柔性企業文化的構成要素

身處一個復雜多變的時代，與線性規劃和線性預測相適應的剛性管理在很多時候已不再有效。隨著社會轉型的深入和員工民主意識的增強，陳舊的剛性管理文化存在很大局限性，長期以來被忽視的柔性因素已引起人們廣泛關注。一些學者在研究企業文化時把“柔性”融入到其中，提出了柔性企業文化概念。時代與經濟的特征要求企業必須柔性化發展，動態地適應環境變化。而組織柔性和企業文化的發展要求企業現有的文化向柔性化發展，并據此形成柔性企業文化，柔性企業文化對組織柔性有積極的促進作用。

概念

“柔性”強調的是事物通過自我調整來適應環境變化的能力，柔性企業文化也應突出自我調節的能力，即強調人

性化的文化，是一種能增強企業的靈活性、適應性、創新性和快速反應能力的文化。它要求在企業內部形成一種柔性價值準則和行為模式，并通過人性化組織系統、優良的信息管理、快速反應機制、靈活生產體系、市場導向開發和服務來實現其價值準則和行為模式。

柔性企業文化的基本理念可歸納為以下幾方面：

⑴ 企業是由人構成的有機體，具有組織演化功能。企業所面臨的市場環境也由相關人所構成，經理人、合作者、顧客和競爭者共同推動市場的進化和發展。

⑵ 管理要以人為本。顧客是企業存在的依據，一切工作都要以滿足顧客的需求為導向。員工是企業發展壯大的主體力量，要依靠對員工內在動機的激發，促進他們自覺工作意識，管理的最高境界是員工為追求自我實現而自覺工作。

⑶ 充分利用文化對企業的重要影響。無論是技術還是制度，它們都包含著文化的因素，都受到文化的影響。企業系統是一個由人、財、物、信息、時間、文化、空間和方法所構成的人造動態開放的系統。

⑷ 企業應為適應復雜環境的快速變化而實施變革。柔性的關鍵在于對變化靈活快捷地適應，任何固持一端的做法都不是柔性的。企業的組織結構要趨于扁平化，并盡可能與企業利益相關者結合成合作網絡。

⑸ 建立學習型組織。為保持快速反應和柔性，企業必須經過系統思考改變心智模式，鼓勵知識創新，提高學習力，力求實現自我超越，通過主動地適應外部環境的變化來實現企業經營管理狀態的改變。

企業面臨的動態環境要求企業增強自身柔性，從柔性企業文化的內涵來看，它的構建將是柔性組織提高其柔性的關鍵任務之一。而企業在培育柔性企業文化的過程中需要關注那些關鍵要素？這些要素如何影響組織的柔性？傳統觀念認為：文化表達了組織成員共享的價值觀或社會理念與社會信念。本文對文化的界定不僅包括那些表明組織身份的使命與遠景陳述，也包括維持這些理念系統的文化機制——企業家及其精神、非正式規則和外部導向。柔性企業文化作為一套理念被組織身份、企業家及企業家精神、非正式規則和外部導向所維持，下面將著重分析這四個文化變量，從而解釋他們對柔性潛能的促進或阻礙程度。

組織身份

組織身份是指對組織為何物及其如何運營的共同理解，它通過組織價值觀和文化實踐來明確表達。文化實踐包括象征、英雄、儀式等企業身份的更加淺顯的表達，它的具體實現形式有：詞語、姿勢、圖像或目標等象征性的事物；組織價值觀是身份形成的最深層次，它是難以被察覺的、經常是無意識的、極少被討論的并且在備選行為中已得到明確表示的感念。這些核心價值觀大多是在組織的建設和發展過程中逐漸產生的，它影響著組織使命的形成。組織身份的柔性潛能通過以下三個文化變量表現：核心價值觀的共性、價值觀的種類和企業性質的共性程度。

組織核心價值觀的共性 描述企業全體成員對組織的認同程度及核心價值觀的獨特之處。在一個具有高認同度的組織中，人們可以發現一套連貫的信仰、高度共享的價值觀、共同的語言和取得高度一致意見的合適行為。在這種組織中，文化是一種整合機制，它使偏離價值觀的解釋沒有立足之地。3M和惠普等優秀公司，他們的文化對其企業成員施加了顯著的遵從性壓力，使企業成員即便在不了解企業文化的情況下，也會集體信奉。但認同度過高也會對組織產生不利影響，許多公司的組織文化雖具有一致性和密集性，但和它們的業務不相稱。IBM、飛利浦等大公司在認識到他們的身份過于強烈以致企業在環境巨變面前束手無策時，已來不及做出相應的決策和行動。在具有極端強文化的組織中，不鼓勵員工的獨立思考和原創性建議，從而給組織的柔性潛能帶來危險。具備強文化的組織傾向于從事差別性實踐，而這往往限制了柔性潛能的開發和利用。

組織身份的價值觀范圍反映組織包含的價值觀和信念類別的豐富程度。具有獨特遠景的組織，其價值觀和信念類別是有限的并是具體的，而具有健全身份的組織的價值觀和信念種類就較廣泛。組織使命界定過于狹窄的企業會阻礙戰略創意在組織基層的誕生與成長，從而排除劇烈組織變革的可能性；相反，寬泛且恰當的組織使命的界定能高度促進柔性潛能。

企業性質的共性程度除組織所具有的價值觀的共性和范圍兩個影響因素外，企業性質的共性程度也能決定柔性潛能。企業性質的共性程度決定了企業文化的類型。近來，由于組織間的整合及跨國經營的需要，組織可能會成為一種或多種性質企業的組合體，這些企業的性質要么是“嵌套的”要么是“重疊的”。

企業家及企業家精神

企業文化是企業全體人員齊心合力建設而成的結果，在其充滿能動與主動的發展過程中，企業家及其精神起著決定性的作用。企業家是企業文化建設的選擇者、設計者、領導者和實施者，并通過自己的價值觀從整體上來影響和決定企業員工的價值觀和行為，最終形成一種企業范圍性質的企業家精神。發展一種支持性組織文化的領導能力要依靠領導風格、計劃方法和企業家精神三個因素。

領導風格領導風格通常由指導行為和合作行為結合而成。強調任務績效、單向溝通和控制，代表了指導行為或任務導向行為的基本特征；強調相互關系、雙向溝通和員工參與決策，代表了合作行為或關系導向行為的基本特征。選擇相應的領導風格的主要參考因素是所要執行的任務類型、員工能力和員工激勵。因此，領導者必須具備各種各樣的領導風格。而授權的領導風格能促進柔性潛能，并造就大大提高創造力、創新和反復摸索價值的組織文化，這種領導風格要求組織要有非常能干和易受激勵的企業成員。因此，柔性企業家的影響力強調的是非權力性影響力。

制定戰略的方法 除領導風格之外，企業家制定戰略的方法也是引發柔性潛能變動的必要緯度，這個緯度描述了領導者對組織發展的計劃程度。企業家制定戰略的方法依據企業家自身的性格特征而形成迥然不同的三種類型。一種是極端剛性的制定方法：藍圖式計劃或概要式計劃，它的關注對象是確立穩定的目標并通過發展整合性戰略來實現目標。這種方法假定環境的不確定性能被消減至可以接受的水平，但一旦與未來情形和戰略的假設不相符時，組織就可能會失去發展的目標和方向。另一種是極端柔性的制定方法：“無計劃應付”方法，強調計劃的重復性本質與制定和再制定計劃的咨詢性需要。在這種高度漸進的方法中，所有選擇都保持開放，柔性潛能巨大，但也會給企業發展帶來困難。第三種方法是綜合以上兩種方法形成的“推進決策”方法。這種方法強調：首先由領導者確定組織的長期發展遠景，再根據遠景要求向短期遠景的實現逐步推進。這種方法不是“胡亂應付”或單純假設組織的藍圖，而是根據組織遠景陳述，明確短期的組織應達到目標，從而制定漸進決策，這也是柔性戰略的制定方法。

企業家精神 企業家精神是決定柔性潛能變動的一個關鍵文化變量。企業家精神是指具有與市場經濟與現代化發展要求相吻合的現代職業性企業家所特有的文化品質，是一種集思維方式、經濟倫理、功能能力在內的，包含信仰、信念、意志、素質等多種品格在內，并受一定環境因素影響的復雜文化系統。企業文化隨著企業生命周期的不同發展階段而呈現出不同特點，其“穩定”只是暫時相對的，企業文化往往就體現在企業家具有的不斷打破“穩定”局面、主動迎接挑戰、主動改革創新的企業家精神中。

“非正式”規則

除上述要素之外，組織中形成的“非正式”規則也是柔性潛能或文化創新性的決定因素。這些規則是廣闊、隱性的理解性規則，在一定程度上可能會深深植根于組織的歷史之中。隨著時間的推移，這些規則會因為不再適合組織的戰略需要而變得不合時宜，而不合時宜的文化規則會妨礙組織成員間的互動性，從而降低組織柔性潛能。由此可見，對組織的非正式規則進行分析有助于澄清影響柔性潛能的變量。組織文化方面的非正式規則的內容和數量是由組織成員中的“強勢群體”價值觀、社會化過程、組織成員對差異化的態度和他們對不確定性的容忍程度等因素共同決定的。

“強勢群體”價值觀描述組織“非正式”規則被某種紀律或信仰的價值觀和實踐支配的程度?！皬妱萑后w”指的是具有同等教育程度或同等經驗及年齡的員工所組成的群體，他們的價值觀也就是他們的職業文化影響著組織的非正式規則。例如，由于飛利浦半導體公司的生產線主要雇用具有技術教育背景的經理和工人，所以問題經常以技術形式表現出來，同時更多的社會問題則被忽略了。與此相似，律師也僅僅關注以書面契約形式表達正式規則，而不太重視非正式規則的價值。當然，上述職業文化的描述僅是粗略的框架，但依然可以認為較強的職業文化會嚴重限制柔性潛能。尤其對于戰略柔性而言，強烈的職業文化阻礙了新價值觀和新準則的發展。

社會化程度社會化過程能傳播非正式規則，這個變量描述了徹底解釋、保留這些規則的程度。高度社會化會減弱組織文化中非正式規則的不可描述性，使他們顯性化，從而，形成一種剛性的企業文化，這種文化會鼓勵正統信仰和非對抗性立場。相反，低度社會化可使組織中的文化整合有很大的回旋余地，據此增強柔性潛能。這些非正式規則能夠用下列因素來表述：⑴ 對新加入者的教導。企業在制定新進員工個人素質要求的時候會考慮這些“非正式規則”，從而能夠確保新加入者能很快的“適合”組織的運作模式。⑵ 人力資源管理系統?？梢员ＷC非正式規則能夠在組織制定的職業政策、薪酬和激勵系統及人員招聘的標準中得到體現。⑶特殊的計劃和培訓。這些計劃的基本意圖是持續地強化企業中存在的非正式規則。

對組織差異化的態度 除“強勢群體”價值觀和社會化過程外，組織成員對組織差異化的態度也決定了“非正式”規則的數量和內容，這一文化變量反映了組織成員評價正式組織和非正式組織之間的差異的程度。與此相應，它也有助于我們理解組織成員對正式規則和正式程序的態度。如果大多數組織成員可以接受組織的差異化，那么企業中非正式組織就會占據主導地位，從而使得企業更具靈活性，但是，非正式組織自身具有的缺點也使得這種柔性具有危險性。

對不確定性的容忍度組織成員對組織不確定性的容忍度，描述了非正式規則的回旋余地。當組織對不確定性的容忍度較低時，組織成員就會傾向于工作環境中穩定的、界定良好的規則，在這樣的環境中，由于運營柔性大多具有可預測性和直接性，所以這種穩定性對于運營柔性而言可能是充分的。比較而言，當組織對不確定性的容忍度比較高時，“非正式”規則允許組織成員的自我解釋具有較高自由度，并要求組織有新的概念、價值觀和解決組織問題的方法，通過組織解釋不同尋常的環境信號，促進組織制定戰略柔性。在這種情境下，對模糊性的容忍能防止組織成員無視新的發展。

外部導向

對于構成組織文化的理念系統來講，其外部導向決定了柔性潛能的大小。它反映了組織和環境之間關系緊密的程度。外部導向所容許的柔性潛能有賴于組織成員的關注、開放性和他們對環境的計劃態度。

關注對象關注描述了組織成員對未來共享理念及其適用于未來的時間框架。它的變動范圍在短期關注到長期關注之間。因為組織成員僅僅對直接反饋的短期發展感興趣，所以當組織成員給予短期關注時，柔性潛能是有限的。長期關注則要求掃描微弱而間接的信號。因此，短期關注適合于運營柔性，長期關注適合于戰略柔性。

開放性程度外部導向的開放性程度描述了組織成員對組織的環境敏感性程度的認知。這個變量在封閉與開放之間變動。在封閉的外部導向情形中，組織對市場發展、產業變革、政府管制的變革等并不敏感。組織不過是追求目標的手段而已。因此，組織把關于外部世界的任務看做是對不可侵犯的規則的執行，威脅其外部導向的信號往往被忽視。在開放的外部導向情形中，組織對外部發展具有高度敏感性。組織被看做為求生存而必須持續適應的機制。對威脅現有的理念系統的環境信號的抵制少之又少，因此會導致理念系統的不斷適應。這種組織的注意力都集中于產品而不是過程，市場驅動著產品變革。另外，組織成員和外部環境有頻繁的接觸，尤其是與顧客的面對面接觸會觸發對外部導向的適應。這種導向容許大量的柔性潛能，而且能夠充分促進戰略柔性的發展。

計劃態度柔性是計劃的補充，除關注和開放性之外，計劃態度描述了組織成員對組織控制環境或組織受制于環境程度的信念。組織成員對計劃的態度大體上有以下幾種：⑴ 反應性計劃態度和怠惰性計劃態度。持有這種態度的管理團隊認為：環境變革僅僅影響工作量和所要求的勞動力規模，而不影響所執行的活動類型。他們中的許多人認為，他們不能控制環境，只能受制于環境，從而間接的破壞了組織柔性潛能。⑵ 能動性計劃態度。持此態度時組織會盡力適應可能的未來，然而對可能的未來的承諾會削弱組織的柔性潛能，而且持續進行適應于未來需要的變革可能會導致反應過度。⑶ 互動性計劃態度。此態度認為：柔性潛能是建立在長期愿景和未來的理想化情景的基礎之上，組織盡管不能實現理想化的未來，但是應竭盡所能去實現它。這種計劃態度鼓勵組織不僅做出如同能動性計劃態度的適應性行為，而且也要去控制環境以求實現理想未來?？傊唐陉P注、封閉的外部導向和反應性計劃態度會妨礙柔性潛能，長期關注、開放的外部導向和互動的計劃態度能促進柔性潛能。

柔性企業文化建設是現代企業面臨的一項宏偉工程，對增強企業適應變幻莫測環境的能力具有一定的理論意義和現實意義，希望本文能為企業文化建設提供一些有價值的參考。