創維張學斌：做人，誠信最重要

張學斌：創維數碼控股董事局主席

2005年12月30日，張學斌與國美集團黃光裕、蘇寧電器張近東、TCL集團李東生、海信集團周厚健等一同入選“中國家電行業十大風云人物”。

2006年，張學斌一井榮獲“2006年度中國民營經濟十大風云人物”和“廣東十大經濟風云人物”兩項殊榮。

敢于伸手要權

張學斌1963年出生在四川樂山。家里窮，上高中之前他基本沒穿過買的鞋子。也許是成長的艱苦，使他后來并不把下海的“艱苦”放在心上。

他在中南財大讀完碩士后留校任教。“我當時認為在學校學的東西和社會應用相差很遠，知識理論都是從書本到書本的認識。我更向往去實踐，去學校外邊闖闖。”教了5年書的張學斌，毅然拋棄了鐵飯碗。

1991年，張學斌應聘進入海口罐頭廠工作。企業產品銷路很好，經銷商現錢排隊等貨，沉淀在企業賬戶上的資金超過2億元。上市還會帶來很多問題，融資無處可投，如投資地產行業風險又大。張學斌說：“聽說要上市，我手邊堆積了很多身份證，都想通過非法渠道買原始股。處理不好就會觸犯法律害人害己，因此最后我們主動放棄上市。”

之后，他轉而負責廠里微機應用和軟件，開發工廠財務和工資結算系統。1993年國家實行新會計制度，他一次偶然看出廠里財務報表有問題，企業多交了稅款。在他的努力下，海口罐頭廠從稅務局爭取到了1000多萬元的退稅，這讓廠長看到張學斌的價值，他由此承擔起工廠的財務大任。

之后，張學斌又利用這退回的1000多萬元進行了資本運作，輕輕松松為企業賺回了2億元。

1995年海口罐頭廠被國務院確定為現代企業制度百家試點企業，改制更名為海南椰樹集團。張學斌脫穎而出成為椰樹集團總經理。此時的張學斌在椰樹集團日子很好過：椰樹牌椰汁暢銷全國，企業利潤很高。張學斌30多歲時在海南已有了帶游泳池的房產，他在椰樹集團的股份每年分紅豐厚。

2001年年初，張學斌辭去了椰樹集團有限公司總經理的職位，到剛剛經歷了“陸強華事件”的創維集團出任中國區總裁。當時，銷售總經理陸強華拉走了100多名銷售口的片區經理及骨干員工，創維集團營銷系統遭遇重創，2000年中報虧損1.26億元。

當時的老總黃宏生要把創維做成一個國際品牌的夢想打動了張學斌，受命于危難之際的張學斌很快意識到，盡管身為中國區總裁，但他只是分管投資和人力資源，手上的實權并不多。受管理慣性的影響，集團內部還是習慣于聽黃宏生的，很多設想無法實現。

本來在椰樹集團干得風生水起的張學斌，來到創維的目的就是干一番事業。張學斌加入創維后很快意識到，黃宏生集創始人、董事長、CEO三大要職于一身，而他擔任的創維中國區總裁一職只分管投資和人力資源，并無實權。陸強華就是因不滿被委任此職嘩變。

于是，張學斌向黃宏生遞交了授權書申請。申請上清楚地列出財權、人權、物權、經營權等一系列清單。比如3000萬元以內支出，張學斌有權做主不需向黃宏生匯報。“開始我覺得他肯定不答應。但當時形勢逼人，我希望董事長一些觀念要轉變，要走過這條路。一個健康的企業不能依賴某個強人生存，而要靠制度。”

令張學斌意外的是，黃宏生在授權書上簽了字。于是，老板的弟弟、二老板、老板娘，這些公司的董事們，都成了張學斌的部下。

和這份授權書一起，張學斌提出了3個月治亂、6個月見效的承諾。這也是張學斌給自己的期限。

由此，一向以儒雅姿態出現的張學斌初顯鐵腕。他首先將原先研、產、銷組織架構重新調整，整臺納入到新成立的彩電事業部，并且撤掉很多人，因此大大提高了運作效率。

結果是3個月就見效了。2001年創維彩電扭虧為贏，2002年進入行業排名前三。

通過這一次的“革命”，一向用人謹慎的黃宏生下放了人權、財權和營銷權，也使得企業的經營權和所有權第一次得到了初步的分離。

當然一開始他很不適應，還是什么都想管一下。一次，黃宏生招集營銷部門開會，對片區經理們予以褒貶，并直接指揮。

張學斌一反溫和的做法，立即帶領當時負責銷售的楊東文找到黃宏生，很嚴肅地告訴他：“如果這個事情你再來管，對不起，我就不管了。如果花錢只是請我當一個傳話筒的話，那就沒有必要，找一個助理、秘書就可以做到。”

從此，再也沒有出現過類似的事情，而是“老板做老板的事情，經理人做經理人的事情”。那次的沖突，成為創維實現職業經理人管理企業的標志性事件。

先做人，后做事

2004年，在黃宏生被拘的當天，他又一次寫了書面的業務委托書，表明董事長職權暫時交由張學斌來行使，希望由張學斌來主持這段時間的工作。

和上一次的伸手要權不周，這一次的業務委托書是黃宏生主動給的。不過，相同的是張學斌再一次受命于危難之際。

其后，69歲的中國電子商會副會長王殿甫被任命為執行董事兼董事會執行主席，張學斌被任命為執行董事兼創維集團總裁。至此，創維實現了上市公司的董事局主席和CEO分列，兩人共同挑起了創維的大梁。此后的兩年多里，創維竟然奇跡般逃離了掌門人鋃鐺入獄可能給企業帶來的信任危機、資金鏈斷裂等連鎖反應，相反創維集團的業務還在持續擴展，并保持了良好的財務狀況和企業管理，使創維品牌價值在2006年提升了40％。2006年，創維的品牌價值已上升為76.83億元，比2005年增長了近27億元，獲得了“中國電子企業最有價值品牌獎”。

遭遇創始人、第一大股東的涉訟，創維為什么沒有倒下?很多人都將創維順利度過這一危機認為是危機公關的作用，但張學斌認為，健全的制度最重要，危機公關的作用是短期的，企業要渡過難關就要靠內在的修煉。

“有人把我們遇到的情況和科龍比，但我們與科龍完全不同。”張學斌說，“首先，公司治理情況完全不同．我們從2001年起，就已經建立起南職業經理人管理企業的組織形式，這群人在企業遭遇危機時沒有‘樹倒猢猻散’，這也說明創維有一個好的機制和文化。還有一個關鍵是，企業的基本面較好，創維的財務狀況、供應鏈關系都經得起危機的考驗。”

張學斌表示：“我可以自豪地說，創維數碼目前是國內操作最規范的上市公司之一。”

對于張學斌，2006年9月，原創維掌門人黃宏生在寫給創維員工的一封信中曾這樣作出評價：“以CEO張學斌先生為核心的第二代企業接班人，已經證明‘青出于藍而勝于藍’。”

張學斌說，“對于未來，我們有一個10年規劃，我們希望10年之后做到1000億元。”

作為一個出色的職業經理人，張學斌有自己的準則。

他談到自己的成功時經常說：“先會做人，然后才會做事。而做人，誠信是最重要的，特別是對于職業經理人來講，一定要遵守職業經理人的道德規范和職業操守，要對企業的發展負責任。讓企業增值，使企業的效益不斷地增長．業務不斷地擴大，這些都是職業經理人的本分，如果做不到，這個經理人就是不合格的。我的目標是成為一個出色的職業經理人。”

(編輯：陳蔚文)