從跨國并購失敗看海外拓展策略

“藍海”的誘惑當前經濟全球化，競爭日趨白熱化，許多公司都在削價競爭，形成一片血腥的紅海。在這種情況下，如果想在競爭中求勝，唯一的辦法就是不能只顧著打敗對手，而是要在紅海當中拓展現有產業的邊界，尋找或開創無人競爭的、全新市場空間和全新商機的“藍海”，即通過開發新的思維來創造新的改變。

市場空間從來就不是永恒不變的，藍海是隨著時間的演進而不斷地被創造和深化的。盡管近年來人們大都偏重于競爭特點的紅海戰略，可是在這個競爭異常激烈的時代，要想勝出，一定要有藍海思維，找到市場的特質，創造沒有競爭對手的新市場空間。而且我們還必須了解，這些所謂的新市場在我們看來是新的，但是也許很早以前就存在，只是我們沒有挖掘而已。

世界是平的

《世界是平的》作者弗里德曼向世人提出一個嚴峻的問題：在這樣一個逐漸變平的世界里，你準備好足夠的技能去應付你的生存了嗎？

在全球化的今天，企業在制訂發展戰略時，眼界必須放寬，“走出去”，參與世界范圍的競爭，已經成為一種趨勢。對于中國企業來講，敢不敢“走出去”，取決于對市場的眼光；如何“走出去”，成功進入海外市場，則取決于對市場的判斷。

在日前召開的“2007東亞投資論壇”上，本刊記者了解到，參會企業普遍感到迫切需要補海外市場一課。有海外經驗、曾就職美國福特汽車公司的孟廣滿先生告訴記者，海外市場拓展是基于企業整體市場戰略的長線考慮。首先要了解市場需求和當地的經營環境；為自己確定一個市場定位和未來3～5年市場運營的中長期目標；還要準備好產品，配置熟悉國際規則、具有多元文化的人力資源。

據商務部對外經濟合作司司長吳喜林介紹，中國對外投資合作業務發展迅速，2006年非金融類對外直接投資額達161億美元，對外直接投資額在發展中國家名列前茅。目前經商務部核準備案的境外中資企業已超過１萬家，對外投資合作業務已經遍及全世界近200個國家和地區，形成了“亞洲為主，發展非洲，拓展歐美、拉美和南太”的多元化市場格局。

優化跨國并購策略

據清科集團近日發布的《2007年第一季度中國并購市場研究報告》，在全球經濟平穩增長的條件下，2007年第一季度全球并購交易增長態勢迅猛，交易額達到了1.13萬億美元，較上年同期增長14%，創下歷史新高。企業并購重組已成為經濟全球化的一個最明顯的特點。

在世界各地進行投資并購是一項高風險和挑戰性極高的舉措，失敗的案例多不勝數。而關乎中國企業走出去成敗的關鍵，則取決于企業到底想要什么，海外發展策略應怎樣制訂。

安永作為國際四大會計師事務所之一，曾經協助無數的客戶，包括中國企業，完成大量的跨國投資。在“中國企業跨國投資研討會”上，本刊記者就中國企業如何從跨國投資失敗中吸取教訓，采訪了安永會計師事務所中國區主席孫德基先生。

《進出口經理人》：跨國并購對中國大多數企業來講比較生疏，在分析投資項目時，常常只針對通過投資并購來增加市場份額和盈利，計量的分析較為簡單及表面化。根據你多年的實踐經驗，中國企業該如何清晰自身的投資策略和方針？

孫德基：我認為，企業在決定投資并購策略時，必須考慮三方面的因素。

一是有關項目可否為股東帶來實質性的利益。如增加公司的價值、增加凈現金流量。

二是有關并購的項目在發展某個產品或市場的成本上是否比通過內部發展更為優勝。如企業可以通過并購競爭對手，減少市場競爭，提高售價和利潤，在更短的時間內完成企業發展的目標。

三是有關項目是否具有實質性的協同效應。如通過擴大經營規模，分攤成本、分享銷售渠道和技術等。企業在決策進行投資并購時，必須對上述因素進行嚴謹的定量分析，包括對市場及目標企業收集相關的數據及信息，建立動態的財務模型及對相關的因素進行敏感性分析，這樣才會增加投資并購成功的機會。

從以往經驗看，企業對同行進行并購，成功機會較大；垂直性并購上下游企業，風險稍高；多元化組合性的投資風險高，只適宜于專業的投資者。

《進出口經理人》：投資并購是一項非常復雜的商業行為，在評估目標企業時，常常涉及銷售、生產、采購、財會、人力資源等多個環節。你認為中國企業該如何進行規劃和相關調研？

孫德基：海外的投資并購涉及不同國家的文化、語言、法律法規、稅率和會計等復雜問題。根據我的經驗，在跨國并購時常常會遇見這樣兩個共性問題，提醒大家注意。

首先是人力資源問題，包括四點：企業如何在并購前正確評估人力資源的成本和價值；企業如何訂定薪酬和條件，來留住并購目標企業的中高級關鍵管理人員；企業如何與當地的工會組織談判，訂定員工的薪酬和福利，以及如何對裁減的人員提供合理并可承受的經濟利益補償；企業如何協調和處理被收購企業和中國企業雙方在人力資源管理、員工福利管理和體系方面的巨大差距等等。

曾經有一家中國企業并購了一家跨國公司的研究開發部門。該中國公司在談判過程中較多關注的是該研發部門的新產品，而忽視了這個部門在人力資源方面的高昂費用。并購完成后，這家中國公司才發現繼續支付這筆費用并不劃算，無奈之下，只好付出另外一筆代價，才將該部門“退回”給了賣方。

再有是稅務問題。稅費是企業經營中最大的成本之一，也是在投資并購項目中影響投資回報的一個最重要的因素。與本國投資比較，稅務負擔在進行跨國投資時對企業的影響要更大，也更難把握。這主要是因為跨國投資往往涉及到兩個或兩個以上國家的稅收政策，亦涉及多類稅種：包括流轉稅、增值稅、所得稅、紅利稅、關稅和其他間接稅，甚至外派員工的個人所得稅等等，稅務費用之大可想而知。如果處理不好，甚至會出現雙重稅的問題。

有一家中國企業在澳大利亞收購了一家天然資源公司的部分股權，在評估該公司的價值時，卻忽略該公司在以往年度已把固定資產和天然資源的大部分抵扣了稅項。但在建立價值計量模型時，該中國公司卻未有正視上述問題，反而為目標企業假設了較低的稅率，從而估算了較高的股權價值。在交易完成后才發現吃了虧，并為此支付了高昂的交易代價。

但究竟怎樣才能降低各類稅務負擔呢？辦法還是有的。比如說，可以充分利用很多國家，特別是發展中國家對外國投資的稅務優惠，也可通過對不同的投資架構進行分析來找出最具稅務效率的投資方案。

《進出口經理人》：在工程建設領域，項目流程管理已被接受為一種必要的重要手段，但在投資并購中應怎樣操作呢？

孫德基：事實上，大型跨國投資并購的復雜性并不亞于大型工程，它所涉及的相關方可能包括買賣雙方、企業的管理層/工會/員工、客戶、供應商、政府各有關部門，以及中介機構。另外，相關項目還會涉及多個環節，包括項目規劃、盡職調查、價值評估、各方談判、合同草擬，以至項目完成后的企業整合，有些大型的項目需跨年度才能完成，復雜程度可想而知。因此，良好的項目流程管理，已成為大型跨國投資并購項目的另一個成功要素。

在國際上，投資并購已經在實踐中形成了一整套成熟的管理流程，我建議中國企業在進行跨國投資時，應聘請經驗豐富的中介機構協助進行嚴謹和系統化的項目程序管理，同時亦應借鑒跨國企業的成功經驗，著手建立自身專門從事投資并購業務的團隊和管理制度。