摩托羅拉全球失利的警示意義

近日，摩托羅拉手機業務增長乏力，造成整體利潤下滑，一時間關于摩托羅拉的爭議成為備受矚目的焦點。自1998年被諾基亞奪去無線通信行業老大的位置之后，摩托羅拉一直致力于收復失地，加里克斯把擴大市場占有率作為首要任務，此戰略下，摩托羅拉迅速陷入市場份額上升、營運利潤率卻不斷下降的怪圈。

現在，摩托羅拉采取的大換員、大換班，顯然只是皮毛之策，難以挽救現今尷尬局面，掌門人詹德痛定思痛后道出：“我們不能只是為了市場份額而追求市場份額?！币徽Z驚醒夢中人，此語一出，給眾多國際巨頭、尤其是現在的中國企業以深刻警示。

沒有利潤的“老大”價值有多大？

利，自從商業社會以來，無不成為眾多資本家追求的根本，有利潤才能維持企業長遠發展，才能基業常青，實現資本在企業產銷運營體系的高速運轉；市場占有率，企業做大做強的體現，它可以成為在整個行業、競爭者中引以為傲的資本，這也是眾多企業，包括國際巨頭以及中國眾多企業夢寐以求的理想。強大的市場份額，往往像烏鴉嘴里的肥肉，引起群狼絞盡腦汁，眾起紛爭，于是各種不惜頭破血流的價格戰、終端戰等種種戰術戰役此起彼伏，惟一目的即是搶奪競爭對手的地盤、成為行業老大。

這往往是現代眾多企業的通病，以超大的規模和超高銷量看似傲踞壟斷寡頭位置，而往往忽視了此舉背后所付出的沉重代價——利潤的急劇下滑，所謂爭個外表光鮮，內心卻在汩汩流血。此現象癥結在于往往忽視了“利”與“市”的關系，有“利”才有“市”，“利”為“市”的根基，一味舍利求市，無異于舍本逐末，成為無源之水，使企業難以持續發展。這就是為什么家電企業在價格爭奪戰后，總有海信、長虹等為首的企業幡然醒悟，避開盲目求“市”的競爭怪圈。

魚與熊掌如何得兼？

那么“利”與“市”可否兼得又如何兼得呢？答案首先是肯定的，要想實現“利”“市”共存，我認為首先，企業必須制定符合自身發展狀況的模式，改變觀念，在穩定“利”的基礎上，再求“市”的發展，不同模式，都有可能獲得“利”的積累。如福建達利食品采用跟進模式，通過多品類百花齊放，達到快速做大企業的目的。同樣，四川食品集群大多來自地方傳統特產，使康師傅、統一等大企業很難滲透進來，慢火細燉，看似市場擴張力度不大，其實是銷量激增的隱形冠軍。相反，若不符合企業實際，盲目求大而全，則會難保利潤長久，2002年進入大陸調味品界的天浩圓，由瞬間爆發到快速跑馬圈地，一味追求速度，而未能考慮新生品牌的承受能力，導致整體戰略受挫。所以，知己知彼的戰略模式在穩“利”擴“市”過程中顯得尤為重要。

其次，企業應該學會運用價值戰，有效實現利潤增長。眾所周知，價值是生產商品所需社會必要勞動時間的多少，更是消費者愿意為此付出貨幣的多少，與時俱進挖掘消費者需求點，創新產品品質，提升品牌文化內涵，是價值戰的核心。在占據方便食品較小份額且競爭激烈的方便粥類市場，海南心靈粥鋪通過營養滋補鴿粥、充滿人文關懷的品牌文化內涵，利用價值提升，掀起搶購熱潮。

最后，我們必須看到，要敢于突破傳統營銷思維，擴“市”并不是一味地通過多種營銷方式和手段擊敗競爭對手，而是要聯合廣泛的共同力量創造整個行業新的優勢與持續健康發展。眾所周知，在全球化的手機制造業中，摩托羅拉的對手都具有強大的資源與模仿成功的能力，小小的價格戰對小企業有殺傷力，但對這些巨頭卻不能構成威脅，長此以往不僅對于企業本身是條不歸路，更造成顧客對整個行業品牌忠誠度的降低，平均利潤更趨于惡化。比如，在食品界，維維曾開創豆奶品類的先河，但維維的成功并沒有帶動品類整體的發展，致使整個市場處于停滯不前的狀態。所以聯手競爭者，協同創新，提升利潤，將對行業的發展起著積極作用。

但愿更多企業悟出舍“利”求“市”之痛，走出價格戰誤區，開創“利”“市”兼得的新局面。