淺談企業流程診斷與流程再造

[摘要] 建立在流程管理理念基礎上的 “流程再造”，就是企業充分借助現代信息技術，以業務流程改革為核心，突破傳統的“職能分工”概念，通過辨識、分解、評估業務流程中各個環節，對不必要的做出刪除、壓縮、整合、外包的改革，按有利于開發客戶價值的要求來重新設計業務流程，重新組合組織架構，重新改造經營管理模式。現代信息技術的發展為企業業務流程再造提供了可能，流程再造減少企業的成本消耗，樹立企業的競爭優勢，增強了企業的核心競爭力。本文提出了我國企業流程的創新管理理念，并就企業流程診斷與流程再造問題進行了探討。

[關鍵詞] 企業流程診斷流程再造

一、企業流程再造的內涵與由來

企業流程再造是指針對企業流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業業績的這些尺度上取得顯著的進步。

企業流程再造理論源于全面質量管理（TQM），但又超越了它，克服了全面質量管理的局限。全面質量管理對改造個別工作流程具有很大的幫助，使企業能更有效地為現有的客戶群服務。但全面質量管理有三大局限，這三大局限是：第一，全面質量管理的理論前提是：改造工作流程和重新制定企業策略是沒有相互聯系的兩項活動，不一定非得同時進行。它所強調的是通過生產周期的縮短、次品率和成本的降低來衡量業績，把實現計劃更有效、更迅速作為成功的依據，這是一種進步，但在一個市場和技術變幻無常、飛速發展的時代，一個流程的改進已不能取得成功;第二，全面質量管理常常把不同的工作流程當作一個個相互獨立的孤島，但大多數企業的成功往往取決于其內部一系列重要工作流程的相互促進;第三，全面質量管理只注重業務流程，而不考慮經營管理流程。

二、企業流程再造的原因

企業流程再造的原因主要表現在以下三個方面：

1.一場新的管理革命的推動

企業流程再造則無可爭議地成為20世紀90年代乃至本世紀初企業管理發展的新趨勢。企業流程再造以其豐富的內涵而受到世界范圍內企業領袖的廣泛關注。

自從亞當·斯密在《國民財富的性質和原因的分析》中首次提出勞動分工的原理以來，這一商業法則指導企業的運行與發展長達兩個多世紀。從20世紀末期以來，由于商業環境的巨大變化，企業面臨更加激烈的競爭，這一勞動分工規則遇到了前所未有的考驗。為了在90年代的全球性經濟衰退中保持競爭力，許多公司開始尋求對運作過程的革新。與其他企業管理者普遍提倡的改良思想不同，企業流程再造強調革命性的變革，即重新審視企業現行的所有業務流程。企業流程再造在諸多管理創新形式中有其獨特的優勢，因而有人認為它開創了自亞當·斯密時代以來企業管理的第二次革命。

2.企業應對市場競爭的需要

中國企業在加入WTO后，特別是面對互聯網世界，已經不像過去那樣具有本土企業與國際企業之分、國內市場和國際市場之分，以網絡為交易媒介的公司終將面臨全球所有企業的強力競爭。企業的生存與發展將面臨未來最嚴峻的挑戰。例如：(1)國際互聯網絡的普遍采用；(2)快速變動的生意伙伴關系；(3)頻繁的企業收購與兼并；(4)日益縮短的產品生命周期和技術更新周期；(5)產品與服務的不斷融合及服務價值的增加；(6)競爭對手的隱蔽性與不確定性等等。

以上這些挑戰對每一個企業來說都面臨著生死存亡。如何應對這些來自全方位的挑戰?僅做局部的變更或權宜性的調整或倉促應對都是無濟于事的。只有一個辦法，那就是全面地變革管理。

3.企業應用電子化的要求

全球經濟環境在互聯網絡的帶動下，正快速地進行體系整合，其范圍不僅涉及基礎產業和制造業，更集合了流通業、金融業、資訊服務業等。買方與賣方、同一產業間、不同產業間也不斷進行著物流；信息流與資金流的整合。企業間將形成一個個大型的延伸企業或商業社群，在其所形成的增值網絡下為市場提供更快速、更多元化的產品及服務。在這種經營環境下，企業除了必須更專注于市場的趨勢變化及經營模式的不斷調整之外，交易流程科學化、簡單化和電子化已經是企業保持競爭優勢最直接的需求。企業應用電子技術，由單一功能電腦系統、整合性自動化系統到網絡應用系統，這些都會影響到企業的服務方式及流程。面臨電子化的競爭環境，與過去相比企業流程不再只著重于簡單的電腦化，必須投入更多資源及人力專注于業務流程再造的工作。原本著重于職能分工式的工作流程，現在必須轉向網絡式的跨組織流程。

三、企業流程診斷

1.繪制企業流程圖

繪制流程圖的目的是通過圖示的方法使得流程易于閱讀和理解。流程圖本身應該是動態的，應屬于改進流程的團隊所有。在繪制流程圖時，應重點記錄的信息包括:(1)延滯時間——流程的總時間是多長？完成每一環節的時間和環節之間的停頓時間是多少？(2)依賴關系——理清依賴關系是指要明確哪些地方的任務依賴于其他任務的輸出，目的在于在再造流程時實現企業系統內各任務之間的“功能藕合”。(3)人員指派——各項任務由誰來完成？(4)問題區域——那些困難和經常出現總是的任務應該一一列舉清楚。(5)價值增益——在某個環節是“增加價值”還是只增加成本？

2.挑選需要再造的流程

(1)分析企業流程的工具。要改造企業流程，從何著手便成為一個首要問題，這需得分析工具才行。一種簡單但十分有用的工具是績效表現——重要性矩陣（performance/importancematrix）。該矩陣是由馬蒂拉和詹姆斯提出的，它的作用是幫助發現最需要改進的領域，可用它來分析組織的各層次，也可以用于分析顧客的反饋。通過績效表現——重要性矩陣找到要再造的流程，在此之后，還應考慮再造的可行性，即目前進行重新設計，成功的可能性有多大。總的來說，挑選需要再造的流程的標準有三個：機能失調、重要性和可行性。

(2)需要再造的流程。①機能失調流程的癥狀:a.過多地交換信息，過多的數據，重復輸入。其癥結在于：自然流程的任意分割。解決的辦法不是增加通訊設備，而是要將分割開了的流程重新整合起來，辦法是將工作進行合并，或將工作進行集中為劃歸為一個團隊處理。b.過多存貨、緩沖資產和儲備。其癥結是企業擔心不確定性讓企業無法應付。根本的辦法是消除不確定性，擺脫庫存的困擾，為此企業應建立一種工作流程，與供應商和顧客共同磋商，做好預測，安排好各自的工作計劃和時間表。c.檢查、控制工作與增值工作相比，比例過高。其癥結是部門分割。由部門分割引起了相互的猜忌，互不信任導致管理上的無能。因此，解決的辦法不是提高檢查和控制工作的效率，而是流程的整合，以及建立在可靠制度上的放權。d.復雜的、例外的情況增多。這個癥狀的原因由于在企業發展過程中，一致依靠當初處理流程并在其基礎上不斷修改和增加規則造成的。其結果本來簡單易行的工作流程都湮沒在越來越多的例外、特殊情況之中，流程的處理效率降低。解決的辦法是，先確定工作任務，然后用幾種簡潔的流程來處理這項工作。要善于對不同的情況進行分析、區別和分類，打破標準化思維。對于流程的機能失調癥，切忌“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，要有系統思想、要用流程的整體觀念去診斷，要用辯證的觀點對待問題，因為在整個流程中的某一環節出問題，可能在另一環節表現出癥狀。②重要流程。重要流程的評判不能根據顧客的意見，因為顧客并不了解企業內部的運行機制。但是，顧客所反饋的信息很重要，顧客的要求是企業努力的方向，是企業作為一個整體的工作評判標準。企業有了這個標準便可以對自己的各項工作進行反思，因為企業內部的工作是相互聯系、彼此依賴的，通過反思，企業可以擬訂出一份優先重建的流程名單。③再造可行的流程。這種流程一般范圍不宜過大，范圍太大會導致再造成本太高，另一方面是因為涉及的因素太多，而這些多因素之間的相互作用便會產生難以預料、難以管理的后果，從而給流程再造制造障礙。

四、企業流程再造的步驟

根據BPR的特征及其實踐的經驗，企業實施流程再造是實施大致要經過以下幾個步驟：

1.描繪企業的變革藍圖

實施BPR的首要工作是調查和分析企業的現狀和面臨的市場環境，在競爭中的優勢和劣勢，變革的必要性以及變革的目標是什么。在此基礎上，以培訓和交流的形式讓公司的每一個員工都知道變革的必要性和對未來的展望。除了戰略分析以外，還應當營造變革環境和企業文化。

2.獲得企業流程的系統描述

哈默把流程定義為一系列業務活動，是把一個或多個輸入轉化為對顧客有用的輸出的活動。

分析企業流程現狀是 BPR 的重要部分，首先對現有流程進行描述，描述是用來反映企業中流程的現有狀態，在詳細描述基礎上進行系統分析。以得到一些我們不能直接觀察和測量的特性。有時，直接獲得數據是代價昂貴或不可能的，系統描述恰恰解決了這個問題，使我們可以清楚地看出活動之間的關系，流程和流程之間的關系。詳細的描述為進一步的分析流程提供了依據，能使我們方便地識別關鍵所在。

3.流程的識別與分析

在進行流程再造之前，必須對企業中所有的業務流程進行重新認識，并不是所有的主要流程都需要再造。在流程識別過程中，應有一些判別標準，從企業的需求出發，被選中的流程應具有一個可操作的流程再造范圍，該范圍有定義完好的流程邊界。將企業現有流程分類為增值活動、非增值活動和無效活動。

4.正確評價將要運用的技術支撐

流程再造需要許多技術支撐。從某種意義上說，現有的技術條件可以作為流程再造的出發點。因此，為了能更好地應用技術來再造現有流程，企業必須具備評價現有技術和新興技術的能力。作為技術含量很高的BPR項目，正確評價將要運用的技術是流程再造成功的保證。

5.實行模擬分析

企業的新流程設計以后，在現實環境中模擬新的流程，同時進行定量和定性的分析，集中檢驗新流程的性能。定量和定性分析是從部分再設計的流程開始，得到的結果用于流程的進一步的優化和作為備選方案的篩選依據。基本步驟如下：(1)按照新的流程畫出流程圖。(2)給出衡量輸出的績效指標，并且確認績效指標的水平。在現實中，評價一個流程的可行性的標準往往具有多重性，有時標準中也還包含著相互矛盾的成分。此時就需要平衡系統的各個部分，比如一個系統的有效性將導致流程對突發事件適應性差的結果，如果提高流程的適應性就會限制流程的效率。因此在這種情況下，就需要根據企業實際情況，弄清下游流程的實際需求。(3)選擇部分流程進行試點，從中積累經驗，及時總結失敗的教訓，這些經驗和教訓對于其他部分的BPR都可以借鑒。

6.流程再造的實施

經過了前期的準備工作，流程再造階段完成具體的再造方案，方案的可行與否很大程度上決定了BPR的成功與否。再造本身表現出非常規性和不規則性，往往要拋棄原有的規則、程序和價值觀念才可能實現。除了強化增值活動，優化非增值活動和排除無效活動外，還要引入時間因素。BPR以追求效率為首要目標，而提高顧客滿意度等目標大部分還是通過提高效率來實現的。因此，時間是在流程再造中一個非常重要的參數。

7.流程再造后的工作

即使一個企業成功地完成了流程的再造，事后的評價和監測工作同樣不可或缺，因為企業很難通過一次再造工程而達到最優。最理想的情況是企業在完成BPR項目后就轉入企業流程改進（Business Process Improvement，簡稱BPI），這樣才能使企業不斷適應越來越激烈的競爭。同時，企業文化、職業道德、崗位設計等同樣關系到BPR成敗的問題，培訓員工使其具備新環境下的新技能也十分重要。

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