞是家常便飯：有些富人甚至乘坐直升機上下班。Semco的上班時間從早上8點至晚上5點，工人們用在上下班路上的時間既漫長，又充滿了不確定性。塞姆勒和基凱恩干脆讓員工設(shè)定他們自己的上班時間，以避過交通高峰期。

Semco管理層中很多人都懷疑這會使組裝線陷入癱瘓，但這種情況從來沒有出現(xiàn)過。“員工們開了許多次會，找到了這一新工作流程物流問題的解決方法。當這一天來到時，他們已經(jīng)做好了安排，確保幾個分組能同時在工廠工作。”

隨后，他們甚至決定讓員工來設(shè)定自己的薪水。這是一個更加復(fù)雜的過程，它包括聘請一名分析人員確定35家不同公司中多個崗位的基準工資水平。Semco的工資水平在可比公司平均工資的基礎(chǔ)上上浮10％以減少公司的跳槽率。從工廠看大門的門衛(wèi)到塞姆勒的薪水情況都公開發(fā)布。

塞姆勒全力推行的參與式管理使公司內(nèi)部團結(jié)達到了一個相當?shù)母叨龋⑹构景踩冗^了異常危險的年代。1990年，巴西政府凍結(jié)了公民銀行存款，沒收了他們的財產(chǎn)，將這個國家推向了崩潰的邊緣。這使Semco公司首次考慮裁員。由于一直將公司財務(wù)情況和董事會議情況向員工們公開，員工們很了解公司所面臨的困境，在這種情況下，他們甚至自發(fā)地提出要被“裁員”的員工。當時許多財務(wù)狀況比Semco好的公司都消失了，Semco卻存活了下來。

人走公司永遠在

同許多總裁一樣，塞姆勒過去常常會想如果他本人發(fā)生了車禍，他的公司會變成什么樣子。2005年2月的一個晚上，當他以每小時85英里的速度行駛在巴西的一條高速公路上時找到了答案。

這是一個奇跡：他遭遇了一場異常慘烈的車禍，卻幸運地在車窗粉碎、車身塌陷20英寸的情況下死里逃生。但更令人稱奇的是，在他躺在重病監(jiān)護室并接受多次脖子和臉部手術(shù)的幾個月里，Semco集團公司的運營卻沒有受到絲毫影響。

在過去的20多年中，Semco成為塞姆勒推行激進領(lǐng)導(dǎo)方法的一個真實的實驗室。如果你在20年前投資Semco 10萬美元，今天就會獲得540萬美元的豐厚回報，這一少有的高投資回報可以說是塞姆勒參與式管理結(jié)下的碩果。

現(xiàn)在，只要參觀一下位于圣保羅郊外的Semco泵工廠，就能知道Semco如何在實踐應(yīng)用這種管理方法了。該工廠在外觀上與傳統(tǒng)廠房沒有太大的不同。但這里的墻是彩虹色調(diào)的，是員工們自己的選擇。在這里不會有工頭大吼著向員工發(fā)布命令。每一天，車工可以完全根據(jù)工作需要決定自己去運行磨床還是去駕駛叉車。

Semco工廠的3000名員工白行制定自己的工時和薪水等級，下級聘用并評估他們的上級。午飯后，工人們可以在廠里掛起吊床午睡。如果員工星期六的下午在工廠上班，那么公司會鼓勵他們在星期一的上午到海邊放松。在這里沒有組織機構(gòu)圖、五年計劃、公司價值公告，也沒有著裝要求、書面規(guī)定或是政策說明，只有一本薄薄的《生存指南》手冊。這本連環(huán)畫格式的小冊子會向新招聘的員工介紹Semco與眾不同的管理方法。員工投票選舉他們的領(lǐng)導(dǎo)，決定是否進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或是從舊的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中退出。這時，塞姆勒的投票只是公司3000張投票中的一張。

兩只狗和一個實驗室

塞姆勒認為，如果公司領(lǐng)導(dǎo)對待員工的方式如同將軍對待士兵一樣，結(jié)果就會造成一種普遍的挫敗感。人們很難對他們所做的工作感到滿意。

他想到，可以細分任何一個組織，甚至一個非常大的組織，也可分成一個個10或12個人員組成的小部門，但必須移交權(quán)力到那一層次。超過12個人在一起工作，就很難有效溝通。“可以觀察一下運動隊、家庭，都是如此。”

1999年到2000年，Semco開始和一些IT人士合作做生意。當時，塞姆勒看中了兩個舊金山年輕人。他們沒有秘書或前臺人員，甚至沒有辦公室，只有兩只狗。但無論如何，塞姆勒打算和這兩個只有28歲的年輕人合作。在他們網(wǎng)頁上列出了其中的一只狗，一個實驗室，還有就是他們已經(jīng)擁有的兩封工作聘任書!塞姆勒后來對他們說，孩子，你們就是我要與之一起工作的人。

但6個月后，塞姆勒再去那里時，他們有了一間漂亮的辦公室，還配了兩個秘書和一個前臺，而那兩只狗卻沒了。一些銀行家和投資者已經(jīng)介入。突然問，一切都變了。

塞姆勒回到巴西，告訴員工：“我們有麻煩了，這行不通。”以前，那個年輕人可以和他在一張紙上用8個觀點講清楚雙方的條件。現(xiàn)在，他們只能和一家舊金山最大的律師事務(wù)所在一起處理問題。他們不得不在簽署文件之前，艱難地閱讀完700頁的文件。

“一個組織的規(guī)模不是決定其未來命運的主要因素。規(guī)模卻正在影響組織的運作途徑。其實讓員工在小范圍的團隊中工作是非常重要的。”

開除功臣

Alignani是Semco旗下CushmanWakefield房地產(chǎn)公司的首席執(zhí)行官，他在職的六七年中，公司取得了非常大的成功。在鼎盛時期，雖然增長得慢了，但仍然在增長。然而，塞姆勒與美國的股東們進行了一番討論并提出了讓Alignani離開的建議，因為他認為公司增長的減速正是由于領(lǐng)導(dǎo)入的個人能力已經(jīng)到頭。

“你是不是瘋了?”所有人都這樣問塞姆勒，“他當初可是以3個人開始創(chuàng)業(yè)，到現(xiàn)在擁有了1000多人啊!”塞姆勒回答：“是的，但是他的時代結(jié)束了，他的循環(huán)到此為止了。他適應(yīng)不了新的市場。”聽到這里，所有人都目瞪口呆。

實際上，在讓Alignani走之前，塞姆勒曾經(jīng)給他發(fā)了一封郵件：表達的第一層意思是，你的時代結(jié)束了；第二，盡管事實上你的時代已經(jīng)結(jié)束了，并且也是時候由新人接手了，但世界上幾乎沒有人能看到別人的優(yōu)點從而提升自己。你是其中的一個嗎?我們將給你6個月的時間去尋找答案。

6個月過后，他回來說，我不能繼續(xù)留任了。塞姆勒委派了一個20多歲的女孩接管了他的職位。她重組了公司結(jié)構(gòu)，并且公司業(yè)務(wù)在一年中增長了30％。

當然，塞姆勒其實也并沒有真正開除Alignani，而是把他安排到了他起初創(chuàng)業(yè)的地方，從事Semco的制造業(yè)管理。他在接下來兩年里讓運營增長了3倍。

無條件請假三年

公司培訓的傳統(tǒng)方法是，“我要培訓你成為我所需要的人。”而Semco公司所提倡的卻是：學你想學的，我肯定我能夠給你找到一個合適的工作。

各行業(yè)的周轉(zhuǎn)率都是在緩慢增長的，每年增長0.8％或0.9％，這意味著人們總體來說會對做了一段時間的工作感到厭煩。在他們真正提出辭職之前，他們其實已經(jīng)魂不守舍了。如此一來，就產(chǎn)生了一種逃避現(xiàn)實的方法來扼殺那種厭倦工作的趨勢。

對于公司來說，要適應(yīng)員工有10％或20％的工作時間處于心不在焉狀態(tài)是多么困難呀。最壞的結(jié)果，不得不多雇傭10％的人來彌補。而且，從戰(zhàn)略上講，這樣會使風險變得多樣化，因為不得不雇傭那些本來不需要的人來工作。并且他們也許還可能成為未來的絆腳石。

于是，針對心不在焉的員工，塞姆勒竟然允許他們可以因任何原因請假長達三年。他們之中有的也許會永遠離開，但有的人離開一年后，還想回來工作。他認為，這是非常符合人性的一條管理制度，往往能令請假的員工趁著休息找回激情和自信。

關(guān)于引起轟動的“退休－反任”政策，塞姆勒認為這本質(zhì)上是一次性現(xiàn)金交易：“我將把你的星期三賣給你，而你也可以在今后的某一天里把那個星期三給買回來。”

塞姆勒甚至認為，通用有名的杰克·韋爾奇每年解雇績效排行靠后10％員工的做法是一種“微型恐怖主義”。

他覺得，韋爾奇的做法是在損失一個巨額的投資，因為這些人可以通過改變其工作位置而繼續(xù)發(fā)揮作用，或可以以另外一種方式加以利用。當今的創(chuàng)造性商業(yè)世界是需要集百家所長、自由的思想和信念的飛躍。

企業(yè)不需要核心人物

塞姆勒很反感公司具有核心人物，他覺得這會弱化公司自行前進的能力。為了避免這個問題出現(xiàn)，他找到的唯一途徑就是盡可能地遠離管理。因此他在公司總部長達10年不設(shè)立辦公室，并且可以連續(xù)兩三個月不在公司。

Semco的管理者從來不害怕塞姆勒，例如，最近，他就被逐出了戰(zhàn)略委員會。之前有人問他，“你為什么是這個委員會成員?”而他的答案是：“我不知道，因為我一直是。”后來有人告訴塞姆勒，你因為這個愚蠢的答案而被戰(zhàn)略委員會拒之門外了。

塞姆勒最關(guān)鍵的一個觀念就是，核心人物不利于業(yè)務(wù)，也不利于穩(wěn)定，因為員工的狀態(tài)才是公司真正的狀態(tài)。塞姆勒的做法正是在減少他自己的重要性，但結(jié)果卻是員工依然忠誠于他。

由于他對員工的寬容，員工也從不介意他犯過的錯誤。員工這樣對他說，“那不是你的錯，每個人都有犯錯誤，我們的損失已經(jīng)比其他公司要少很多了。”

編輯 范佳麗