戴爾在中國市場的變革

靠直銷起家的PC巨頭戴爾公司，在經(jīng)歷了2001～2004年的高速發(fā)展后，增長勢頭并沒有繼續(xù)下去。IDC報告顯示，盡管戴爾還是2006年全球PC銷量冠軍，但與惠普市場份額的差距僅有0.1%。在遇到重大的發(fā)展“瓶頸”后，創(chuàng)始人邁克爾#8226;戴爾重回公司CEO寶座，并提出以“戴爾2.0”為核心的種種變革，而最引人注目的就是打破自己引以為榮的直銷模式。

直銷模式遭遇尷尬

長久以來，戴爾公司就是直銷的代名詞。邁克爾#8226;戴爾本人作為PC直銷模式的締造者，成了一種信仰；戴爾員工則都是狂熱的直銷崇拜者。然而，在經(jīng)歷了2001年到2004年的美好時光之后，連續(xù)幾個季度的業(yè)績下滑、PC業(yè)務(wù)被惠普趕超、筆記本電池爆炸、客戶投訴門、眾多高管遭競爭對手挖角等問題的接連發(fā)生，將戴爾籠罩在陰影之下。

在中國，戴爾的發(fā)展也面臨著挑戰(zhàn)。過去，戴爾把中國主要銷售對象定位為大型企業(yè)及政府用戶。經(jīng)過努力，戴爾也取得了不俗的戰(zhàn)績，市場占有率高達(dá)25%到30%。相比之下，戴爾在中國個人PC上的業(yè)績卻不盡如人意。從國內(nèi)市場上來看，聯(lián)想牢牢把持銷量老大的地位，惠普排名第二；戴爾的銷量甚至還不能和同方、方正等廠商相比。2006年，盡管戴爾在中國市場面向個人用戶的計算機(jī)產(chǎn)品出貨量增長了57%，是行業(yè)平均增長量的2.5倍，但是這部分業(yè)務(wù)在公司總銷售額中只占到約15%的比例。

更令戴爾尷尬的，是其直銷模式在中國市場水土不服。戴爾的直銷模式與中國傳統(tǒng)消費(fèi)習(xí)慣存在差異。中國消費(fèi)者習(xí)慣一手交錢一手交貨的消費(fèi)方式，而戴爾的電話和互聯(lián)網(wǎng)銷售往往給人以冷冰冰的感覺。由于銷售渠道的限制，戴爾面對中國市場常常是望“市”興嘆。來自戴爾7家客戶體驗(yàn)中心的數(shù)據(jù)顯示，約有70%的業(yè)務(wù)是來自消費(fèi)類客戶。而面對這一塊“大蛋糕”，戴爾固有的直銷模式只能覆蓋大約1/3市場。還有，戴爾獨(dú)有的直銷模式正被越來越多的廠商所借鑒，戴爾的直銷優(yōu)勢越來越弱。去年年末臺灣海峽的地震，海底光纜中斷，依靠網(wǎng)絡(luò)直銷的戴爾，銷量更是大受影響。

引人注目的是，曾經(jīng)作為戴爾黃金原則的“堅持直銷”開始動搖，邁克#8226;戴爾更喊出了“直銷是一種革命，但不是信仰”的變革宣言。2007年6月，戴爾的兩款臺式PC走進(jìn)了美國、加拿大及波多黎各3000多家沃爾瑪?shù)倪B鎖店，吹響了戴爾進(jìn)軍零售渠道的號角。

戴爾的“中國變臉”

如何改造遭遇水土不服的中國市場，無疑是戴爾公司十分關(guān)心的問題。戴爾明白，要想覆蓋中國廣闊的市場，零售渠道、分銷合作伙伴、解決方案合作伙伴等都相當(dāng)重要。為此，戴爾全球副總裁、大中華區(qū)總裁閔易達(dá)表示，在戴爾全球的2.0改造大潮中，一系列適應(yīng)中國市場的變革即將啟動。

在銷售渠道上，戴爾“直銷＋分銷”的“中國式改造”已經(jīng)拉開序幕。2007年7月9日，IT產(chǎn)品分銷商香港偉仕控股宣布，已與戴爾簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，在中國為后者分銷筆記本、臺式機(jī)、服務(wù)器等全系列產(chǎn)品，雙方將率先在內(nèi)地12個省份展開合作業(yè)務(wù)。這表明，戴爾在華首次改變長期堅持的直銷模式，開始直銷與代銷兩手抓，這無疑是戴爾進(jìn)入中國市場以來的最大一次變革。雖然戴爾官方對此變化還是一貫的謹(jǐn)慎和低調(diào)，但尋找更多渠道伙伴的行動并未停止。據(jù)透露，七喜控股旗下的嘉璐電子(原七喜數(shù)碼)已正式成為戴爾廣東省“授權(quán)增值服務(wù)商”，負(fù)責(zé)戴爾產(chǎn)品在渠道及行業(yè)市場的銷售。

據(jù)悉，神州數(shù)碼、英邁國際、佳杰科技等都可能是戴爾選擇的對象。而蘇寧電器副總裁、上海總部執(zhí)行總裁凌國勝也表示，戴爾曾與其溝通合作事宜。

同時，戴爾加強(qiáng)了技術(shù)支持和服務(wù)渠道建設(shè)，其目標(biāo)是“無論走到中國哪一級城市，戴爾的目標(biāo)是服務(wù)比產(chǎn)品先到”。2007年上半年，戴爾在中國建設(shè)的服務(wù)渠道已經(jīng)能覆蓋2100多個城市，其中具有4小時上門快修能力的就有幾百個城市，基本覆蓋了一至三級城市和超過一半的四級城市。預(yù)計到今年年底，戴爾的這一數(shù)字將進(jìn)一步擴(kuò)大，服務(wù)渠道將先于銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國90%以上的市場。為了迅速貼近廣大消費(fèi)者，戴爾中國在未來一年，計劃通過自建、合作，以及授權(quán)建設(shè)等方式，投資100家以上客戶體驗(yàn)中心。閔易達(dá)表示，有了區(qū)域市場服務(wù)與銷售渠道的保障，戴爾就可以把供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢讓更多用戶享受到。

在服務(wù)、渠道等就緒后，戴爾將圍繞消費(fèi)市場理念推出一系列舉措，比如全新設(shè)計的產(chǎn)品、提供新的解決方案等。這樣一來，銷售額的提升就會是水到渠成。目前，戴爾公司在消費(fèi)PC新品設(shè)計中，一改往日呆板的商務(wù)風(fēng)格，并摒棄了多年未變的黑灰色搭配的外套，大膽啟用了時尚的彩色。戴爾新推出的系列筆記本電腦產(chǎn)品中，擁有動感黃、薔薇粉等八種色彩，所有機(jī)型均可按需定制。閔易達(dá)表示，在區(qū)域市場銷售、服務(wù)渠道到位后，彩色的筆記本電腦僅僅是個開始，接下來戴爾會推出更為個性化的臺式機(jī)以及更多消費(fèi)類產(chǎn)品。同時，自今年7月起，戴爾已經(jīng)對旗下品牌進(jìn)行了細(xì)分整合，其中，Inspiron將作為戴爾面向消費(fèi)領(lǐng)域的統(tǒng)一品牌，包括筆記本和臺式機(jī)。

由于大企業(yè)用戶仍是其中國業(yè)務(wù)的重頭戲，戴爾在努力發(fā)掘這類企業(yè)客戶的新需要，為自己構(gòu)建穩(wěn)定的收入來源。2007年6月1日，戴爾公司在北京宣布成為微軟(中國)大客戶轉(zhuǎn)售商。根據(jù)該協(xié)議，戴爾公司在向大客戶銷售硬件的同時，還可以直接提供微軟的軟件及相關(guān)產(chǎn)品，特別是戴爾可以為客戶提供硬件與軟件相結(jié)合的整體解決方案。戴爾為此還專門組建了銷售和服務(wù)團(tuán)隊。戴爾此舉是向IBM學(xué)習(xí)，努力成為一個解決方案提供商。對此，閔易達(dá)認(rèn)為，這是戴爾2.0策略中重要的組成部分。

從直銷跨入完全陌生的分銷領(lǐng)域，戴爾的變化不是簡單的企業(yè)升級，而是企業(yè)整體轉(zhuǎn)型，甚至是一個企業(yè)的再造過程。這種變化表明，戴爾承認(rèn)消費(fèi)者驗(yàn)貨付款是一種中國主流的采購心理，更表明戴爾承認(rèn)中國IT市場有其獨(dú)特的差異性。因此，戴爾在中國試水分銷，是對過去只重視商用市場的觀念糾錯，也是其大舉發(fā)兵消費(fèi)市場，進(jìn)軍三至五級城市的一次嘗試。閔易達(dá)樂觀表示，通過新的消費(fèi)市場戰(zhàn)略，特別是更廣泛地與客戶進(jìn)行面對面交流，2007年戴爾中國市場的消費(fèi)類業(yè)務(wù)可獲得同比200%的成長。

“雙重渠道”風(fēng)險存疑

有分析指出，雖然開始在中國建立分銷渠道，但戴爾的生產(chǎn)模式不會發(fā)生根本變化。據(jù)預(yù)測，今后在中國市場上，戴爾將采用直銷與分銷混合的渠道模式。未來戴爾對政府及大企業(yè)用戶仍不會采用直銷模式；對個人消費(fèi)者和小企業(yè)，在一至三級城市渠道仍以直銷為主，在四到六級城市將以分銷為主。戴爾犧牲部分利潤給銷售商，以此進(jìn)入更多發(fā)展中市場，換得更多的市場份額，這種調(diào)整長遠(yuǎn)看有利于戴爾在中國發(fā)展。但是，戴爾在原本龐大的直銷架構(gòu)下，增加分銷模式，短期內(nèi)面臨著很大挑戰(zhàn)。

首先，是直銷和分銷兩個渠道的協(xié)調(diào)問題。在渠道多元化后，渠道之間本身就存在競爭。例如，不同渠道供應(yīng)的產(chǎn)品型號不一樣可能會引起爭議；不同渠道需要采取不同的定價策略也會引起市場的不滿情緒；面對分銷，戴爾必須要考慮分銷商的利潤以及管理問題。這需要戴爾將分銷商獨(dú)立出來管理，在保證分銷商利潤的同時，必須提高各渠道之間的信譽(yù)度。如果分銷渠道的產(chǎn)品被“灰色代理商”利用，通過網(wǎng)上直接流傳出去，就會對新的渠道構(gòu)成損壞，后果嚴(yán)重。

其次，是成本增加的難題。易觀國際分析師李翀指出，由于分銷的供應(yīng)鏈模式和直銷不一樣，這對戴爾的后臺體系是一個很大的挑戰(zhàn)。戴爾推崇零庫存，而分銷模式要先“做”后“賣”，不可能沒有庫存。即使總代可以解決產(chǎn)品出廠后的物流和供應(yīng)鏈，在沒有訂單的情況下，如何生產(chǎn)、生產(chǎn)多少也是頗費(fèi)思量的。戴爾通過分銷渠道和零售商銷售電腦，不僅僅是放棄部分利潤，還要增加庫存時間、貯備足夠多的產(chǎn)品、做更大規(guī)模的用戶調(diào)查，并在此基礎(chǔ)上做出更靈活的價格及市場策略，這都要增加成本。

再次，中國的分銷環(huán)境對戴爾也是一個嚴(yán)峻的考驗(yàn)。目前，戴爾似乎是把沃爾瑪作為全球通路的重要部分，但沃爾瑪在中國市場的到達(dá)率卻非常低。在中國的3C和家電賣場，戴爾已受到“灰色經(jīng)銷商”的威脅，打入這些渠道的難度不小。因此，從去年年底開始，戴爾就在中國物色合適的代理商，雖然目前已經(jīng)確定了偉仕控股和嘉璐電子，但從其對此事的謹(jǐn)慎和低調(diào)來看，還有很長的路要走。

最后，戴爾在中國大陸還需要大力改善客戶關(guān)系。去年那場“換芯風(fēng)波”雖然從表面上看戴爾并沒有輸，卻在中國消費(fèi)者中形成了負(fù)面影響，并已經(jīng)成為戴爾在中國的市場軟肋。因此，如果戴爾的2.0的目的就是更接近消費(fèi)者，那么，無論采用哪一種營銷通路，都需要首先處理好與消費(fèi)者的關(guān)系，樹立一個良好的形象。