醫院成本管理的探討

醫院要全面完整地反映所獲的經濟效益并做好開發利用工作，必須高度重視與做好成本管理的各項工作。

以往，醫院的成本核算往往局限于獎金核算，不能真正發揮其應有的作用，沒有達到控制成本、降低成本及提高效益的效果。財務人員往往是年初做預算，年末做決算，用這樣的方法來反映醫院1年的經濟狀況。做預算時也偏重于醫院收入的考慮，而忽視了醫院支出的核算，并且在實施過程中，超過預算支出即追加了事，對財務分析也不重視，沒有真正達到控制成本的目的。而面對加入ＷＴＯ后我國醫療市場日益激烈的競爭和衛生事業的快速發展態勢，醫院必須隨著經濟環境的變化適時更新成本核算管理理念。在現代管理要求下，收入固然重要，但支出也不容忽視。因為，支出所占比例過大，醫院所占成本過高，也產生不出多大的經濟效益。同時，醫院是個社會性事業性機構，它必須具有良好的口碑及社會效益，以往的預算及決算都沒有考慮到這一點。更為重要的是，醫院的成本核算不僅僅考慮醫院大成本的核算，而更應規范和健全醫院的科室核算、人員核算、病種核算及醫療項目核算等。

醫院成本核算管理是全員參與的一項經濟管理系統工程，涉及面廣。醫療服務項目成本復雜，醫院科室之間聯系密切，綜合性強，需要各部門分工協作，共同配合。

開展科室統計核算有利于健全成本管理責任制，分析成本超支原因，有效地進行成本控制。根據醫院科室業務性質、特點和發展階段的不同，可以實行四種不同成本核算管理模式:①正常運營的臨床、醫技科室，實行全成本管理模式。②新組建臨床、醫技科室，在試營業期間半年至一年實行準成本核算模式。③后勤保障部門，實行有償服務和目標成本控制核算模式。④職能管理部門，實行定編、定員和目標成本定額控制核算模式），有利于醫院對不同業務性質和不同經營對象的管理核算，使成本核算更加細化，突出利潤中心及成本中心的重點管理目標。

醫院應根據長遠目標和任務來預測對人力資源的配備。醫院對各種人力資源的需求取決于其業務量和學科發展的需要等因素。目前，國內外對人力資源進行預測的方法和技術常用的有：人力資源現狀規劃法、經驗預測法、描述法和計算機模擬法。對醫院的人力資源配備進行合理的預測后，面臨的問題是：增員還是減員?何時增員或減員?醫院人事部門應會同財務等相關部門確定若干人事方案，通過成本效益分析及學科發展的需要選擇最優的方案。

隨著醫療保險制度的不斷實施，也需要探索以病種為單位的醫療費用結算或以病種為單位的費用預付制度。為此，也有必要研究病種醫療成本。醫院的醫療服務是針對每一種疾病而提供的，因此，以每一病種作為成本核算單位，建立單病種診療的標準成本，能反映每一病種治療的效率和費用的高低。將其與不同時期、不同醫院對比，能反映醫院醫療技術水平和管理效益；與實際病種成本對比分析，找出造成差異的原因，將有利于進行醫院成本控制監督，為以單病種費用為基礎的付費方式提供成本數據。現在已有醫院實行了少數常見病的病種醫療費用收費制度，隨著這種按病種收費范圍的擴大，更加需要進行病種醫療成本核算，以合理確定病種醫療價格。病種醫療成本核算有兩種方法：一是歷史成本法。即通過病種或病種病例分型的醫療成本的回顧調查，進行病種成本核算。二是標準成本法，即對每個病種按病例分型制訂規范化的診療技術方案；再根據診療方案所需醫療服務項目的標準成本核算病種醫療成本。

醫療項目核算即直接將成本分攤到具體的單個醫療項目，這樣的成本核算更準確，成本責任更明確，成本管理更具體，是醫院成本核算的最終目標。

大型醫療設備的引進屬于醫院內部的長期投資，其特點是耗資多、變現能力差。如果事先不經過嚴格測算而盲目引進大型醫療設備，會造成極大的浪費。所以，成本管理應從測算水平提高到成本預測、成本控制和成本評價水平。同時還應將投資回收期、凈現值、折舊率等大型醫療設備的成本評價指標與成本預測值進行對比分析，考查投資效益。成本管理必須要經過預算-決策-計劃-控制-評價一系列控制反饋活動，才能發揮其管理職能。大型醫療設備成本測算模型主要由以下幾個要素組成：每單位（一個檢查病例）成本＝分類系數×［∑（固定資產原值×年折舊率）＋∑（變動成本×分類指數）］。除此而外，還要制定出科學合理的配置標準，參數涉及折舊年限、工作量、人員配備、每日檢查例數等。

目前，醫院核算藥品成本有差價率法和藥品加成指數法。差價率法更適合醫院財務工作程序，且將差價率按進銷差價和批零差價分別處理，可以清楚地看出政策調整對藥品成本的影響。而不能簡單地將藥品加成指數定為15％，以免給虛高定價的藥品以可乘之機。為解決此類問題，很多研究者近年來應用藥物經濟學的成本-效益和成本-效用等分析方法引導醫患雙方合理用藥。

醫療市場日趨風起云涌：大醫院低成本擴張；企業醫院主輔分離；區級醫院苦苦掙扎；個人診所魚目混珠；民營醫院咄咄逼人。處在這樣一種復雜的環境中，必須對環境進行深入分析，采用能夠使醫院持之以恒保持競爭優勢的戰略管理，才能駕馭醫院的發展。這就要從戰略的高度去考慮醫院的發展和走勢，更新成本管理理念，以成本管理為主線，優化各管理系統。因此，醫院管理要從傳統的成本管理轉入戰略成本管理（SCM）。“醫院戰略成本管理”顧名思義，是指從戰略高度對醫院及其與之關聯的成本行為和成本結構進行分析，從而創造競爭優勢，以達到醫院有效地適應外部持續變化環境的目的，為戰略管理服務，代表了當代成本管理的發展方向。醫院在選擇競爭策略時，可利用戰略成本管理的成本信息先分析各自醫療服務所處市場的生命周期和市場份額等情況，再確定其應采取的戰略。與傳統的成本管理相比，戰略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢，是全方位、多角度突破企業邊界的成本管理。傳統成本管理重在成本節省，而戰略成本管理重在成本避免，立足預防。傳統的成本管理只重視明顯的成本因素，如材料費、藥品費及管理費用等，而忽視了隱含的成本因素，如市場開拓、內部結構調整、醫院規模、文化等，因此它不能全面揭示醫院成本的真正構成，其成本信息不能幫助管理者有效地進行戰略決策。醫院要將成本管理的對象從內部延伸到外部；將成本管理從日常經營管理提升到戰略管理；創新成本管理的方法和手段；實行從戰略角度研究成本形成與控制的戰略成本管理。

總之，醫院進行成本管理，是醫院經營管理的一項極其重要的內容和手段，是個新課題。如何使醫院成本管理的方法，更好地適應醫療事業的發展和科學管理的要求，需要探索和付出艱辛的勞動。

參考文獻

1 王英.醫院實行科室成本效益核算模式的探討.煙臺市職業病醫院，2003，1

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